王经理的困惑案例分析

经理的困惑案例分析报告

第一部分 背景介绍

2004年3月12日某医院工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送至经理室。经理对报告中提到的两个企业情况颇为困惑：

1） 甲制药厂：是专门生产输液原料的，2002年产销不景气，库存大量积压，

货款不断增加，资金频频告急；而2003年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面则扩大销售，减少库存，但为何报表反映的利润2003年却比2002年下降？

2） 乙制药厂：也是生产输液原料，2002年经营状况良好，2003年市场不景

气，销售量比2002年下降，为何报表反映的利润等经济指标要比2002年还要好呢？

被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将两个工厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。

甲制药厂的有关资料如表1所示：

表1 利润表 单位：元 摘要 销售收入 减：销售成本 销售费用 净利润 期初库存数 本期生产数 本期销售数 期末存货数 2002年 1,855,000 1,272,000 8,500 498,000 16,000 72,000 53

王鸣的困惑

王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇

1

为心动，但仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。

公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况

汉堡王食品制作流程

汉堡制作流程（以普通汉堡为例，根据表5A 三明治配料）： 1. 备料：从冷库拿牛肉饼（2盎司、3.6盎司）、一对圆面包、一些调味品；

2. 牛肉饼和圆面包放在连续链上，传送经过红外线烤机（肉饼80秒，面包40秒）；（经过询问汉堡王世贸店的值班经理王韬，目前肉饼从冷库里拿出到烤好的时间为60s，烤面包机10秒内就可以把面包烤好）

3. 肉饼和面包放在蒸汽板上保温存放（至多十分钟）；

4. 从蒸汽板上拿下肉饼和面包，抽出包装纸，把面包放在包装纸上，把面包上半部分取下，将腌制品放在肉饼中央，挤上番茄酱和芥末，重新放上面包上半部分，包上包装纸；（共耗时约18秒） 5. 将面包放在微波炉中加热。（耗时12秒）

放入微波炉中加热。（12S） 标记，送入滑道

取出面包上、下部分，牛肉饼 烤机：肉饼80s,面包40s 蒸汽板 面包上、下半部分各自加酱料加肉，合并上下部分，并放进包装纸或盒中（约18秒）

瓶颈分析：

因为汉堡王的特点在于按照顾客的喜好制作汉堡，汉堡都是现点

现做的，在非高峰时期，若蒸汽板上的肉饼和面包足以满足顾客订制汉堡数量的需求，此时汉堡制作的瓶颈在于满足不同客户需求对汉堡进行配料的时间，通常在1

理财经理的案例分析

今年年初我所来一用户来定期转存金额为12万，且开私家车，因此我马上出去做理财营销，客户也表示愿意听听，当时我局推出多种人民币理财产品我便准备推销，但用户第一句话就问我有无风险，我便如实相告风险虽然很小但还是存在，用户马上打断谈话说只要有风险便不会购买。

案例二：

刘先生一直是我服务的一位客户，在本地地方税务局工作，国家公务员，科级干部。51岁，收入较高且稳定，家境殷实。受2007年A股大牛市的影响而购买偏股型基金。他在A股指数5000点左右时买入了好几万元的基金。买入后时间不长，曾增值几千元，随着2007年10月以来的指数大幅度回落，至今所剩资产净值大约有60%。他期间多次打电话问过我大盘的情况，觉得无法忍受亏损。

案例三：

客户情况介绍: 该客户是一名工厂退休职工，年龄在60岁左右，月收入大概在1200元左右，家里基本没什么经济负担，孩子都在外地工作并已成家，住房问题都已解决，家庭基本没有什么大的开支。2007买了基金，占资产总数的70%以上，后来资金被严重套牢，最多亏损达50%多。

理财经理的案例分析

具体情况就是,我有一个大用户,是相当保守的那一种,平时只是存定期存款,我也给他讲过有关通货膨胀的问题,但是他告诉我,只想本金安全,

教师心理健康案例分析——年轻班主任的心理困惑

案例：

我是一个年轻教师，工作三年多了，作为班主任一看到学生不听话就总想发火，而且又要面对沉重的升学压力，孩子们不急我却我急得经常暴跳如雷。虽然工作成绩家长和学校都是很认可的，但我不满意自己在这个过程中发了火，如果我不发火，工作是不是更好做呢？或者不发火，工作一样能够完成，那又何必增加学生和我之间的隔阂呢？ 分析：

人格魅力最重要，发火不发火只是外在的表现。一个成功的人处世能力高于工作能力。做人要厚道，予人以温暖，润物细无声，说来容易做来难。发火是因为承受压力太大，是一种宣泄的表现。一个能够把握工作、驱动人群去取得好的效益的人确实不是应该随便发火的。你要学会自我减压，别把一些小事看得太重，这样会减少你发火，也不用自己忍得那么苦了。任何一件工作都不是一个人可以完成的，都必须大家相互配合，所以一定要与学生真正建立起愉快的师生关系。一个脾气不好的老师，就会被学生所恐惧，学生不能亲其师，又怎么能信其道呢？话说回来，火该发得发，不发下次还会犯同样的毛病。但，关键要知道发火的目的，发火是为了能尽快解决问题，避免下次再犯同样问题。当然发火要有艺术，要在适当的时候发。要做到收放自如。有时候发火是可以帮别人改

在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？

2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。 这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。

这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。

孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。

零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本。从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。

母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年

张经理的难题---绩效考核案例分析

1、

展览中心现有绩效考核的表格的不足：

① 缺乏具体的考核内容，考核内容太过概括不具体

② 考核主体太过单一，不能客观有效考核出被考核人的实际绩效 ③ 考核项目少，缺乏具体的评分标准及考核细则和说明 ④ 缺乏考核人签名及意见 2、

设计一个新的考评方案

一、 确定考核目的，根据考核目的制定考核内容及标准

二、 以展览中心对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据，确保考核客观、公正、公开、规范，充分发挥各部门负责人、行政部、总经理等人力资源管理权限和职能。

三、 确定考核对象：展览中心一线员工和展览中心管理干部 四、 确定考评的组织和领导，成立考评小组，做到权责具体分明 五、 确定考核关系：

① 员工每年两次考评，每年6月份开展半年度考评，12月份开展本年度考评；管理干部每年一次，12月份开展本年度考评。

② 考评由员工自评、下属评、同事互评、直接主管初评、考核小组终评 ③ 一线员工：员工自评权重占15﹪，部门互评权重占15﹪，直接主管初评权重占70﹪

④ 管理干部：下属员工评权重占15﹪，部门同事间互评权重占15﹪，上级直接主管权重70﹪。

⑤ 展览中心各部门对员工考评有政策制度咨询、执行监督、申

系统集成项目经理案例

分析

SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

系统集成项目经理案例分析

该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。

【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题：

问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因

问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理

问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的

1 项目管理概论

1.1 项目经理的选择

阅读下面叙述，回答问题1至问题3

【说明】

某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人：

甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程； 乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。

丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。

[问题 1]

请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？ [问题 2]

请用200字，陈述你选择项目经理的理由？ [问题 3]

请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？

答题思路： 【问题 1】

没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？ 【问题 2】

针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。 【问题 3】

书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，

案例分析一：《王安电脑公司》

1：根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：根据西方人性假设理论，王安是属于外向性格的人，他的人性观属于“自我

实现的人性假设”。此假设认为： (1)工作可以成为满意的源泉；

(2)人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制； (3)对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小； (4)在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作； (5)在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2：如果用M（积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？

答：如果用M(积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安认为，公司是人组成的，能不能把每一位员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。这个模型中的王安必须处理好以下几个关系：

（1）与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安认为信赖是对部下