竞争与战略的关系

竞争与战略COMPETITIVENESS& STRATEGICBy XU JIAN 04/02/2013

迈克尔·波特(Michael E.Porter,1947—)他是哈佛商学院的大学教授(大学教授，University Professor,是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇",他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父",在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

竞争 竞争是企业维持生存、实现利润乃至超额利润的唯一方式； 公司创造价值的能力和技能称为竞争力；其主要的能力和技能称为核心竞争力； 当其他公司无法模仿或者因为成本太高不能模仿时，这家公司就获得持续的竞争优势；身边问题：B公司的竞争力在哪里；核心竞争力是什么？

首先需要了解能够为公司创造价值的环节有哪些？

Page 3

竞争的存在形式 营运的竞争——成本和供应链 产品的竞争——技术和质量 营销的竞争——渠道和服务 人才的竞争……

当前伴随着竞争的基本环境是全球化和技术进步供应链的全球化；生产的全球化；市

1（多选题）以下哪种手段不是可取的减少竞争的战略？ABC

2（单选题）竞争优势是企业在某一方面或某些方面比()更杰出的一种能力。C

3（单选题）对电影票汽车的进口限制是一个（）的例子。C

4．（单选题）行业中的长期获利机会中业务预期增长分析包括：分析行业增长率，分析竞争对手的投资情况，还有（）。D

5．（多选题）以下是哪个公司采取差异化战略需要考虑的问题？BCD

6．（多选题）来自于行业外的其他公司的竞争包括（）。BCD A. 内部竞争 B. 人才竞争C. 资源竞争D.市场竞争

7. (单选题)1992年市场的扩大将会使有能力扩大规模优势和（）能力的公司之间展开一场商业战争。B A. 保障B. 生产C. 销售D. 战略

8. (单选题)简而言之，企业的竞争优势具有（）效应。B A. 管理和传递 B. 持续和传递C.经营和管理D. 持续和经营

9. 公司需要经历从当地市场的垄断者到国际市场中的竞争者的残酷的转型。 对

10. (多选题)业务预期增长分析包括（）。ABC

A. 分析政府的政策动向B. 分析行业增长率C. 分析竞争对手的投资情况 D. 分析企业的增长潜力

11. (单选题) 1992年后，（）将最直接的导

正确处理“竞争与合作”关系 推动学生人际关系和谐发展

内容摘要：

竞争与合作是人际关系中常见的两种形式，在学校教育中，教师要从不同角度正确认识和把握学生之间的“竞争与合作”关系，推动学生人际关系和谐地发展。本文主要阐述：一、竞争与合作两种类型 二、竞争与合作对学生的影响 三、竞争与合作的合理组织

关键词：竞争 合作 和谐 发展

竞争与合作是人际关系中常见的两种形式，学生之间也常表现为竞争和合作的关系。班级中存在这各类竞争，如竞选班干部，各学科的竞赛，竞争“三好学生”等，同时，班级活动中也充分地体现着各类合作，如大扫除，文艺节目，班级的黑板报等都是在学生们齐心合作下完成的。竞争与合作有时又是相辅相成的，如小组之间的竞争，取胜必须依靠小组成员的共同努力。在学校教育中，教师要从不同角度正确认识和把握“竞争与合作”的关系，推动学生人际关系和谐地发展。

一、竞争与合作两种类型

1．个体间的竞争与合作。有关资料表明在合作条件下，小组成员之间相互理解，相互支持，关系友好，关系友好，共同活动的目的指向性强，效率高，对自己小组具有较强的归属感与自豪感。而在竞争的条件下，多数人只关心自己，缺少支持，不够友好，易产生敌对情绪，常感不安，较少团体意识。

2．团体

第一篇：关于竞争情报与企业发展的战略分析

关于竞争情报与企业发展的战略分析

【摘要】：随着中国加入WTO，经济一体化进程加快，企业在面对国内与国外竞争时不仅仅要靠实力说话，还要在竞争上赢得优势。企业信息化已成为企业实力与地位的重要标志和象征,而竞争情报则是企业信息化的主流。企业只有依靠竞争情报才能不断更新企业面貌,提高企业经济效益,增强企业竞争能力,才能更好地满足社会的需求,适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

【关键词】：企业发展、竞争情报、咨询公司、

【正文】：

竞争情报专家协会对竞争情报所下的定义：竞争情报(简称CI)是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息。

竞争情报和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的表现；但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，竞争情报不得不成为其重要的绝招之一。否则，将难以适应竞争日趋激烈的经济环境。

一次和朋友聊天，她问我咨询公司是干什么的，我其实也不清楚，但凭着直觉，我回答她说就是做市场调查，弄个调查问卷，然后分析一下产品的可行消费

组织架构与战略执行力的关系 2015-03-01管理观察

随着我国经济的发展及经济环境的不断变化，企业界越来越深刻地认识到战略对于企业生存和发展的重要性。然而适合的战略并不一定能保证企业在激烈竞争中取得成功，如何有效实施战略才是企业核心竞争力的重要依托。相对于战略的制定质量而言,战略执行力的优劣才是评价企业战略管理的关键。如何提升战略执行力，保证战略落地逐渐成为企业界和学术界关注的热点。

一、战略与战略执行力

企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和能力选择适合的经营领域和产品，形成核心竞争力，通过设立愿景目标并对实现目标的方法进行的总体性、指导性谋划，它决定着企业发展的方向。战略执行力是指企业实现战略目标，及时有效地解决战略管理中问题的能力，是企业在战略管理实施过程中目标性和柔性相互结合的竞争优势。如果执行成为目标与结果之间“缺失的一环”，那么组织就无法实现预定目标。因此，制定适宜的战略是企业的首要任务，然而战略执行才是战略能否成功的关键。 二、组织架构对战略执行力的关系

战略管理，可从时间和空间上分为两个维度。从时间维度上看，战略管理是一个战略制定、战略分解、战略实施、战略评估等环节环环相扣的连续动态的管理过程，这一实现

第四节 连锁企业的竞争战略

一、竞争战略的含义

竞争是企业发展自己抑制对手的手段，是企业发展的动力。连锁企业的竞争战略指导连锁企业在企业经营环境中突出自己的企业优势，弥补自己的竞争劣势，抢占市场，克制或回避竞争对手的企业经营战略。企业可以选择的通用竞争战略包括总成本领先战略、差异化竞争战略、目标集聚战略。

二、成本领先战略

成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

连锁企业创造成本优势的主要途径：

①、 进行成本分析，找出企业经营成本影响最大的因素 ②、 进行系统的成本控制

③、 努力创造规模经济效益

④、 产销合作

⑤、 建立自有品牌

三、差异化战略

差异化战略以不同于竞争对手的产品、服务、形象为客户服务，从而赢得了特定的消费者。它是回避直接竞争的基本手段，特色是这一战略的核心。

连锁企业实施差异化战略需要从以下几点入手：

①、 深入了解市场竞争状况，为企业准确定位

②、 全方位了解顾客需求，组织全面服务

③、 进行CI设计，宣传企业形象

四、目标集聚战略

目标集聚战略就是确定企业的重要目标，其核心是细分市场，也就是连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群，某产品系列的一个细

顾客价值战略与企业竞争优势

随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现，顾客对于产品和服务的期望

越来越高，企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向，为顾客提供超越

竞争对手的价值，才能在激烈的市场竞争中获取可持续发展的竞争优势。自20世纪90年代以来，顾客价值(Cu stom er V alue, CV ) 已成为管理学界和企业界

共同关注的焦点，被视为竞争优势的新来源[1] (pp. 139 ?153)。从企业战略的

高度，对企业的顾客价值战略与竞争力相匹配而获取竞争和成长优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策。

一、从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值

近年来，全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的热点，人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时，也注意到顾客群体发生的巨大

变化，以及由此对企业战略选择所产生的深刻影响。当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者，他们比以往掌握更多的知识、信息与技能，更热衷于学习与

实践，在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。因此，谁能够争取顾客、维系顾客，谁就能够获取持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

自20世纪70年代以来，学者和企业经理们不断地探求顺应形势变化的市场营销新方法，从最初以产品为中心单

从物流看苏果超市 ------竞争战略分析与确定

莫颖 张源欣

面对一个个野心勃勃的外资零售巨头的大举进攻，中国零售业将何去何从？江苏苏果短短几年不断成长和取得的骄人成绩，引人深思，值得学习和借鉴。

面对我国对外资放开零售业市场，国内零售企业惊呼“狼来了”，外资零售巨头家乐福、沃尔玛等抢滩，在国内扩张态势咄咄逼人。苏果推行其区域集中发展战略，在苏皖城乡市场乃至整个华东地区，形成了明显的区域优势；随着零售业开放以来，与众多外资卖场的竞争当中，打出了一套套“组合拳”，使苏果一直拥有南京超市业50%以上的市场份额，为民族商业树立了一面旗帜，打出了民族连锁业的气势。在当今国际连锁超市业豪强大举进军中国零售市场，国内连锁企业招架不力的国际化竞争中，苏果依靠对中国市场的熟悉；依靠区域发展的战略布局；依靠多业态的组合驱动，在区域市场称雄头号坐椅。为民族商业固守住最后一道防线，更让外来超市不得不留下“南京市场不好玩”的感叹。

苏果由批发企业转型连锁零售之初，就不惜投入将传统的批发仓库改造成为连锁超市的配送中心，这是企业战略转型成功的重要因素。2003年苏果又投入巨资兴建了南京马群新型配送中心，建成华东地区单体最大的高架立体仓库，引进了国外专业仓库管理系统，整

波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、创始人于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，

通用竞争战略

果断退出不具备核心竞争力的行业

案例背景

通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。

但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。

选择过程

GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其它的业务。

GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。1951年起，时钟收音机一体机开始上市。1952年193万台，1955年224万台，1960年272