岗位胜任能力评价表

员工岗位胜任能力评估模型

岗位胜任能力主要从：专业素质和从业技能、工作态度、绩效评价三个方面进行考察。岗位胜任能力依据分公司岗位说明书、关键绩效指标、绩效合约来制定相应的评价因素。根据各类岗位的不同，对每一个方面的评价测评的侧重点不同，对不同类岗位的评估结果的要求也不同。

岗位分类：市场类、采购类、技术类、职能支持类

针对技术些列各岗位的不同， 一、专业素质和从业技能

二、工作能力及态度评价

1、评价提纲： 领导评价：

1）您认为###工作的专业技术能力水平如何？是否可以胜任本职工作？ 2）您认为###在自我工作素质提升过程中是否足够努力？是否获得成果？ 3）您认为###是否具有带领团队的能力或者潜力？

4）您认为###在工作中的表现怎么样？态度是否积极？

5）您认为###适合做哪方面的工作？是否可以培养？可以培养到什么程度？培养的途径？

6）您认为###在完成工作或者达成目标的过程中的优缺点？掌控过程的能力怎么样？ 7）您认为###是否有积极乐观的工作思想？管理能力怎么样？对他人的影响力怎么样？ 8）您认为###工作经验的总结能力怎么样？ 同事评价：

1）您认为###在工作中的合作意识怎么样？是否乐观开朗？是否愿意帮助同事？是否愿意同其他人交流经验？频度怎么样

护士岗位胜任力评价指标体系研究 本文关键词：指标体系，胜任，护士，岗位，评价

护士岗位胜任力评价指标体系研究 本文简介：摘要：目的构建一套适用于评价神经内科护士岗位胜任力的指标体系。方法采用文献分析法、理论分析法和半结构式访谈法初步拟订神经内科护士岗位胜任力评价指标体系，运用德尔菲法进行两轮专家咨询，修订、完善指标体系；运用层次分析法和专家评分法确定各指标权重。结果两轮专家咨询问卷的有效回收率分别为96%和100%，

护士岗位胜任力评价指标体系研究 本文内容：

摘要：目的构建一套适用于评价神经内科护士岗位胜任力的指标体系。方法采用文献分析法、理论分析法和半结构式访谈法初步拟订神经内科护士岗位胜任力评价指标体系，运用德尔菲法进行两轮专家咨询，修订、完善指标体系；运用层次分析法和专家评分法确定各指标权重。结果两轮专家咨询问卷的有效回收率分别为96%和100%，专家权威系数分别为0.788、0.838。一级、二级、三级指标的协调系数分别为W=0.492、W=0.471、W=0.384，各指标均值>3.50分，标准差<1.00，变异系数<0.25。最终确定的神经内科护士岗位胜任力评价指标体系包括4项一级指标、10项二级指标和46项三级指标。结论本研究专

IPE岗位评价因素表

IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对WM集团的标杆岗位进行评价。这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。

操作步骤如下：

1) 在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照； 2) 理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；

3) 按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价； 4) 打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。 注意事项：

1) 是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水

平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；

2) 在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；

3) 若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则； 4) 若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问。

表1－1

三个方面 七个因素 职位影响 职责大小 监督管理 工作责任 职责范围 沟通协调 十六个子因素

岗位评价表

专家号

2各因素最高分值 评价因素

0 240 1 岗位 140 2 220 3

IPE评价因素 90 4 110 5 130 6

岗位代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

部门

职位影响 监督管理 工作责任 影响 贡献 下属 下属 责任 独立 加分 得分 得分 得分 范围 方式 种类 人数 范围 性 项 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

问题解决 人际交往 知识技能 沟通 沟通 沟通 知识/技 教育 复杂 创新 得分 得分 得分 频率 范围 目的 能经验 水平 性 性 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

岗位替代性评价表HR 序号 部门 二级部门 岗位 候选人基数1 2 3 4 战略规划部 5 6 7 8 9 10 11 12 13 行政部 人力资源 部 市场部 战略部专员 市场专员 人事经理 人事主管 人事专员 行政主管 行政专员 司机 财务总监 4 3 4 3 2 3 1 1 4 4 3 3 3 2 2 1 1 4 3 2 4 3 1 2 1 1 5 3 3 4 3 2 3 2 0 5 总经办 总经理 副总经理 总经理助理兼市场部 经理 战略部经理 5 4 5 4

用人部门 招聘费用 上岗培训成本 基本胜任时间 关键技能

招聘周期

财务部

14 15 财务部 16 17 18 19 20 21 22 其他 23 24 25 26 27 28 29 30 海外销售 销售部 区域

财务经理 财务主管 成本会计 税务专员 出纳 销售副经理 销售主管 区域经理 软包装销售 主管 其他销售主管 国外主管 国外销售 国外客服 销售助理 客服总监 客服助理 备件管理员

4 3 3 2 1 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 1 4

3 3 2 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 1 4 1 3

4 3 3 1 1 4 4 3 4 4 4 4 3 1 5 1 1

岗位替代性评价表HR 序号 部门 二级部门 岗位 候选人基数1 2 3 4 战略规划部 5 6 7 8 9 10 11 12 13 行政部 人力资源 部 市场部 战略部专员 市场专员 人事经理 人事主管 人事专员 行政主管 行政专员 司机 财务总监 4 3 4 3 2 3 1 1 4 4 3 3 3 2 2 1 1 4 3 2 4 3 1 2 1 1 5 3 3 4 3 2 3 2 0 5 总经办 总经理 副总经理 总经理助理兼市场部 经理 战略部经理 5 4 5 4

用人部门 招聘费用 上岗培训成本 基本胜任时间 关键技能

招聘周期

财务部

14 15 财务部 16 17 18 19 20 21 22 其他 23 24 25 26 27 28 29 30 海外销售 销售部 区域

财务经理 财务主管 成本会计 税务专员 出纳 销售副经理 销售主管 区域经理 软包装销售 主管 其他销售主管 国外主管 国外销售 国外客服 销售助理 客服总监 客服助理 备件管理员

4 3 3 2 1 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 1 4

3 3 2 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 1 4 1 3

4 3 3 1 1 4 4 3 4 4 4 4 3 1 5 1 1

员工综合能力评价表

姓名: 部门： 岗位： 评价日期：

评价项目 对评价期间工作成绩的评价要点 工作遵守规章态勤勉性制度情况度（10） 和时间观40念 分 主要突出爱岗敬在服务意业（10） 识方面 1、 工作非常主动，尽职尽责，公而忘私，勇于承担责任 20分 □ 主动工作2、 工作比较主动，责任心较强，能够承担责任 17分 □ 责任心和承担责3、 工作主动性一般，有一定责任感，基本上能承担责任 15分 □ （20） 任的态度 4、 工作不够主动，有一定本位主义，偶有推卸责任 13分 □ 5、 工作很不主动，经常斤斤计较，经常推卸责任 11分 □ 1、 严格遵守规章制度，时间观念非常强 10分 □ 2、 能较好遵守规章制度，时间观念比较强 8分 □ 3、 基本上能遵守规章制度，有时间观念 7分 □ 4、 偶尔有违反规章制度现象

新员工培训之

员工职业道德 职业素质与任职能力

何谓“职业人士” 职业——职业是指个人在社会中所从事的作为主 要生活来源的工作。 ——《现代汉语词典》

职业人士——职业人士是指社会工作的从事者

职业道德的内涵 职业道德是一种职业规范，受到社会普遍认可 职业道德通常体现为观念、习惯、信念等 职业道德通过员工自律实现 职业道德承载着企业文化和凝聚力，影响深远 职业道德标准代表企业的价值观

职业道德的标准

美国《哈佛商业评论》评出了九条职业人应遵循的 职业道德： 1、诚实 2、正直 3、守信 4、忠诚 5、公平 6、关心他人 7、尊重他人 8、追求卓越 9、承担责任

思特奇员工必备职业道德准则 1、诚实 正直 守信 2、尊重他人 尊重同事 尊重客户 3、遵守行业从业规范与原则 4、自律 自重 公平 5、忠于职守 承担责任

职业素质的构成

知识 技能

态度

观念转变

思维突破

心理成熟

职业素质的构成习惯与品格

方法与意识知识(做什么，为什么 做) 习惯

技能(如何做)

态度(想做)

员工职业素质的塑造一个职业人，应从六个层面努力塑造自我： 一、以实用为导向的职业知识

二、以专业为导向的职业技能三、以价值为导向的职业观念 四、以结果为导向的职业思维 五、以

岗位胜任评语和岗位自查报告汇编

岗位胜任评语

海霸能源集团岗位任职资格评估实施方案一、工作目的岗位任职资格评估工作的目的在于采用科学的选人用人方法，用现代人力资源管理理论对公司各岗位员工的专业素质、综合能力和发展潜质进行全面测评，通过评估发现有潜力的员工，给具备岗位能力、有积极发展自我意愿的员工提供展示的平台，优化公司现有人才队伍，实现员工与岗位的合理匹配。

二、工作原则1、公开、公平、公正的原则2、严格考核，实事求是的原则3、多样化考核技术共同评价的原则三、工作机构及职责为确保员工任职资格评估工作的顺利开展，在此工作过程中设立如下组织机构：四、员工任职资格评估对象集团各部门、各分公司已转正的各岗位目前工作人员（不含普工及保安、保洁等一线服务人员）。

【未转正人员及当月刚进行转正评审的人员不参与本次任职资格评估】

五、员工任职资格评估方法（一）笔试1、笔试占此次员工任职资格评估总分比重的30%

2、进行笔试的目的：评估青岛海霸能源集团有限公司员工对于本岗位应知应会的专业知识。

3、笔试问卷的资料收集和形成过程：

（1）专家评审小组编制笔试问卷，可从现有分类别试题库中抽取部分题目进行合理组合（含答题纸和标准答案）。

（2）笔试问卷、答案和答题卷是保密资料，在本工

翰威特（Hewwit）管理咨询公司

《员工胜任能力体系建设》内部培训

内容概览

一、任能力体系的由来：与经营目标和战略相统一的“能力体系”。 二、胜任能力体系的基本特征与分类

1、为什么需要“胜任能力体系”？ 2、什么是“胜任能力体系”？ 3、建立“胜任能力体系”的关键点。 4、建立“胜任能力体系”的益处。 三、发展“胜任能力体系”的方法与步骤

1、了解经营目标 2、确定胜任能力 3、定义胜任能力 4、确认胜任能力 四、胜任能力模型的特征 五、胜任能力的评估 六、胜任能力体系的应用 七、我们的情况

1、联想公司“员工胜任能力体系”项目建设进展状况 2、我们的目标、计划 3、“商务咨询”序列 4、评估方法及后续

销售商务部内部培训教材

翰威特（Hewwit）管理咨询公司

一、经营目标和战略相统一的“能力体系”

经营结果/目标 企业关键能力 人才战略：吸引、保留、激励 人员要求 人员 评估 能力体系发展 能力体系的发展 建立和发展企业内部员工的胜