管理学基础情景与分析答案

管理学作业：

领 导 情 景 论 的 研 究 进 展

西安理工大学 经济与管理学院 企业管理

研1225班

1212021239

夏

2012年9月

领导情景论的研究进展

情景论认为，并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处的情境的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

一、菲德勒的权变领导理论

菲德勒（1922——）是美国著名的管理学家权变理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威，正如他本人所说，权变模式并不是全新的。他是在广泛吸收多种领导理论成果的基础上开始创造的，菲德勒的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的。

权变理论学派是在70年代形成的一个管理学派，他们把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，他们也认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。这开创了西方领导理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新方向。在管理对象和管理目标保持不变而环境发生变化时，原有的管理方式已经不适应新的环境条件了，因此管理方式就要改变。当管理对象发

篇一：管理学基础导学案例分析(含答案)

案例1、升任公司总裁后的思考

问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？

答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2、管理理论真能解决实际问题吗

答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所

《管理学基础》案例分析

三、王总的目标管理做法

北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。

问题：

1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？ 2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？

四、我们愿意加班

卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有

管理学基础导学案例分析

第一章案例分析

案例1：升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。

郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报

2011电大《管理学基础》试题与答案

单项选择

1在管理技术上，现代人力资源管理( )。

2某企业生产某产品的固定成本为50万元，产品单价为80元，单位可变成本为30元，则其产量达到（ ）件时，企业才不亏损。

3在管理体制上，现代人力资源管理属于( )。

4( )不属于人力资本投资支出的形式。

5．20世纪初期，有一位社会学家提出了建立“理想的组织模式”的设想，他就是（ ）。

6( )是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。

7管理的最终目的是（ ）。

8下列不属于售前服务的是( )。

9在管理策略上，现代人力资源管理是( )。

10( )属于企业的基本活动。

1

11梅奥等人通过霍桑试验提出了不同于古典管理理论的新观点和新思想，创立了（）

12授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的（）原则

13管理科学学派中所运用的科学技术方法，最早来源于（ ）。

14计划工作的核心是（ ）。

15差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和( )。

16企业管理的核心是( )。

17古典管理理论认为人是（ ）

18在管理形式上，现代人力资源管理是( )。

19

案例1 丰田公司的职工管理制度（复习指导） 1：本案例突出体现了哪项管理职能？ 答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。 2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。

案一1 郭宁升任公司总裁后的思考（管理学与管理学）

问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该

案例1、升任公司总裁后的思考

问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？

答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2、管理理论真能解决实际问题吗

答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所

《管理学基础》

黑龙江生物科技职业学院

目 录

第一部分 复习思考题

第一章 管理与管理学

第二章 管理思想发展的演变过程 第三章 管理的基本原理和方法 第四章 计划职能 第五章 组织职能 第六章 领导职能 第七章 激励 第八章 控制职能 第九章 企业及企业组织 第十章 企业经营管理 第十一章 企业生产及质量管理

第二部分 模拟练习题

模拟练习题一 模拟练习题二 模拟练习题三 模拟练习题四 模拟练习题五

第三部分 案例分析

【案例分析一】 管理是一门艺术 【案例分析二】 沈经理的报告 【案例分析三】 靠“企业宪法”治厂 【案例分析四】 升任公司总裁后的思考 【案例分析五】 以诚信取人的世界船王 【案例分析六】 人生“充电”

【案例分析七】 从总裁推荐的文章看学习型组织的构建 【案例分析八】 目标责任管理法

《管理学基础》课后练习 第 2 页 共 9 页

【案例分析九】 权威=懂行+廉洁 【案例分析十】 培养人才, 三星之本 【案例分析十一】王永庆用人的两大法宝 【案例分析十二】 三九企业的组织

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《管理学基础》

黑龙江生物科技职业学院

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目 录

【案例1-1】 摩西审案

【案例1-2】 麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡 【案例2-1】 金融航空母舰花旗银行 【案例3-1】 白沙的简单管理 【案例3-2】 太阳不落的销售帝国 【案例4-1】 “价格屠夫?之称的格兰仕 【案例4-2】 目标管理三阶段 【案例4-3】 乔森家具公司五年目标

【案例4-4】 开发新产品与改进现有产品之争 【案例5-1】 巴恩斯医院

【案例5-2】 比特丽公司的分权管理 【案例5-3】 温特图书公司的组织改组 【案例5-4】 方正电脑公司的绩效管理 【案例6-1】 哪种领导类型最有效 【案例6-2】 提升

【案例7-1】 无效的激励不如不激励 【案例7-2】 直销公司 【案例7-3】 沃尔玛文化 【案例7-4】 ?421?机制

【案例7-5】 布拉德利服装公司的人员激励 【案例7-6】 海尔文化

【案例8-1】 苏南机械有限公司

【案例9-1】 企业制度创新的范本----黎明集团 【案例9-2】 富铜公司破产 【案例10-1】海尔经营战略 【案例10-2】液态奶行业营销管理 【案例10-3】丰田公司

案例分析

当A·P·斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利·福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。

当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。

斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来---五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”

这项被斯