企业高层管理人员的选聘都采取从组织内部提升的方法

第一章 高层管理人员的薪酬体系

第一条

高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考

核和评估，其薪酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。

第二条

年薪核定基准

各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业务拓展等指标。（薪酬相关）

第三条

年薪制构成

年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资

第四条

标准管理副所长、发行副所长业绩收入

业绩收入核算额 = （所职工当年人均年收入 × R1 ） + （分管部门创收产值核算额 × 0.5%）

业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数

R1：为调节系数，取值0 ≤ R1 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。

分管部门创收产值核算额：指年底在12月31日之前客户实际汇到标准所帐上的现金总额为准。

第五条

总工业绩收入

业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） +

A × 60%｝ × R2

业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数

A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 50%）+ （标准管理部门职工当年人均年收入 × 50%）

R2：为调节

Tracy Zhang 商业周刊/中文版 副总经理 贝多广 中国国际金融有限公司 董事总经理 毕学文 中国国际金融有限公司 执行总经理 博汉杰 波士顿环球报 驻中国代表

蔡金青 博然思维集团有限公司 合伙人

蔡金勇 高盛(亚洲)有限责任公司 董事总经理 曹树澎 宾利北京 Marketing Director 市场总监

陈东 中国人寿资产管理有限公司 投资研究中心总经理 陈发 瑞士苏黎世保险公司北京代表处 首席代表 陈菁 盛和联萱 市场总监

陈立辉 Greenbridge Capital Limited 合伙人 陈丽婷 中华职业精英网 企业关系经理

陈绮 上海浦发银行总行公司及投资银行总部 高级经理 陈十游 中国国际金融有限公司 董事总经理

陈伟湘

高层管理人员绩效考核（一)

1 董事会关键绩效考核指标

3 4 总经理绩效考核指标量表

被考核人姓名 考核人姓名 指标维度 KPI指标 净资产回报率 财 务 类 成本费用利润率 年度发展战略目标完成率 内部新业务拓展计划完成运营率 类 投融资计划完成率 客 市场占有率 主营业务收入 利润额 总资产周转率 权重 绩效目标值 考核得分 职位 职位 总经理 董事长 部门 部门 户 品牌市场价值增长率 类 学习发展类 客户投诉次数 核心员工保有率 员工流失率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 考核期内主营业务收入达到____万15% 元 10% 考核期内利润额达到____万元 考核期内总资产周转率达到____%以5% 上 考核期内成本费用利润率达到____%5% 以上 考核期内年度企业发展战略目标完10% 成率达到____% 考核期内新业务拓展计划完成率在5% ____%以上 考核期内投融资计划完成率在____% 以上 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 考核期内品牌市场价值增长率在5% ____%以上 5% 考核期内控制在____%以内

公司高层管理人员职能描述

1.1 总经理

直接上级：董事长

直属下级：测控技术分公司总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、总经理办公室主任、人力资源部经理、市场部经理、船用黑匣子事业部经理

本职工作：制定和实施总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作；实现公司经营管理目标和发展目标。 1.1.1 岗位职责：

a) 负责组织拟定公司年度经营计划，并确保完成年度经营计划所提出的各项指标： b) 负责组织确定产品发展方向，组织制定、实施新产品开发计划；负责设计任务书的签发；

c) 负责组织政治建立适应公司发展的市场营销网络，重点培育大客户；在懂事长的授权范围内负责公司销售合同的签署；

d) 负责公司财务管理工作和资金运行管理工作；

e) 围绕定位产品组织工艺研究和批量化生产研究，建立完善的生产体系；负责 生产任务书的签发；

f) 全面负责产品的质量管理工作，负责持续改进直接量管理体系的有效性，负责管理评审工作；负责公司产品质量证明文件的签署；

g) 负责组织策划公司组织机构及各部门岗位设置；组织制定各岗位的职责，任命各部门负责人；负责公司副总经理及负责人的推荐和提名；

h)

高层管理人员考核方案

（标配版）

一、考核维度

本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果：

（1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。

（2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 管理绩效 周边绩效 权重 60% 20% 20% 考核主体 直接上级 直接下级 备注 季度得分的算术平均 相关部门同级人员 详见附件 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数*20%+周边绩效考核分数*20%

无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%，无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30%

二、考核程序

1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核；

2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划；

3、行政策划部将考核结果整理归档。

三、考核表格见附件

附件一：管理绩效考核指标定义表 A 评

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安全管理文书

推行企业内部安全管理人员派驻制

日期：__________________ 单位：__________________

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推行企业内部安全管理人员派驻制

落实企业安全生产主体责任，需要加强企业的安全生产管理队伍建设，建立有效的安全管理机制。从实际情况看，由于企业除安全生产部门内部的安管人员外，其他安全生产管理人员（以下简称基层安管员）大都分布在车间（工段），他们在安全生产工作中业务上接受企业安全生产部门的指导，而日常工作主要由车间（工段）管理。这种管理模式下，在生产与安全发生矛盾时，基层安管员一般都要受命于车间（工段）负责人的指挥，在一定程度上安全管理工作会受到影响。

在现行企业基层安管员的管理体制下，由于基层安管员的人事、劳资、福利以及其诸多方面都是由车间（工段）直接管理，他们对在生产过程中发现的安全隐患与生产进度指标发生碰撞时，就可能产生畏难情绪，不敢大胆工作；另外，由于管理层级的关系，基层安管人员除参加正常的安全例会和普通的安全培训、教育外，在安全知识和业务能力的提高上也存在一定的障碍；再次，基层安管员的地位不高，在生产过程中的监督检查力

跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析

刘桂素

(天津市信息中心,天津300201)

摘 要:伴随全球经济的发展,跨国经营企业对外派人员的需求量日渐增加,选择合适的外派人员已成为决定跨国经营成败的关键影响因素。为此,跨国经营企业外派人员的甄选要从具体需求出发,分析外派人员的外派模式和来源,从而制定出外派人员甄选的标准,并提出相应的甄选方法、选择方案、应注意的问题以及自己的学术主张,以期能为跨国经营企业外派人员的选择提供有益的参考。

关键词:跨国企业;外派人员;甄选

中图分类号:F717 文献标识码:A 文章编号:1005-1007(2008)10-0043-05

Abstract:With t he develo pment of g lobal economy,mult inat ional enter prise's demand for dispatched per sonnel gr adually incr eases.Selecting suitable dispatched perso nnel has been a key influencing facto r w hich det ermines the success of t he

从技术人员到管理人员的转变之我见

尊敬的各位领导、同事们：

下午好，很高兴能有机会在这里与大家交流工作经验与学习心得。今天我想谈谈如何从技术人员顺利转变为管理人员。劳人处给的题目是“从技术骨干到领导干部的转变”，我觉得自己既不是技术人员，又不是领导干部，所以改为从技术人员到管理人员的转变。我今年4月份通过局中层干部竞聘，真正走上了管理岗位，几个月下发现从技术人员转岗到管理人员并不是想象中的那么简单。我觉得要顺利从技术人员转变成一个合格的管理人员要从以下几个方面着手。

首先，调整心态，转变思维模式。技术岗和管理岗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心态的调整与思维模式的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，要充分意识到角色调整后新的角色对自身的要求，要深刻领悟管理者和技术者的差异，真正了解做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。尤其是中层干部，上要对领导负责，下要对职工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，协调好上上下下的关系。

其次，学会如何授权，合理的分派工作，也就是将份内的若干工作交托给下属去做。作为一个管理者，无须事必躬亲，应该做到大权独揽、小权分散，授予下属相应的自主权和行

战略方面：

1. 请您简要介绍一下二航局未来的发展目标是什么？对未来二航局的战略定位有何

设想？

2. 从您的角度，如何定位路桥，水工，市政，隧道等业务在集团业务组合中的地位？

如何有效地管理各个子业务的发展？哪些业务将会成为二航局今后发展的核心业务？那些是集团管理层参与经营的，那些是仅限于追求投资回报的？

3. 路桥建设是二航局未来发展的重点领域，对该领域的发展（业务类型、盈利模式

等）有何设想？

4. 还有哪些产业可以考虑作为二航局进一步多元化发展的方向? 5. 现有的哪些产业是您希望能够逐步退出的？

6. 二航局在业务领域向国际化探索方面的总体思路和策略如何？

7. 您对局总部的管理职能如何定位？是专注于投资运作，还是介入实业经营？您认

为上述两类职能对本部的能力有何不同的要求？

8. 二航局良好的政府关系资源对企业发展的作用？在市场化程度不断加深的情况

下，二航局如何发展和利用政府关系？在未来3-5年内，政府资源与企业的市场化运营孰轻孰重？

9. 目前国内和国际上哪些类似企业和二航局构成竞争关系？竞争程度如何？二航局

如何应对竞争？

10. 在二航局各业务领域存在明显相关性的情况下，如何界定、培育和发展二航局的

核心竞争能力？

11. 由谁将公司

企业发展创新沙龙活动策划思路第一场沙龙主题探寻我们的竞争优势1）掌握电池市场规模及今后发展的可能性，竞争者的强弱状况，如何把握企业在未来十年中所处的不利地位？

2）如何构筑对其他竞争者的竞争优势？

3）我们目前有哪些竞争优势，如何努力增强这些优势？

4）如何扩大新的需求？

5）如何扩大客户的选择幅度、范围？

6）如何比竞争者更能满足客户的需求？

7）如何比竞争者更快满足客户的需求？

8）如何在不降价或小降价的情况下继续扩大市场占有率和保持住利润？

第二场沙龙主题谁动了我的奶酪阅读材料一

<谁动了我的奶酪>讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻。故事中的四个角色表现了我们多面的人性：嗅嗅：能够及早嗅出变化的气息

匆匆：能够迅速开始行动

哼哼：害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟

唧唧：当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到他，因为我们相信，他会带给我们美满和喜悦。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对他产生信赖心理，甚至成为他的附庸；这时如果我们忽然失去了他，