美的集团分权管理体系

美的集团分权管理手册

美的集团 主要业务分权手册序号 一 1 2 3 4 二 1 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 2 1) 2) 3) 4) 5) 6) 3 1) 2) 3) 4 1) 2) 3) 4) 三 1 2 3 4 业务内容 战略管理 集团经营理念与经营方针 集团中长期发展战略规划 事业部中长期发展战略规划 子公司中长期发展战略规划 经营管理 经营计划 集团年度经营规划 集团年度经营计划的确定与调整 事业部年度经营企划书及经营计划 子公司年度经营企划书及经营计划 集团月度工作计划与工作总结 事业部月度工作计划与工作总结 子公司月度工作计划与工作总结 事业部月度经营状态分析报告 子公司月度经营状态分析报告 组织与流程 集团年度整体管理方案 集团机构设置与组织流程调整方案 事业部年度整体管理方案 事业部机构设置与组织流程调整方案 子公司年度整体管理方案 子公司机构设置与组织流程调整方案 目标管理 集团部门工作绩效考核方案的确定、调整及考 事业部经营目标责任考核方案的确定、调整及 子公司经营目标责任考核方案的确定、调整及 文件与制度 以集团名义签发的管理文件 以集团名义签发的工作指令性文件 以事业部名义签发的管理文件 以

美的集团分权管理手册

美的集团 主要业务分权手册序号 一 1 2 3 4 二 1 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 2 1) 2) 3) 4) 5) 6) 3 1) 2) 3) 4 1) 2) 3) 4) 三 1 2 3 4 业务内容 战略管理 集团经营理念与经营方针 集团中长期发展战略规划 事业部中长期发展战略规划 子公司中长期发展战略规划 经营管理 经营计划 集团年度经营规划 集团年度经营计划的确定与调整 事业部年度经营企划书及经营计划 子公司年度经营企划书及经营计划 集团月度工作计划与工作总结 事业部月度工作计划与工作总结 子公司月度工作计划与工作总结 事业部月度经营状态分析报告 子公司月度经营状态分析报告 组织与流程 集团年度整体管理方案 集团机构设置与组织流程调整方案 事业部年度整体管理方案 事业部机构设置与组织流程调整方案 子公司年度整体管理方案 子公司机构设置与组织流程调整方案 目标管理 集团部门工作绩效考核方案的确定、调整及考 事业部经营目标责任考核方案的确定、调整及 子公司经营目标责任考核方案的确定、调整及 文件与制度 以集团名义签发的管理文件 以集团名义签发的工作指令性文件 以事业部名义签发的管理文件 以

集分权手册

集分权手册说明

1、集分权是通过对资源支配权力大小、内容的把握，来保证企业运行的高效率、低风险。

2、各岗位的权力来源于公司的授权。

集权：通过对例外事件、易造成重大损失体系的集权管控来降低风险； 分权：通过对常规事件、管理较规范的体系的分权管理来提升效率。

3、集分权的权限大小参照风险大小及例外情况来确定；权限的内容包括资源（即人、财、物）的进、用、出整个流程。

序号 一 （一） 1 2 人力资源管理 人力资源配置、选用、变动 人员编制 用人申请 年度各单位人员编制 编制内 编制外 3 录用审批/转正审批/解副总经理 业务事项 被授权岗位 除劳动合同 （人员进、部长/副部长

人权

出） 副部长以下 副总经理及以上 4 任用、晋升、降级、免职、调动（用人） 部长/副部长 副部长以下 副总经理及以上 5 绩效管理、行政奖罚 部长/副部长 副部长以下 （二） 薪资管理 副总经理 副总经理 部长（含）以下 1 工资确定及年度工资调整 部长/副部长 副部长以下 2 3 员工福利、保险 休息休假 财权

序号 二 财务管理 业务事项 被授权岗位 (一) 资金管理

1

美的集团主要业务分权手册序号 一 1 2 3 4 二 1 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 2 1) 2) 3) 4) 5) 6) 3 1) 2) 3) 4 1) 2) 3) 4) 三 1 2 3 4 业务内容 提案 集综 集综 事 子 审核 集行 集行 集综 集综 会签 总会 总会 集会 集会 审批 总裁 总裁 总裁 总裁 备案 集综 集综 集综 集综 备注 战略管理 集团经营理念与经营方针 集团中长期发展战略规划 事业部中长期发展战略规划 子公司中长期发展战略规划 经营管理 经营计划 集团年度经营规划 集团年度经营计划的确定与调整 事业部年度经营企划书及经营计划 子公司年度经营企划书及经营计划 集团月度工作计划与工作总结 事业部月度工作计划与工作总结 子公司月度工作计划与工作总结 事业部月度经营状态分析报告 子公司月度经营状态分析报告 组织与流程 集团年度整体管理方案 集团机构设置与组织流程调整方案 事业部年度整体管理方案 事业部机构设置与组织流程调整方案 子公司年度整体管理方案 子公司机构设置与组织流程调整方案 目标管理 集团部门工作绩效考核方案的确定、调整及考核 事业部经营目标责任考核方案的确定、调整及考核 子公司

淮北矿业集团“54321”安全管理

体系修改方案

（初 稿）

受淮北矿业集团委托，中国煤炭工业安全科学技术学会组织专家对淮北矿业集团公司“54321”安全体系做进一步补充、调整、完善与提升。为此，中煤安科学会成立了由黄毅局长任组长、十多位资深专家组成的该项目课题组，课题组专家在认真研读、理解消化淮北矿业集团公司现有“54321”安全体系的基础上，综合运用多种现代煤矿安全管理的理论模型，结合淮北矿业集团的实际，在现有“54321”安全体系框架下，对体系名称的定义、体系框架设计的科学合理性与逻辑严密性、体系要素的独立穷尽性和概念内涵外延的精准性、体系内容的完整性、体系运行模式的科学性以及体系文件编写的规范性等方面提出意见建议，并组织召开了多次专题研讨会集中研究论证，在此基础上形成如下修改方案：

一、体系修改的原则

1、科学规范性原则。注重体系整体设计的理论依据，体系框架设计的科学合理性，子体系及要素概念的严谨性和相互之间的逻辑性

及相互协调性，体系文件编写和运行模式的规范性。同时充分体现自主化、精细化和信息化的特色。

2、与实际相结合原则。结合淮北矿业集团的实践基础，体系的形成要与现在的管理状态联系好、衔接好，在从理论上提升的同时，注重从实际应用上提升。

3、实

集团公司HSE 管理体系量化审核标准

标准编写组

2015年9

月

目录

一、集团公司HSE管理体系量化审核标准编制及应用说明…………………………………（I）

二、集团公司HSE管理体系量化审核标准统计汇总表……………………………………（VIII）

三、集团公司HSE管理体系量化审核标准

集团公司HSE管理体系量化审核标准

编制及应用说明

根据集团公司领导要求，为进一步规范和深化总部HSE审核工作，提高审核质量和效果，推动企业加快提升整体HSE管理水平，安全环保与节能部在各专业公司的大力支持和配合下，组织安全环保技术研究院和部分企业专家，认真总结分析集团公司2012年以来7次审核工作经验，经过多次研讨、征求意见和修改完善，研究编制形成了2015年下半年试行的HSE管理体系量化审核标准（以下简称“审核标准”）。现将有关事项说明如下：

一、功能和定位

1、量化企业HSE管理绩效水平。审核标准主要应用于集团公司总部（含专业公司）对企业整体HSE管理水平进行综合衡量，并量化审核结果。便于企业清晰衡量自身HSE管理水平，对标先进、改进差距、提升绩效。

2、强化环保管理和职业卫生工作。审核标准强化了对企业环保管理和职业卫生工作的系统审核，改变过去审核长期存在的重安全、轻环保和职业

S24大路至巴拉贡段公路改建工程

施工企业信用评价

管理体系

2015年9月1日

第一条 为加强公路建设市场管理，规范公路施工企业信用评价工作，统一方法和标准，根据《中华人民共和国公路法》、《建设工程质量管理条例》、交通运输部《关于印发公路施工企业信用评价规则的通知》精神，结合S24大路至巴拉贡段公路改建工程实际情况，制定本配套管理办法。 第二条本配套管理办法依据《内蒙古自治区公路工程施工企业信用评价规则实施细则》制定。

第三条 信用评价的目的是通过对在我市从事公路施工企业的信用评价，进一步规范公路施工企业在公路建设市场的从业行为，加强行业自律和社会监督，维护统一开放、竞争有序的公路工程建设市场秩序，加快推进建设市场信用体系建设，提高公路施工企业的诚信意识，营造诚实守信的市场环境，促进公路建设又好又快发展。

第四条公路施工企业信用评价遵循公平、公正、公开的原则。

第五条信用评价管理工作实行统一管理。

第六条项目办具体负责所建项目参建施工企业的投标行为评价和履约行为评价。

第七条公路施工企业信用评价工作实行定期评价和动态评价相结合的方式。

第八条定期评价工作每年开展一次，对公路施工企业上一年度（1月1日至12月31日期间）的信用行为进行评价。

浙江海通食品集团股份有限公司

绩效管理体系设计

服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司

2003年11月

目 录

第一部分 系统篇………………………………………………………………………………3 第一节 绩效管理系统…………………………………………………………………3 一、系统定位……………………………………………………………………………3 二、系统功能………………………………………………………………………………4 第二节 绩效管理系统的实态描述…………………………………………………………8 一、功能方面………………………………………………………………………………8 二、系统方面………………………………………………………………………………8 三、认识方面………………………………………………………………………………9 四、技术方面……………………………………………………………………………10 五、总结…………………………………………………………………………………10 第三节 设计思路…………………………………………………………………………12 第四节 解决思路………………………………………………………………………16 第五节 方案分析………

广东美的集团空调事业部文件

美冷字[2001] 10 号 签发人： 方洪波

员工绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条 目的

为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条 原则

严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围

本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章 考核体系

第五条 考核对象

Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容

第 1 页 共 14页

1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为

证券公司集团化风险管理体系架构研究

一、引言

在过去的数十年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。

一方面，随着业务从单一的代理买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；

另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；

第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，解决证券公司集团化风险管理问题具有重要意义。 二、证券公司集团化风险管理研究概述 1.证券公司集团