格兰仕成本管理启示

格兰仕的成本管理

高层管理者的任务——

战略管理的今天和昨天

美国波士顿大学10

年跟踪研究的结果

精益生产的启示

全球最佳的GE

公司怎么说？

格兰仕成本管理是优质运营的难得案例

业内企业评价

咨询专家评价

降低成本的不同思路

业内某些企业

格兰仕的做法

格兰仕成本管理的战略价值：

——规模、成本与价格的良性循环

一、格兰仕成本管理简述

格兰仕成本的基本构成

（一）生产的八大成本管理

格兰仕的八大成本管理

格兰仕的八大成本管理

格兰仕八大成本管理

采购成本

采购成本

自配套问题

按订单生产和采购

设备成本

（三）销售成本

经销商合作

格兰仕

企业战略分析1

运营管理是竞争优势的主要来源

竞 争 优 势 的 来 源竞争 运营竞争 主 管理 ERP E 市 场 目 标

竞争优势

二、企业成本管理的障碍障碍之一： 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本

重视 管理方法的低成本 战略、 战略、模式低成本 苦行僧文化及 深入骨髓的节俭行为 忽视3

二、企业成本管理的障碍障碍之一： 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本案例：对格兰仕高级研修班学员的调查 案例：45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 成本 人 战略 文化 交流4

百分比( 百分比 ( % )

二、企业成本管理的障碍其它障碍 o 把成本看成是生产、财务部门的事。 把成本看成是生产、财务部门的事。 o 把差异化与低成本策略对立起来。 把差异化与低成本策略对立起来。 o “美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的 美好时代”形成的浪费、 价值观和习惯。 价值观和习惯。

三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源 2战略和模式的低成本 战略和模式的低成本 1 成 本 文 化 与 苦 行 僧专做制造 来OEM 来 专做微波炉(一段时间) 专做微波炉(一段时间) OEM

无 人 企 及 的 低 成 本

、大 大成本

格兰仕集团成本战略管理案例

真正成功的企业是持续成长的企业。按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。

第一部分公司介绍

一、公司简况

广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格

中美企业成本管理比较及对我国的启示

摘要：随着经济全球化的发展，中美企业之间的竞争也越来越激烈。这些企业要在世界这个大舞台站稳一席之地，必须有绝对的竞争优势，而成本优势是它们不可缺少的“资本”之一，因此笔者对中美成本管理进行比较，使我国企业了解美国成本管理的优势及不足，并且结合我国企业的具体情况分析我国企业成本管理存在的问题及相应采取的措施。

本文首先介绍成本管理的相关知识，然后各自分析美国和中国的成本管理模式并结合中美企业成功案例来进一步了解中美企业成本管理的异同，最好通过两国之间的比较，对我国现阶段各个企业的成本管理模式进行分析，找出我国企业发展过程中成本管理所存在的问题，最重要的是结合我国企业的特点提出适合我国企业发展的成本管理模式。

关键词：中美企业；成本管理；比较；启示

一、概述

（一）成本管理的内涵

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理的行为总称，它一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本考核等职能。成本管理的目的就是充分动员和组织企业全体人员，再保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求一最少的生产耗费取得最大的生产成果

格兰仕公司案例分析

1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)

订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。

1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选

择为供应商；

2. 从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、

“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。

1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为

供应商；

2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示：

2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 （成本，质量，交货, 灵活性， 创新，及服务）的重要性。 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分)

格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：

1. 成本(Cost):? 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. ? 衡量标准： 生产制造成本、 原料成本、 劳力成本、 能源成本、 机器成本、管理费

公 司 电 话 一 览 表(2)财务部总助室 梁翠玲 2866 会 计科 陈白丽 2867 周 琴 2897 杨前春 2820 郑妙銮 2820 周敦仁 2952 邓秋萍 2952 吴菊香 2521 吴锦霞 2521 凌 菲 2950 何雪莹 2950 刘颂华 2951 岑惠冰 2951 胡剑华 2951 罗丽霞 2966 黄晓菊 2863 曾淑华 2863 麦艮婵 2957 郭玉英 2957 周结冰 2850 董国常 2850 霍肖英 2850 王 喜 2975 佘少玲 2956 林海莹 2953 方慕芬 2953 何细珍 2956 李志珊 2620 黄绮莹 2620 物资单证科 何兰芬 2806 卢巧婵 2680 陈丽妍 2513 黎赛芬 2513 梁琼芳 2513 张颂欢 2623 梁杏嫦 2623 岑敏儿 3151 郑丽贞 2623 冯丽群 2680 传 真 2518

更新日期：2004/11/01空调技术部出口设计室 3016 郑 凯 吴兰英 3020 谢美英 3020 吴秀敏 3020 林志映 3015 王德忠 3325 崔丹香 3015 3320 冯 璐 一号焓差室 2230 二号焓差室 2180 三号焓差室 2087 四号焓差室

成本管理之成本控制

成本控制

成本控制方案 成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。（CCA2101：2005标准第2.6.5条）。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。成本控制方案与纠正措施是有区别的。 一、成本控制给企业带来的好处

1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平；

2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力； 3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润； 4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽； 5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。 二、企业在成本控制方面存在的核心问题：

1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算； 2、成本计算方法的规划设计不合理；

3、流程不合理，没有首先设计一个

篇一：工程成本管理心得

浅谈对房地产工程成本管理

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在

公 司 电 话 一 览 表(2)财务部总助室 梁翠玲 2866 会 计科 陈白丽 2867 周 琴 2897 杨前春 2820 郑妙銮 2820 周敦仁 2952 邓秋萍 2952 吴菊香 2521 吴锦霞 2521 凌 菲 2950 何雪莹 2950 刘颂华 2951 岑惠冰 2951 胡剑华 2951 罗丽霞 2966 黄晓菊 2863 曾淑华 2863 麦艮婵 2957 郭玉英 2957 周结冰 2850 董国常 2850 霍肖英 2850 王 喜 2975 佘少玲 2956 林海莹 2953 方慕芬 2953 何细珍 2956 李志珊 2620 黄绮莹 2620 物资单证科 何兰芬 2806 卢巧婵 2680 陈丽妍 2513 黎赛芬 2513 梁琼芳 2513 张颂欢 2623 梁杏嫦 2623 岑敏儿 3151 郑丽贞 2623 冯丽群 2680 传 真 2518

更新日期：2004/11/01空调技术部出口设计室 3016 郑 凯 吴兰英 3020 谢美英 3020 吴秀敏 3020 林志映 3015 王德忠 3325 崔丹香 3015 3320 冯 璐 一号焓差室 2230 二号焓差室 2180 三号焓差室 2087 四号焓差室

成本管理 责任现行

——中铁二十局集团六公司青兰高速公路LJ22标项目经理部成本管理侧记

本报驻陕西记者 张侠 实习记者 万素芸

经过一年时间的奋战，中铁二十局集团第六工程有限公司青兰项目部（以下简称：项目部）所推行的责任成本管理项目部取得明显成效。在总结了以往工作经验后，项目经理王流宝说：“成本管理的关键就是责任。”

由六公司承建的青兰高速LJ22合同段，线路全长5940m,位于革命老区延安富县直罗镇境内，投资2.23亿元，是六公司在取得公路一级资质后，在陕西公路市场承揽的首个高速公路项目，是“家门口”所中公路市场最大的一个标，公司各级领导都非常重视。2008年9月，王流宝从襄渝二线上被抽调过来任项目经理。开工前，他和他的团队对项目进行了详细的前期策划。开工后，由公司成本管理部对其进行评估，确定了青兰项目的责任成本预算和效益指标，并确定其为公司2009年首个责任成本管理的实验室。

根据项目的具体情况，项目部制定了《青兰高速公路项目责任成本管理实施细则》，成立了以项目经理为组长的责任成本管理组织机构，确立了责任主体，划分了4个收入中心，10个成本中心，7个费用中心。对项目领导、业务部门、业务人员等各责任主体的管理责任进行了界定。