海尔公司的激励模式

海尔对赌激励模式详解

作者︱任华 韩海良 贾春娟来源︱《中国人力资源开发》 2015.10

随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。 一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。

海尔实施了以“小微

海尔对赌激励模式详解

作者︱任华 韩海良 贾春娟来源︱《中国人力资源开发》 2015.10

随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。 一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。

海尔实施了以“小微

应用文书

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《海尔模式》内容摘要

第一讲 海 海尔特色的企业文化 1.海尔的主要业绩 2.什么是企业文化 3.企业文化的作用

第二讲 企业文化的内容及特征 1.企业文化测评指数 2.企业文化的内容

第三讲 如何创建优秀的企业文化 1.海尔企业文化的三个层面 2.三个层面的相互关系 3.海尔核心价值观的建设

第四讲 企业文化的传播方式及传播系统 1.企业文化建设的第一倡导者 2.企业文化的传播方式及传播系统 3.企业文化建设的系统

第五讲 海尔管理的四个发展阶段 1.海尔管理的第一阶段 2.海尔管理的第二阶段 3.海尔管理的第三阶段 4.海尔管理的第四阶段

第六讲 OEC 管理法

1.海尔发展定律——斜坡球体论

2.现代管理思想与管理思维

3.OEC 管理法的基本思想

4.OEC 管理法构成

第七讲 OEC 管理法表现形式与运行程序 1.OEC 管理法的表现形式 2.日清工作三个原则 3.日清工作的两个目的 4.OEC 管理法运行程序

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第十五讲 动态晋升体制 1.设立各种奖项

2.三工并存 动态转

西 南 大 学

分销渠道管理论文

题目 海尔集团分销模式分析

学 院

专业名称 工商管理

姓 名

指导老师

二009年12月8日

目 录

一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位………………………. 3 二、海尔的分销渠道现状……………………………………………….6 （一）渠道结构分析………………………………………………….6 （二）渠道成员分工………………………………………………….7 （三）典型的海尔模式商业流程……………………………………8 （四）伙伴型关系营销渠道的研究…………………………………8 三、海尔集团分销模式利弊分析………………………………………9 （一）海尔分销模式的优点…………………………………………9 （二）海尔分销模式的弊端…………………………………………10 四、海尔集团分销模式变革的建议……………………………………11 （一）创新营销观念……………………………………………………11 （二）建立战略联盟，解决渠道商冲突…………………………. ……12 （三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道…………………

海尔冰箱的pest环境分析

企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制定并实施企业的发展战略。自从中国加入WTO以来，强化企业发展战略的理论、方法，制定科学的指导作用的企业发展战略，对一个企业来说变得更加重要。 下面我们以海尔冰箱为例，进行pest分析。所谓“pest分析”是指通过对政治要素、经济要素、社会文化要素、科技要素四方面进行分析，来确定环境对海尔在冰箱这一块的发展过程的影响。

1． 政治法律要素 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 1999年，江泽民同志视察海尔集团后，对海尔的发展成果和创新精神给予充分的鼓励和肯定，张瑞敏向江泽民同志汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江泽民同志说：“我看完全行！” 在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理，企业发展。在国内，也是守法企业的代表。

2． 经济要素

海尔管理模式简析

一、企业概要

（一）企业简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。

(二)企业发展历程

1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市 破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。

（三）企业文化

1.海尔的核心价值观

(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求

海尔正在探索实践“人单合一”双赢模式，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”（下称“三化”）的战略主题指导下，搭建开放的平台生态圈体系，并将员工从命令执行者转变为创业者，为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵，这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。

李培豪 2015/1/6 10:36:42

人单合一

“人”即员工，“单”是用户需求、不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

李培豪 2015/1/6 10:36:49

双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。

李培豪 2015/1/6 10:37:00

要做到这一点，就要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成企业与员工之间关系的一个新格局：即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员

海尔正在探索实践“人单合一”双赢模式，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”（下称“三化”）的战略主题指导下，搭建开放的平台生态圈体系，并将员工从命令执行者转变为创业者，为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵，这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。

李培豪 2015/1/6 10:36:42

人单合一

“人”即员工，“单”是用户需求、不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

李培豪 2015/1/6 10:36:49

双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。

李培豪 2015/1/6 10:37:00

要做到这一点，就要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成企业与员工之间关系的一个新格局：即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员

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浅析青岛海尔公司的偿债能力

作者：周敏

来源：《农村经济与科技》2016年第22期

（安徽三联学院 财会学院，安徽 合肥 230601）

[摘 要]本文重点对青岛海尔公司的偿债能力进行分析，利用财务指标分析了该公司的短期偿债能力和长期偿债能力。最后，针对该企业在偿债能力方面存在的不足之处给出建议。 [关键词]青岛海尔；偿债能力；财务指标 [中图分类号]F406.7 [文献标识码]A

随着经济体制快速的发展，债务管理已经变成一种重要的商业筹划模式。企业利用负债经营，能够带来财务杠杆收益，但同时也会带来财务风险。 1 青岛海尔的偿债能力分析

偿债能力分析可以从不同的角度分析利益相关者的利益，从债权人角度来说，企业需要有充分的偿还能力才能保障债权的安全。根据该企业历年的数据，利用财务指标判断其短期偿债能力和长期偿债能力。 1.1 短期偿债能力分析

通过新浪财经网站，对青岛海尔公司近五年的短期偿债能力指标选取了流动比率、速动比率和现金比率，具体见表1

案例2：林肯电气公司的激励制度

在1992年7月的最后一个星期五下午，DonaldF.Hastings成为林肯电气公司的董事长和首席执行官，兴奋（经过38年的奋斗终于达到职业生涯的顶峰）还不到半个小时，他就得知了一个令人震惊的消息：公司在欧洲、亚洲、拉美的经营部门亏损巨大，以至林肯公司可能拖欠贷款，并可能无法支付公司在美国本土员工的年终奖金。尽管美国国内经济疲软，但是林肯公司在美国的经营状况却很好。公司的3000名美国工人预计将得到共计5000万美元的年终奖金。由于这笔奖金是公司成功的生产经营活动的基础，DonaldF.Hastings知道，如果正在拖欠贷款的话，公司可能无力支付这笔奖金，但是，如果不支付这笔奖金，则可能导致整个公司面临解体。

为了理解这份奖金为什么如此重要，你必须了解有关公司的一些状况。林肯电气公司是由John.C.Linclon在1895年创立的，总部在美国的克利夫兰市。几十年来，公司一直在弧焊产品的生产制造居于世界领先地位。19世纪50年代，美国有50多家弧焊产品生产制造商在进行竞争，今天只有6家主要的生产商生存下来。大多数的公司，包括GE、西屋电气公司都撤出了这一业务领域，主要的原因就是林肯公司以有竞争力的价格和出色的