酒店财务预算表格

内销产品销售收入成本预算表预算单位名称：序 号 单 位 单价 直营 分营 直营 销量 分营 代理商 1-11月累计实际情况 产品销售收入 购进成 分营 直营 合计 本单价 代理商

产品名称

合计

一 金卡常规产品线-

小计 二 一卡通产品线

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小计 三 交通产品线

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小计 四 安地产品线

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小计 五 水控产品线

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小计 六 电控产品线

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总

小计 计

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注：要求每个产品线中的每类产品至少3-5选择种主要产品品种，其余可以“其他产品”代表。

内销产品销售收入成本预算表

注：要求每个产品线中的每类产品至少3-5选择种主要产品品种，其余可以“其他产品”代表。

际情况 产品销 产品销 售成本 售毛利 产品销售 毛利率 直营 销量 分营 代理商 合计

2004年基数 12月预计 产品销售收入 购进成本 分营 单价 直营 合计 代理商

产品销售 成本

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利润及利润分配表年 编制单位： 序号 自报预算数 一、主营业务收入 1 其中：出口产品(商品)销售收入 2 进口产品(商品)销售收入 3 减：折扣与折让 4 二、主营业务收入净额 5 减：(一)主营业务收入 6 其中：出口产品(商品)销售收入 7 (二)主营业务税金及附加 8 (三)经营费用 9 (四)其他 10 加：(一)递延收益 11 (二)代购代销收入 12 (三)其他 13 三、主营业务利润(亏损以“一”号填列) 14 加：其他业务利润(亏损以“一”号填列) 15 减：(一)营业费用 16 (二)管理费用 17 (三)财务费用 18 (四)其他 19 四、营业利润(亏损以“一”号填列) 20 加：(一)投资收益(损失以“-”号填列) 21 (二)期货收益 22 (三)补贴收入 23 (四)营业外收入 24 (五)其他 25 其中：用以前年度含量工资结余弥补利润 26 减：(一)营业外支出 27 (二)其他 28 其中：结转的含量工资包干结余 29 加：以前年度损益调整 30 项目 初审数 月 日 初审数 单位：万元 项目 序号 自报预算数 五、利润总额(亏损以“-”号填列) 31 减：所得税 32 *少数股东损益 33 加：*未确认的

公司管理实务表格大全

公司财务预算管理表格

一、预算申请表

编号：月日单位：

审核人：填表人：

二、预算核算办法表

拟定日期：

续表

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公司管理实务表格大全

三、预算表

年月日

四、预算控制表

页脚内容141

公司管理实务表格大全

预算编号：月份：预算科目：预算金额：

五、预算统计表

月份：部门：

总经理：审核：填表：

页脚内容141

公司管理实务表格大全

六、资金来源运用比较表

页脚内容141

公司管理实务表格大全

七、资金来源运用预算表

核准：复核：制表：说明：1．年报性质。

2．编制本表，可掌握未来一年资金的盈出。

页脚内容141

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八、资金调度计划表

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九、物料预算计划表

十、管理费用预算表

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2004年企业财务预算(细化)表格企业名称： 预算负责人： 联系电话： 一、生产销售预算 二、产品生产成本预算 三、制造费用预算 四、销售费用预算 五、管理费用预算 六、财务费用预算 七、其他业务利润预算 八、补贴收入、营业外收支预算 九、投资收益预算 十、损益预算表 十一、现金流量预算表填制说明： 1、04年企业财务预算(细化)表格共11张，各单位本级及纳入合并二级独立法人应 分别填列，文件名称为“本级-二级企业名称2004.xls”,纳入合并二级独立法人应与《 2004年企业财务预算通知》附表1相一致。 2、各单位务必于11月1日前将财务预算(细化)表格报送集团公司财会部。

工程预算总表（表一）

建设项目名称: 单项工程名称: 序 号 Ⅰ 1 2 3 4 5 6 设计负责人:

表格编号 Ⅱ 工程费 工程建设其他费 合计 预备费 总计 审核:

费用名称 Ⅲ 建设单位名称: 小型建筑 工程费 需要安装 的设备费 不需要安装的 设备、工器具费 （ 元） Ⅳ Ⅴ 549543.28 549543.28 编制: Ⅵ

Ⅶ 41659.89 41659.89 Ⅷ 22416.6 22416.6 编制日期:

Ⅸ 建筑安装 工程费 其他费用 表格编号:

预备费 总价值 人民币（元） Ⅹ 613619.77 其中外币（ ） Ⅺ

全页

建筑安装工程费用预算表（表二）

建设项目名称: 单项工程名称: 序号 Ⅰ

建设单位名称:

合 计

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企业通用全面预算表格模板

企业通用全面预算表格模板表 1：20×4 年利润预测分析表编制单位：A 公司项目营业收入减：营业成本营业税附加营业毛利减：营业费用管理费用工资总额财务费用专项费用营业利润加：投资收益利润总额表 2：20×4 年总预算指标方案表编制单位：A 公司指标项目营业收入减：营业成本营业税附加营业毛利减：营业费用管理费用工资总额财务费用专项费用营业利润加：投资收益利润总额基础指标 (增长率 0%) 金额比例考核指标 (增长率 30%) 金额比例单位：人民币元挑战指标 (增长率50%) 金额比例20× 1年实际占收入比20× 2年实际占收入比环比增减20× 3年实际占收入比单位：人民币元环比增减20× 4年预测占收入比环比增减1

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表 3 经营预算总表编制单位：A 公司合计项目金额营业收入营业成本营业税金及附加营业毛利办公费电话费修理费燃气费水电费物料消耗营车辆费业差旅费费业务招待费用

公司经营与财务预算-理论

公司经营与财务预算

财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算。财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。

1、全面预算体系

预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。另外，公司财务中所讲的财务预算与我们日常生活中所说的预算是不完全一样的。日常生活中所说的预算主要是指非营利组织的收支计划或某一项活动、某一项工程的资金需求计划。而公司财务中的全面预算反映的是公司全部生产、经营活动的财务计划，它既适用于事业单位，也适用于企业单位，既包括现金收支、资金需求与融通，也包括经营成果和财务状况。

（1）全面预算的内容

全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。用图示来反映各预算之间的主要联系。

从这幅图上我们首先看到的是销售预算和长期销售预算。二者之间的区别是长期销售预算是指预算期在一年以上的销售预算，而预算期在一年以内（包括一年）的预算称短期预算，销售预算就属于短期预算。

企业

篇一：中小企业必备管理制度范本--公司财务预算管理制度

XXX公司预算管理制度

目的

为加强公司预算管理工作，从河南股份调动公司各部门及各下属公司的工作积极性和效率，特制定公司预算管理制度。

使用范围

适用于公司各部门及各下属公司的预算工作。

预算管理的主要工作领导机构

预算管理的主要工作领导机构为公司预算工作小组，主管业务部门为公司财务部。一般程序如下。

1 公司财务部根据发展战略，兼顾市场情况和自身的生产开发能i提出年度预算方针和目标，于每年10月31日前制定下一年度财务预算初案。

2 财务预算初案经公司总裁办公回忆审议后报公司预算工作小组核准， 3 财务部根据经公司预算工作小组核准的财务预算初案，编制年度预算计划书并下达至公司各部门及各下属公司。

具体内容

1 预算编制的基本原则

实事求是，精打细算，量入为出，厉行节约。

2 年度财务预算的主要内容

年度财务预算的汉族要内容如下：

1 预计年度利润表

2 预计年度费用明细表

3 预计年度资金计划

4 预计年度各房地产项目销售计划

5 预算编制说明

3 预算编制时间及程序

预算的编制时间及程序如下：

1 公司各部门于每年11月30日前想公司财务部提交下一年度的业务经费和办公经费预算、固定资产及设备采购计划、资金使用计划。

2 各下属哦

财务预算

2006年财务预算编制说明

企业的全面预算是各级部门工作的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，它在经营管理中发挥着重大的作用，在现代企业管理当中扮演着越来越重要的角色。近几年来，随着公司的持续高速发展，预算管理已成为公司的一个重要管理方式；05年是开展预算管理的第一年，经过全体同仁的共同努力，克服重重困难，基本完成公司的整体经营目标；06年，围绕公司下达的整体经营目标，参照近几年积累的基本数据和06年实际情况，经过多次汇总、平衡，编制了06年的财务预算，现已编制完成，经公司董事会已评审通过。现说明如下：

一、编制依据：

1、根据公司整体经营目标，实现销售收入76000万元，其中：国内销售收入为64000万元，国外销售收入为9000万元,孝义公司销售收入3000万元；年度实现税前利润为11000万元，税后净利润为7370万元；

2、根据公司的组织机构和人员计划、销售计划、生产计划、成本计划；

3、根据公司近三年的会计核算数据及其可控性、可约束性和部门人员管理以及国家有关规章制度。

二、编制范围：

1、经营预算：主要指公司的06年计划实现的主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润及所得。

2、资金预算：编制国内资金回笼、国外资金回笼和实际需用

浅谈电力财务预算管理与风险管理

摘要：本文介绍了风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系，才能有效防范公司财务风险。文中还就防范电力企业财务风险提出了具体控制措施，并针对强化风险管理提出了几个应注意的问题。

关键词：风险管理；电力财务；预算管理

风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对可能影响企业的危机和机遇进行的管理。

风险管理过程一般可分为三个阶段：风险识别、风险控制、风险处理。风险识别：风险识别就是识别风险的存在及其原因，并对可能发生的后果进行估测的过程。

风险控制：风险控制的目的在于改变公司所承受的风险程度，风险控制包括两个方面的内容：①避免、消除和减少风险发生的机会；②限制已发生损失的继续扩大。

风险控制的工具可以分为以下几个重要类别：风险回避、减低损失程度、咨讯管理、风险转移，以及风险保留等。

风险处理：经过风险识别和风险分析评价，联系自身风险承受能力对风险做出处理措施。

企业经营中存在着风险，全面预算管理体系中需要全面、系统地