目标管理与计划执行

单选、多选、判断、自测题

班组计划与目标管理 作业+自测

一、单项选择题

1.

目标管理的核心是让（ ），发挥员工的积极性。

A. 员工不断追求更高的目标

B. 员工自己管理自己

C. 班组长更好地监督员工

D. 班组长奖惩有依据

答案:B

您的答案：A

题目分数：10

2.

班组生产计划形成的一般顺序 ( )

A. 确定目标→掌握信息，分析现状→制定计划→计划审批→计划的实施与更改

B. 掌握信息，分析现状→确定目标→制定计划→计划审批→计划的实施与更改

C. 制定计划→掌握信息,分析现状→确定目标→计划审批→计划的实施与更改

D. 确定目标→制定计划→掌握信息,分析现状→计划审批→计划的实施与更改

答案:A

您的答案：A

题目分数：10

3.

某组织的目标为“为消费者提供最大价值的商品和服务”，生产部门的目标是“严把质量关”，售后服务部门的目标是“为顾客提供最满意的服务”。这说明组织中所有的目标都应该是（ ）。

单选、多选、判断、自测题

A. 相同的

B. 不同的

C. 一致的

D. 独立的

答案:C

您的答案：C

题目分数：10

4.

小张和小王在同一个部门工作，但两人对工作计划的看法很不相同：小张认为“计划是没有用的，因为计划赶不上变化”；小王则认为“任何工作都需要详细的计划”。下面关于两人观点

第六章 计划工作过程与目标管理

第六章 计划工作过程与目标管理

〖本章导读〗本章讨论的主题是如何制订计划。包括制订计划要经历的基本步骤及其常用的工具方法，战略计划的制订思路，项目计划和目标管理方法。

以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。”即使在90年代的今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识。一个组织,特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。为此，有必要了解计划工作程序。

计划和决策是十分相近的管理职能，因为二者都涉及到目标和行动方案。在早期的管理著作中，只有计划职能而没有决策职能。直到本世纪中期，决策学派的兴起，决策在管理工作中的重要性才被普遍重视，并被视为十分重要的管理职能。

第一节 计划工作的一般程序

计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题：(1)拟实现哪些目标；(2)如何实现所制定的目

《目标管理和执行力》课程介绍

培训师：安新强

课程时间：根据客户需要安排 【课程目标】：

1、认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理； 2、认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理；

3、学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 4、学习

KPI、并介绍平衡计分卡的使用；

5、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区； 6、学习绩效面谈技巧，进行情景模拟； 7、了解绩效管理的实用表单、工具；

【课程大纲】：

第一天：目标管理 第一讲：目标管理与衡量指标

一、什么是目标？ 二、目标与任务；

三、什么是指标与指标的性质； 四、选择指标的标准； 五、指标的类型分析

第二讲：KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义

二、KPI指标设置的原则 三、KPI指标十要素 四、KPI考核计分的五种方法

第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡： 1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤： 第一步：明确公司级战略 第二步：绘制战略地图

第三步：识别

《目标管理和执行力》课程介绍

培训师：安新强

课程时间：根据客户需要安排 【课程目标】：

1、认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理； 2、认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理；

3、学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 4、学习

KPI、并介绍平衡计分卡的使用；

5、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区； 6、学习绩效面谈技巧，进行情景模拟； 7、了解绩效管理的实用表单、工具；

【课程大纲】：

第一天：目标管理 第一讲：目标管理与衡量指标

一、什么是目标？ 二、目标与任务；

三、什么是指标与指标的性质； 四、选择指标的标准； 五、指标的类型分析

第二讲：KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义

二、KPI指标设置的原则 三、KPI指标十要素 四、KPI考核计分的五种方法

第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡： 1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤： 第一步：明确公司级战略 第二步：绘制战略地图

第三步：识别

为贯彻落实党的十七届三中全会精神，认真践行科学发展观，以切实加强机关思想作风建设，努力提高机关服务效能水平为抓手，加快推进现代水务建设步伐，促进“进军现代化、建设新武进”总体目标的实现。根据我局全年各项目标任务要求，本着高效、优质、低耗的原则，制订本考核办法。 一、基本原则

科室目标管理以贯彻落实党的十七届三中全会精神，贯彻落实科学发展观，认真履行职责，做好本职工作为内容，以加强能力建设，创造一流业绩，努力为经济建设和基层单位提供优质服务为目标，并把勤政廉洁和加强机关服务效能建设列入重要考核内容，以科室为单位实行百分制考核，考核得分与当年奖金挂钩。

二、考核内容（100分） （一）完成本职工作（60分）

根据各科室的职能与职责，制订2009年度工作目标任务，完成任务得60分，完不成相应扣分（详见附件）。 （二）遵章守纪（21分）

1、自觉遵守党纪国法和机关各项规章制度，忠于职守得8分。凡发现一起未严格执行局规章制度行为，有一起扣1分。另发现一次赌博或一人次不服从工作安排扣2分；发现一次上班在电脑上进行娱乐性活动或上网聊天等扣5分；违反局行政效能建设制度相关规定，有群众举报或投诉经查实一次扣3分，

为贯彻落实党的十七届三中全会精神，认真践行科学发展观，以切实加强机关思想作风建设，努力提高机关服务效能水平为抓手，加快推进现代水务建设步伐，促进“进军现代化、建设新武进”总体目标的实现。根据我局全年各项目标任务要求，本着高效、优质、低耗的原则，制订本考核办法。 一、基本原则

科室目标管理以贯彻落实党的十七届三中全会精神，贯彻落实科学发展观，认真履行职责，做好本职工作为内容，以加强能力建设，创造一流业绩，努力为经济建设和基层单位提供优质服务为目标，并把勤政廉洁和加强机关服务效能建设列入重要考核内容，以科室为单位实行百分制考核，考核得分与当年奖金挂钩。

二、考核内容（100分） （一）完成本职工作（60分）

根据各科室的职能与职责，制订2009年度工作目标任务，完成任务得60分，完不成相应扣分（详见附件）。 （二）遵章守纪（21分）

1、自觉遵守党纪国法和机关各项规章制度，忠于职守得8分。凡发现一起未严格执行局规章制度行为，有一起扣1分。另发现一次赌博或一人次不服从工作安排扣2分；发现一次上班在电脑上进行娱乐性活动或上网聊天等扣5分；违反局行政效能建设制度相关规定，有群众举报或投诉经查实一次扣3分，

目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer

伯特咨询

本次课程目标 澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。

伯特咨询

课前调查状况对公司目前的目标管理和绩效管理的认同程度20 15 10 5 0极认同 认同 一般 不认同 极不认同 1 0 5 13 2 0 2 2 15 3 0 0 3 0 14 5 1 0 4 0 8 10 2 0 5 0 14 5 1 0 6 2 17 1 0 0 7 1 18 1 0 0 8 0 13 7 0 0 9 0 13 7 0 0 10 1 15 3 1 0 11 2 14 4 0 0 12 5 15 0 0 0 13 1 16 2 1 0

极认同 认同 一般 不认同 极不认同

伯特咨询

贵公司员工对绩效考核的认知 对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员 的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有 些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完 成无法控制

激励员工的手段和方法不多有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响

北极熊：

俗话说“没有卖不出去的物业，只有卖不出去的价格”。价格策划是房地产营销策划的关键。随着短缺经济结束、集团购买力消失和房地产市场的逐渐成熟，理性的价格策划在市场搏击要素中的地位日益凸现。本文将在对房地产定价目标与方法进行对比分析的基础上，寻找定价策划的可循之规。

一、选择定价目标

定价目标是整个价格策划的灵魂。一方面，它要服务于房地产项目营销目标和企业经营战略；另一方面，它还是定价方法和定价策略的依据。房地产定价目标一般有利润最大化目标、市场占有率目标、树立企业形象目标等几种不同的形式。

利润最大化是许多企业的定价目标。当该宗物业独特性较强，不易被其他产品替代时，可在边际利润与边际成本一致的点位定价。一方面靠促销激发需求，另一方面有计划地供给，就可获得最大限度的利润。利润是个综合性很强的指标，尤其对房地产项目而言，从预售开始到销售告罄往往需要很长时间。所以，利润最大化不是短期定价目标，而是企业长期奋斗的方向。由于房地产定价受经济环境的影响，繁多的变量会增加定价的难度，因此，需要动态地分析企业的内部条件和外部环境，不能单纯定位于项目利润，忽视市场相关因素和公司经营战略，否则会欲速不达。

以市场占有率为定价目标是一种志存高远的选择方式。市场占有率是

目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资

张晓彤 2006年11月 新时代健康产业集团300元赠送电子商城，马上兼营创业http://www.77cn.com.cn/

茫

盲

忙

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内容介绍—做正确的事；正确地做事总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 的事 -绩效考 核战略 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 做事 -- 核实务 理成败 果统计 考核的 练习 关键： 分析与 流程与 业务部 运用 方法 门经理

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引入绩效考核之前的几个思考

引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的， 但是考核不是万能的

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水道曲折，操舟者迷，立岸者清有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也 不干；有人愿干却不让干

敬业精神弱化

士气不高 不公平感增强

未来收入预期不明确

对自己的职 缺乏激励人 人员不能合理流动 业生涯发展 上进的组织

案例2：某内燃机零部件总厂的目标管理

该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，提高了企业素质，取得了较好的效益。 该厂的目标管理分三个阶段进行。 第一阶段：目标制定阶段

首先是总目标的制订： 该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查，结合长远发展的要求，并根据企业的具体生产能力，首先提出了几条指导方针，他们叫作“三提高”、“三突破”的总方针。 “三提高”，是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争力；“三突破”是指在全员劳动生产率、产品质量和市场占有率方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职代会研究通过，正式制定出全厂下一年度的总目标。

然后是部门目标的制定： 这对总目标的层层分解、层层落实。各部门的分目标由各部门和厂部共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。其制定的依据是总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。各部门的目标分为必考目标和参考