平衡计分卡包括哪几个方面的内容

【案例】民营企业的企业管理诊断包括哪几个方面

引言：

如何对该民营企业进行有效的企业管理诊断？首先要明确该公司中存在的问题，在通过与公司高层的交流后，人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑，主要问题包括：1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展。2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化。3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励。明确了目的，下面就是在该民营企业的企业管理诊断项目中解决这些问题。其中华恒智信从以下几方面对为该民营企业进行企业管理诊断，其中包括：一、企业问题诊断及分析维度。二、针对B公司三大管理困惑的解决建议（1）、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。（2）、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。（3）、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。在对该民营企业进行企业管理诊断的项目中，人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案，给予了该公司很大的帮

3基本理论编辑 概述

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中

3基本理论编辑 概述

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中

平衡计分卡案例 一、 案例说明

（一） 案例

平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。

本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。

（二）局限性

本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。

二、传统业绩指标的缺陷

平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。传统的业绩评估指标存在以下弊端：

（一） 有违权变性原则

业绩的衡量应该能适应环境的变化。例如：在手工环境下，一件产

平 衡 计 分 卡

平衡计分卡作为当前国际上流行的先进管理工具，其思想内涵和科学发展观、正确政绩观正相契合，把它引入中国的党政机关进行“本土化”的处理和使用，能有效规范工作，提高效率，改进服务质量。平衡计分卡“中国化”项目是中澳两国政府合作项目，旨在学习澳大利亚在实施平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，此项目由中组部领导干部考试与测评中心负责具体实施，并在企事业单位和地方政府进行试点，经省委组织部推荐，我市被确定为全国两个政府机关试点之一。

2005年末至2006年末，根据少而精的原则，我市在海南乡开展了平衡计分卡试点工作。2007年初，根据前期试点成效，进一步扩大试点范围，提升试点层次，重点选取了市建设局、市发展和改革局、市经济局、市财政局、市水务局、市交通局、市环保局、市人事局、市林业局、市教育局、市卫生局、市公安局第一派出所、市档案局、市委组织部、团市委等15个不同领域的市直单位及所有的9个乡镇开展试点工作。2009年初，市委、市政府决定在全市范围内推广平衡计分卡。

在中组部考试与测评中心和省委、市委组织部的领导下，在澳大利亚专家、中国人民大学“振邦”团队、北京博思智联管理顾问公司等专家团队的精心指导下，按照平衡计分卡的理念和原理，

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》

案例编号：

案例名称：长寿药业平衡计分卡案例

适用课程：《管理会计理论与实务》

选用课程：适用于MPAcc 等《管理会计理论与实务》与《公司估价》 等相关课程的教学研讨。

关键词：战略地图、平衡计分卡、闭环式战略管理系统

案例摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过 程。作为国有企业，长寿药业面临着内外部诸多挑战。通 过一系列研讨，长寿药业制定了公司战略，并引入平衡计 分卡来实施战略。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战 略地图和平衡计分卡，经过分解认领，形成了部门级战略 地图平衡计分卡。然后，定期举行经营分析和战略回顾会 发现并解决问题。通过3 年多的实践，促进了组织变革， 实现了财务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》

提供单位：中央财经大学

案例作者：刘俊勇：中央财经大学大学会计学院教授； 祝钧萍，于淼：中央财经大学会计学院硕士研究生。 编写时间：2011 年11 月

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》 1

案例正文

长寿药业平衡计分卡案例

摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过程。作为国有企

Example BSC KPI's & Cascaded MeasuresS BSC Perspective KPI's and Cascaded Measures

KPMG Consulting, Confidential Type

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全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》

案例编号：

案例名称：长寿药业平衡计分卡案例

适用课程：《管理会计理论与实务》

选用课程：适用于MPAcc 等《管理会计理论与实务》与《公司估价》 等相关课程的教学研讨。

关键词：战略地图、平衡计分卡、闭环式战略管理系统

案例摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过 程。作为国有企业，长寿药业面临着内外部诸多挑战。通 过一系列研讨，长寿药业制定了公司战略，并引入平衡计 分卡来实施战略。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战 略地图和平衡计分卡，经过分解认领，形成了部门级战略 地图平衡计分卡。然后，定期举行经营分析和战略回顾会 发现并解决问题。通过3 年多的实践，促进了组织变革， 实现了财务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》

提供单位：中央财经大学

案例作者：刘俊勇：中央财经大学大学会计学院教授； 祝钧萍，于淼：中央财经大学会计学院硕士研究生。 编写时间：2011 年11 月

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》 1

案例正文

长寿药业平衡计分卡案例

摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过程。作为国有企

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）

? 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核

和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ? 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战

略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ? 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短

期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 ? 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管

理工具和方法。

平衡计分卡简介

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界

平衡计分卡

——化战略为行动（75年来最伟大的管理工具）

罗伯特 卡普兰 大卫 诺顿

企业业绩评价研究回顾及卡普兰和诺顿的理论贡献 ——《平衡计分卡：化战略为行动》 王化成 一、传统的企业业绩评价系统存在的问题

1、 环节单一：企业的运营是一个持续不断的改进过程。与之相适应的企业 也应当是一个持续不断的动态循环。传统的企业业绩评价

仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功能，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。为现代企业管理的业绩评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期（每日、每星期、每月、每季度或每半年），提高评价信息在企业管理中的即使乡和相关性。

2、 广度不够：企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。

3、 深度不足：企业不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂 的内部环节和层次会计信息和指标是对企业运营的一

种综合、抽象的反映。传统的企业业绩评价在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，也就难为业绩改