人力资源公司风险预测与规避

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新法下的人力资源操作与风险规避指引手册

● 课程背景

《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，中国劳动争议网在组织专家编写《新法下的人力资源操作与风险规避指引手册》（点击了解内容）的基础上，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。

● 课程大纲

第一部分、

人力资源逆向选择的规避

首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业

人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，安排使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型薪酬管理，对绩效显着、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经培训督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗培训，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，培训后重新考核上岗。

再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环

最全的hr法律资料

人力资源法务师职业认证办公室人力资源法务师职业认证办 招生函〔2012〕

2012 年《人力资源法务师》国家职业认证报考通 知------

企业最紧缺的人才，企业最实效的岗 成就新时代企业管理 HR 法务专家

位

各企事业单位： 随着国家人力资源和社会保障的相关法律，法规的正式实施，企业与劳动 者之间的劳资纠纷再所难免，给人事管理者带来颇多麻烦，企业败诉案件中有 80%以上是与企业规章制度不完善及相关法律知识匮乏有关，企业的管理层和人 力资源部门迫切想了解和加强处理相关劳动法律事务的能力和技巧，在国外众 多大型企业中， 有近 90%的人力资源管理部门拓展了法务服务， 市场对人力资源 法务方面的专业人才需求迅速增加，目前中国人力资源法务人才的市场缺口达 到 100 万人以上，为此国家人力资源和社会保障部中国就业培训技术指导中心 国家职业培训项目管理办公室推出了《人力资源法务师》取证培训项目。 《人力资源法务师》课程是运用和结合人力资源和社会保障法律法规作用 于人力资源管理过程，使人事管理科学化，规范化为企业及劳动者合法合理解 决相关的劳动纠纷。让学员在最短时间学习并掌握人力资源管理法务知识，破 解劳资关系，为企业减少管理成本。人力资源

新法下的人力资源管理制度设计与风险规避

课程背景

《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，中国劳动争议网在组织专家编写《新法下的人力资源操作与风险规避指引手册》（点击了解内容）的基础上，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。

课程大纲

第一部分、企业应对策略

一、新法下人力资源工作的新思路 （一） 劳动合同的订立

1、签订劳动合同对企业的利弊； 2、规避无固定期限合同的续签； 3、企业订立劳动合同的常见误区。 （二） 员工的招聘

1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;

2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容; （三

人力资源风险评估

人力资源管理中的风险管理是指人力资源政策制订和实施过程中，由于内外在因素，造成人力资源政策无法实现其目标的风险，如人力资源规划风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等，有些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。结合公司人力资源管理流程及六大模块，人力资源风险及控制主要表现在以下几个方面：

? 人力资源规划风险及管控：企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，其影响是十分重大的，

规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险。

主要风险 风险管控 人力资源需求信息、供给信息及其他信息不准确、1. 人力资源需求和供给信息必须由相关责任人签字确不相关等，造成人力资源规划不科学，不合理；认，同时明确责任，人力资源部必须核实； 相关岗位设计不合理，岗位人员胜任能力不足；2. 人力资源规划的相关内容、政策必须建立有效的信人力资源规划总量失衡，影响企业用工需求，导息传递渠道，使相关信息能有效传递至部门及员工，致企业运作不正常。 以防人力资源规划的顺利进行。

? 人员招聘（含离职）风险及管控： 主要风险 1 招聘： 1.1 信息不对称：求职者为获取职位可能会采取一些

人力资源风险管理

第一讲 人力资源三个重要定义的内涵（上）

在人力资源管理的问题上，很多企业更多关注的是如何招聘、如何培训，如何制定绩效和薪酬等，而往往忽略了作业中存在的风险。

理解人力资源三个重要定义的内涵

每一项管理都是既带来好处，也存在风险的。

什么是人力资源

1 人

人具有三个特点： ◆ 要能够创新；

◆ 要能够生产，即具有制造的能力；

◆ 要有思维，能够认识环境、改变环境。 因为人具有这三个特点，所以应该思考：你是否利用了员工的创新能力？员工的生产制造能力如何？员工在思考什么？员工是否思考过企业和员工之间的关系？是否思考过企业和员工、员工和管理者之间的关系？员工是如何思考的？员工是否适应这个环境？是否想去改变这个环境？是否做过这样的事情？

2 力

“力”包括两个方面：第一是智慧力；第二也是最为关键的，是作用力。 ◆ 智慧力 ◆ 作用力

3 资源

所谓资源，其实就是“人”和“力”所在的依附体，也可称为载体。

4 人力资源的内涵

人力资源具有如下几个特性： ◆ 时间性

通过具体的劳动创造价值，这样的人力资源才是有用的。人力资源具有时间性，因为人力资源价值的形成不可能是立竿见影的，可能要经历漫长的成长期。例如，如果一个人读书读到

1.目的和依据

为规范万企共赢的人力资源规划工作，通过研究公司既定的发展战略，对其进行组织诊断，我部门初步勾勒出了公司组织体系和结构设置的框架。在此基础上，经过深入分析，我们认为对于公司的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。

根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。

⒉适用范围

适用于万企共赢各部门及各下属单位。3.基本原则

(1）人力资源保障原则:人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。

(2）与内外部环境相适应原则:人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

(3）与公司战略目标相适应原则:人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。

(4)系统性原则:人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

(5）企业和员工共同发展的原则:人力资源规划应能够保证公

人力资源安排问题

摘要

本问题是针对PE这家电力工程技术公司人力资源分配的问题。

PE是一家中美合资的电力工程技术公司，现有41名技术人员。该公司承揽了来自四个客户的四个不同项目，作为其收入的主要来源。因为人力资源有限，同时又要满足不同客户、不同场地、不同项目的需求。所以在专业人员结构符合客户的要求下，合理的分配现有的技术力量，使得公司直接收益最大已成为每个公司亟待解决的问题。本文就是针对某一公司在承接四个项目工程时的人力资源如何安排使得直接收益最大这一问题进行建模。

本文建立模型主要依据公司的人员结构及工资情况、各项目对专业技术人员结构要求、以及不同项目和各种人员的收费标准三个限制要素。将决策变量（公司收益）、目标函数、约束条件运用数学符号以及数学式子表示出来。由于问题中的限制条件较多，这在一定程度上增加了决策变量的波动性。公司利润说到底还是个极值问题，然而这个极值往往是在可行域边界上取得，所以单纯利用微分方法不利于我们求解。综合考量后，我们决定运用常见的数学规划方法建立数学规划模型，而这一方法是最简单有效的。最后利用数学建模常用软件Lingo进行求解，得出结论。

但是，由于建立模型之初我们的模型假设排除了一系列的干扰因素，而这些在实际问题中都极有可

人力资源供给预测的方法

技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法 对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分

门别类，划清不同职位的级别； （2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。

接续计划法 主要用亍组织内部特定职位候选人的确定 （1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，

（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。

市场调查预测法 对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第

一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势

人力资源需求预测步骤：

1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法

现状规划法

人力资源供给预测的方法

技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法 对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分

门别类，划清不同职位的级别； （2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。

接续计划法 主要用亍组织内部特定职位候选人的确定 （1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，

（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。

市场调查预测法 对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第

一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势

人力资源需求预测步骤：

1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法

现状规划法