企业文化测量量表

OCAI企业文化量表

组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI） 1. 企业层面上的研究 1.1 原理

大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表

（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。本文主要介绍OCAI问卷。

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI

学业发展自我测量量表

内容 确定三年的学业目标 有终身学习的认识与追求 能解决达成目标过程中所遇到的困难 能调整学习计划与态度，不断向目标迈进 做事有计划 能编排自己的时间表，并付诸行动 按事情轻重缓急，妥善分配时间，进行进度调控 能在指定时间内完成需要做的事情 具有积极的学习态度和浓厚的学习兴趣 能养成良好的学习习惯，掌握适合自身的学习策略和方法 有效运用口头、书面语言和计算能力，具备信息技术基本技能 审视自己的学习状态，根据自身实际，选择或调整学习策略和方法 多角度地思考问题，辩证地分析问题 正确传递或接受信息，准确理解他人思想 用口头与书面的方式表达想法、感受、事实和意见 运用不同的途径反应自己的观点 在现有基础上，学业能有不断的进步与突破 制定自己的学业提升规划 明确知道通过何种途径继续深造 能为进一步深造寻找资料、做好准备 1 1 5 5 4 15 14 13 17 19 20 2 3 14 13 22 22 2 13 23 1 2 10 25 3 17 18 1 12 25 1 3 15 19 1 4 17 16 1 5 2 10 16 22 20 1 2 1 6 2 3 13 17 17 18 17 17 13

企业文化诊断与测量

企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。

一、企业文化测量的特点

客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。

相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。

间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。

个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性

企业文化诊断与测量

企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。

一、企业文化测量的特点

客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。

相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。

间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。

个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性

企业文化创新案例_企业文化创新：传统企业文

化的回归

一、我国加入WTO已经两年多，学术界和界为了迎接入世对我国企业的挑战，提出了企业文化创新的概念，即创新我国现有的企业文化。很多人认为现阶段企业文化的建设应该努力引进国外先进的企业文化，而不是继承和发扬传统企业文化，甚至有人专门拿国外的企业文化与国内传统企业文化相比较，从中指出传统企业文化的缺点和弊端，进而对其进行否定和抛弃。事实上，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的企业文化如果不能与当地文化相结合，它就会水土不服，所以我们在引进西方先进企业文化的时候，千万不要忘记“洋为中用，中西结合”的原则。一味强调西方企业文化的有效性，忘记传统企业文化的精华，结果只能以失败告终。在国内很多企业用引进西方企业文化的来创新我国企业文化，并遇到很多困难的时候，无论是学术界还是企业界都应考虑一下我国的传统企业文化。二、我国历代君王都有重农抑商的思想，商业产生的非常久远，但十分缓慢。这就形成有鲜明特点的传统企业文化，它对我国现有的企业文化的创新有着重要的。因此我国传统企业文化的特点是十分必要的。让我们来讨论一下我国传统企业文化的特点。 1、重“义”轻“利”的企业价值观。儒家文化思想是封建的统治文化思想，

第

大学生组织公平感测量量表的编制

——研究设计报告

作者：学号：

摘要

组织公平感是研究组织行为的一项重要指标，它反映了企业内员工对组织“公平”的感受。组织公平对工作满意度、组织承诺、组织公民行为等的影响，发现组织公平感与这些变量之间均有显著的关系。组织公平感及其相关变量的研究给组织内部的人力资源管理提供了很多参考意见。高效是较特殊的组织，而大学生作为组织内部成员，与学校并没有直接的利益关系，也没有线性的“晋升”渠道，但与企业运营还是有很多相似之处的人。、

本研究目的在于设计适合大学生使用的组织公平感量表，进而对大学生组织公平感进行测量与研究，以对大学的管理工作提供参考，提高学生的学习“绩效”。

关键词：组织公平感大学生量表编制

目录

摘要........................................................................................................................ 1 1理论综述 ...........................................................

企业文化差异和理念冲突

从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

文化差异蕴含六方面的内容： 1、行为举止的差异 2、语言文化的差异 3、宗教信仰的差异

4、自我意识与空间的差异 5、衣着与打扮的差异 6、时间意识的差异

企业在国际并购过程中遇到的文化冲突表现在以下几方面 1、 企业精神文化冲突 2、 企业制度文化冲突 3、 企业物质文化冲突

并购企业文化冲突的原因 不同企业文化差异 不同民族文化的影响

经营方式和经营模式的差异 并购企业的强势文化没有形成

并购企业文化整合的一般模式：注入式、适应式、渗透式、分隔式

企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键,并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功,但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。

21世纪工商管理特色教材

张国梁《企业文化管理》

第1章企业文化的产生与发展

学习目标

通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。

先导案例

日本本田汽车公司美国分公司

日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是优秀的企业

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文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。

1.1 企业文化的内涵

企业文化学说形成于20世纪80年代，对现代企业管理产生了深远影响。理解企业文

目录

第一部分 企业文化基础知识 1 第1章 企业文化为何至关重要？ 1

从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1 合并、收购与合资公司中的文化问题 4 初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6 文化何所依？ 8 本章要点 8

第2章 企业文化到底是什么? 9 文化的三个层次 9

认真对待文化的意义 13 那么，什么是文化？ 15 本章要点 16

第3章 企业文化建立的基础是什么？ 17 流行的观点 17

关于文化内涵的更现实的观点 18

文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存 19 文化的内涵，第二部分：整合人的组织 26

文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设 30

本章要点：明天会有什么不同？ 36 第4章 怎样评价你的企业文化 37 是否应当使用调查 37

为什么文化调查不会也不可能测量文化 37 怎样了解你们的文化 39

破译公司文化：四小时的练习 40 是否需要外部咨询师进行评价 43 四个案例分析 43 本章要点 55

第二部分 运行中的企业文化 57

第5章 初创企业的文化缔造、演进和变迁 57 初创和早期成长阶段 57

创始人和领导者如何导入

企业文化建设发言稿—企业文化

20世纪80年代，企业文化风靡全球。人们发现，精神文化就像企业机体的神经中枢和潜意识，是其凝聚力和活力的源泉。有专家预言，21世纪的企业竞争，实质上将是文化竞争。企业文化是人的一种意愿的表达,它概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是企业在长久发展过程中逐渐沉淀下来的精华，是一种企业为之奋斗的意愿及目标。 企业文化，说大就大，说小可小。大到包括群体意识、思维方式、（信仰）信念、精神面貌等企业环境的总和，小到一个人的衣着打扮、言行举止。它是全员价值、需求与行为的共同写照，所有人都要参与滋育。他们的人生观——生活目的及价值，职业观——个人工作的意义，企业观——企业存在的理由。三者集合，共同构成企业价值观。企业应当整合不同观念，形成统一的道德理念及规范，增强凝聚力和向心力。

企业文化本质是向善向上的，它塑造的是一个积极向上、诚实守信、开拓创新、恪尽职守、思路开阔、协作分工的团体。企业文化的力量非常巨大。许多事实证明，优良的企业文化至少有：1、『规范力』——约束人，从心理上行为上促使员工遵章守纪；2、『导向力』——号召人，引导人们把个人理想凝集成企业同一目标；3、『凝聚力』——团结人，人际关系和谐有序，内聚力强，员