行政费用管控ppt

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公司行政费用管控办法

标签:文库时间:2025-02-15
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互联网+企业员工服务

公司行政费用管控办法

“给到”APP是由中智集团旗下子公司:中智关爱通(上海)科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台,内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%,员工所得约增加21%。

中智关爱通(上海)科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力,已成功为近10000家企业,350万员工传递了关爱。

费用管理制度 总 则

为加强公司费用管理、控制不合理费用开支,提高经济效益,特制定本制度。本制度暂时用于北京项目筹建期间,凡在北京管理公司账户列支的各部门、公司皆适用于该制度。

公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法(相关解释见第八章)。除公司特别规定的项目外,严禁先列支,后报销。所有报销的原始凭证不得涂改,如有涂改,在报销时扣除该费用金额。

本制度执行基本原则,制度凡无明示则禁止,需申请批准后执行。 第一章 业

经销商费用的管控

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应收款管理的方式方法

快消品老板针对费用的管控如何操作 如何建立零售终端的账务管理体系 针对费用模块如何才能管理的更好 如何快速高效的处理欠款等账务

标签 费用管理 厂家费用 销售费用,费用管理 经销商费用管理 企业内部管理

随着经销商在渠道环节上的欠款,尤其是零售终端欠款,已经严重的威胁了其发展。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂,资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征,导致一是要账难;二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商一年到头,一算账,要么是赚回一堆白条,要么是算着挣的钱最后打水漂了。

为什么会出现这种现象呢?笔者经过大量的走访与分析,得出如下结论: 一、导致经销商对零售终端欠款的原因大致有以下几种:

1.盲目追求渠道扁平化,神化终端制胜

市场竞争越来越残酷,处在上游的企业开始追求企业自身的渠道扁平化,在这种大的趋势下,企业不是根据每个市场的具体情况来指导经销商渠道运作,而总是一刀切地指挥所有市场的经销商开始自身的渠道扁平化,所谓市场运作的重

心下移。结果,经销商的工作量不堪重负且经营成本日渐上升。

这种工作不但没有给经销商带来好的经营业绩和利润,反而导致业绩下滑、利润下滑。更为严重的是,原本依靠二批和分销商还有

精细化成本费用管控方案

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成本费用控制精细化管理全案

王德敏编著

北京

目录

1

第1章企业成本费用的构成 (4)

1.1 人力资源成本 (4)

1.1.1 人力资源成本构成分析方案 (4)

1.1.2 人力资源成本预算管理制度 (6)

1.2 生产成本 (10)

1.2.1 生产成本管理控制制度 (10)

1.2.2 生产成本核算管理办法 (14)

1.3 采购成本构成分析方案 (19)

1.4 物流成本构成分析方案 (21)

1.5 质量成本构成分析方案 (23)

1.6 销售费用 (25)

1.6.1 销售费用构成分析方案 (25)

1.6.2 销售费用管理控制办法 (27)

1.7 管理费用 (33)

1.7.1 管理费用构成分析方案 (33)

1.7.2 管理费用支出审批规定 (35)

1.8 财务费用构成分析方案 (36)

第2章人力资源成本费用控制 (38)

2.1 取得成本 (38)

2.1.1 招聘成本控制方案 (38)

2.1.2 人才测评费用预算流程 (45)

2.2 开发成本 (46)

2.2.1 培训费用管理控制办法 (46)

2.2.2 员工教育经费使用规定 (51)

2.3 使用成本 (54)

2.3.1 员工加班费用管控办法 (54)

2.3.2 员工福利费用控制办法 (56)

第3章生产成本费用控

加强成本费用管控,丰富储备项目随需上量

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加强成本费用管控,丰富储备项目随需上量

请仔细阅读在本报告尾部的重要法律声明

加强成本费用管控,丰富储备项目随需上量

事件:2020年上半年,公司实现营业收入39.73亿元,同比增

长14.98%;归母净利润4.51亿元,同比增长15.06%;扣非归

母净利润为4.52亿元,同比增加15.49%。

? 收入侧:收入稳步上行,IDC 业务拉动利润增长

2020H1公司实现营业收入39.73亿元,同比增长14.98%;归母净利润4.51亿元,同比增长15.06%。随着云计算市场需求的提升以及IDC 业务上架率的提高,公司整体收入稳步上行。2020H1公司毛利率为19.69%,同比减少1.9pct ;公司净利率为

11.17%,同比上升0.24pct 。IDC 及其增值业务仍是未来公司利润增长的核心驱动力。

? 费用情况:完善运维管理,费用率整体下降

公司控制费用支出,上半年销售活动和职工薪酬减少,销售费用率同比减少0.4pct ,管理费用率同比下降0.6pct ,财务费用率同比下降0.2pct ,研发费用率同比下降0.7pct 。

? 资金情况:REITs + 定向增发保证资金充盈

公司正积极推进数据中心REITs 来汇集资金,拓宽了融资渠道。公司拟定向发行股票数量合计

财管PPT的题

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有一项年金,前3年无流入,后5年每年年初流入500万元,假设年利率为10%,其现值为(B )万元

A.1994.59 B.1565.68 C.1813.48 D.1423.21 实际发生期在第四年年初,则递延期(m)=4-2=2,n=5 P=A(P/A,10%,5)(P/F,10%,2) =500×3.791×0.826 =1565.68(元)

【例?计算题】某公司拟购置一处房产,房主提出三种付款方案: (1)从现在起,每年年初支付20万,连续支付10次,共200万元; (2)从第5年开始,每年末支付25万元,连续支付10次,共250万元; (3)从第5年开始,每年初支付24万元,连续支付10次,共240万元。

假设该公司的资金成本率(即最低报酬率)为10%,你认为该公司应选择哪个方案? 答案解析』方案(1)

P0=20×(P/A,10%,10) ×(1+10%)=135.18(万元) 方案(2)(注意递延期为4年)

P=25×[(F/A,10%,10) ×(P/F,10%,4) =104.93(万元) 方案(3)(注意递延期为3年) P=24×(P/A,10%,10)

强生管控模式

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强生公司在原料采购阶段,成立有供应商跨职能部门评估和选择小组,包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策,将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量,为消费者的利益提供保障。

高层——执行委员会

执行委员会成员主要有12人,从分工上来说,包括总裁,和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位,同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席,包括了三大部门——制药部门,医疗器械和个人护理用品部门。

(其中Pharmaceutical部门有大约119家公司,Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司,Consumer Health Care部门是被大众所熟知的,也就是最接近普通消费者的部门,仅有大约37家子公司。虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉,但其本身并不局限于这项业务,更加贴切的说,这并非其最主要的业务。强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波,但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备,这块业务在全球的规模最大,包括心血管

质量管控方案

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正丰五金塑胶(惠州)有限公司

质量管控方案

目的:通过系统地、完备的品质现场管控手段来规范和要求公司全员为实现既定品质目标而

努力。

以5W1H为核心来推动全面品质现场管控品质是一个系统地并又需持续不懈改善的庞大工程。所以要想使品质处于一种良性的循环状态,可以用5W1H六个方面较详尽地阐述如何保证和改进品质。

Why:为什么要保证和改进品质?一方面是需要。也就是消费者(顾客)、股东、合作伙伴(供方)、员工、企业等各方面的需要。作为外包装,在购物的过程中,包装的好坏直接影响消费者的购买欲望。所以对于包装印刷行业来讲,随着人们的生活水平不断地提高,其审美观也随之水涨船高。可能在以前只会被判定为轻微不良的,现在就很有可能被判定为严重不良。这是整个消费大环境的趋势。另一方面,保证和改进品质也是一种降低成本的有效途径。一次性就做好的产品其成本往住就是最低的。反之,如果产品不能一次性做好,那么随之而来的返工成本或重制成本就会无休无止,最后的结果就是本来不高的利润变成零或或者负数。同时,保证和改进品质有利于提高产品的性价比,经济效益,工作效率,美誉度,公司的形象和市场占有率等。另外,品质也是企业的生命,物竞天择,适者生存;千里之堤,溃于蚁穴,品质问题绝对是产

企业管控模式

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一、 理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称,是企业内部控制的一种。内部控制是指

一个企业为了确保经营方针的贯彻执行,保护资产的安全完整,保证信息资料的正确可靠,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者,如安东尼,对管理控制给出了如下的界定:管理者为了实现其目标,富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次,包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系,按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现,并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者,如陈志军,给出了如下的集团管控定义:企业集团为了实现其目标,以信息沟通为基础,权变选择控制模式,采取适宜的控制手段,通过实施业绩考核激励下属单位,以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括:企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等,研究成果主要集中在以下几个方面:集团管控系统的组成、性质和绩

瓦斯排放风险管控及专项辨识、管控措施

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兴仁县桂兴煤矿 瓦斯排放专项辨识及

管控措施

兴仁县桂兴煤矿 2017年5月20日

瓦斯排放专项辨识及管控措施

2017年5月20日,安全矿长王现伟组织生产技术科、通风科、机电科等业务科室的相关人员,对瓦斯排放进行了安全风险专项辨识,并对风险可能产生的后果进行分析。 一、瓦斯事故危险源评估

1、事故危害:

(1)瓦斯爆炸时产生的瞬时温度在1850℃~2650℃之间,不仅会烧伤人员、烧坏设备、造成财产损失等还可能引起火灾。

(2)瓦斯爆炸产生的高温,会使气体突然膨胀而引起空气压力的骤然增大,再加上爆炸波的叠加作用或瓦斯连续爆炸,爆炸产生的冲击压力会越来越高。在高温高压的作用下,瓦斯爆炸产生正向冲击和反向冲击,可能引起火灾和二次爆炸。

(3)瓦斯爆炸后,产生大量的有毒有害气体,尤其是爆炸后产生的高浓度一氧化碳直接导致井下人员伤亡。

(4)瓦斯爆炸可能引发煤尘爆炸事故。 2、事故原因分析:

发生瓦斯事故必须同时具备三个条件: ?瓦斯浓度达到爆炸界限5%~16%; ?氧气浓度不低于12%;

?有650℃~750℃的引爆火源存在。

在这三个条件中,氧气无法进行控制,所以瓦斯事故发生的原因提取为:瓦斯浓度达到爆炸界限,遇到引爆火源产生剧烈的化学反

企业管控模式

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一、 理论回顾 企业集团管控模式

管控是管理控制的简称,是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行,保护资产的安全完整,保证信息资料的正确可靠,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者,如安东尼,对管理控制给出了如下的界定:管理者为了实现其目标,富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次,包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系,按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现,并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者,如陈志军,给出了如下的集团管控定义:企业集团为了实现其目标,以信息沟通为基础,权变选择控制模式,采取适宜的控制手段,通过实施业绩考核激励下属单位,以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括:企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等,研究成果主要集中在以下几个方面:集团管控系统的组成、性质和绩效