绩效计划的案例分析

员工绩效计划步骤和案例分析

员工绩效计划步骤 案例分析

相关概念1. 绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充 绩效计划：

分沟通的基础上就绩效(指标)目标和绩效标准达成一致认识， 是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标 落地，并得以实现的主要手段。简单说，是一个确定组织对员工 的绩效期望并得到员工认可的过程。实践中，绩效指标是绩效计 划的主要表现形式和主要内容。所以说，绩效计划制订的关键和 重点就是绩效指标体系的构建。2. 绩效期望：是员工要达到的结果以及达到该结果所期望员工表现 绩效期望：

出来的行为和技能。3. 绩效指标体系：包括绩效指标和绩效标准。 绩效指标体系： 4. 绩效计划的制订：是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过 绩效计划的制订：

程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。也是员工 全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。3

个人目标、部门目标与组织战略目标的关系

在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者： 评估者： 被评估者： 监督者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗(或绩效管理岗) 各部门各层级的管理人员即直接上级 各部门员工即直接下级 评

目标管理案例：这家酒业公司怎么了

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此。

销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统。

该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是。

业绩不但没有上升。

反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按

（一）引言

在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，提高自身核心竞争力无疑成为企业赶超技术和时间差距的最好方式。技术并购被越来越多的企业认为是实现技术跨越提高技术能力的重要方式，消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。但目前人们对技术并购的绩效表现并不明确，由于无论是外资并购我国企业还是我国企业对外收购的历史都不长，因此目前国内对中国企业跨国并购这一现象尚缺乏深人系统的实证研究。

（二）企业技术并购研究的目的和意义

人的认识来源实践，但往往滞后于实践。许多问题实践大大先于理论。正如温特所说:“经济的变化比经济学家们头脑变化来得快”。虽然，技术并购早己是一种客观实在，但是直到现在，对技术并购的理论研究也还没有得到应有的重视

（一）引言

在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，提高自身核心竞争力无疑成为企业赶超技术和时间差距的最好方式。技术并购被越来越多的企业认为是实现技术跨越提高技术能力的重要方式，消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。但目前人们对技术并购的绩效表现并不明确，由于无论是外资并购我国企业还是我国企业对外收购的历史都不长，因此目前国内对中国企业跨国并购这一现象尚缺乏深人系统的实证研究。

（二）企业技术并购研究的目的和意义

人的认识来源实践，但往往滞后于实践。许多问题实践大大先于理论。正如温特所说:“经济的变化比经济学家们头脑变化来得快”。虽然，技术并购早己是一种客观实在，但是直到现在，对技术并购的理论研究也还没有得到应有的重视

（一）引言

在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，提高自身核心竞争力无疑成为企业赶超技术和时间差距的最好方式。技术并购被越来越多的企业认为是实现技术跨越提高技术能力的重要方式，消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。但目前人们对技术并购的绩效表现并不明确，由于无论是外资并购我国企业还是我国企业对外收购的历史都不长，因此目前国内对中国企业跨国并购这一现象尚缺乏深人系统的实证研究。

（二）企业技术并购研究的目的和意义

人的认识来源实践，但往往滞后于实践。许多问题实践大大先于理论。正如温特所说:“经济的变化比经济学家们头脑变化来得快”。虽然，技术并购早己是一种客观实在，但是直到现在，对技术并购的理论研究也还没有得到应有的重视

（一）引言

在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，提高自身核心竞争力无疑成为企业赶超技术和时间差距的最好方式。技术并购被越来越多的企业认为是实现技术跨越提高技术能力的重要方式，消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。但目前人们对技术并购的绩效表现并不明确，由于无论是外资并购我国企业还是我国企业对外收购的历史都不长，因此目前国内对中国企业跨国并购这一现象尚缺乏深人系统的实证研究。

（二）企业技术并购研究的目的和意义

人的认识来源实践，但往往滞后于实践。许多问题实践大大先于理论。正如温特所说:“经济的变化比经济学家们头脑变化来得快”。虽然，技术并购早己是一种客观实在，但是直到现在，对技术并购的理论研究也还没有得到应有的重视

（一）引言

在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，提高自身核心竞争力无疑成为企业赶超技术和时间差距的最好方式。技术并购被越来越多的企业认为是实现技术跨越提高技术能力的重要方式，消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。但目前人们对技术并购的绩效表现并不明确，由于无论是外资并购我国企业还是我国企业对外收购的历史都不长，因此目前国内对中国企业跨国并购这一现象尚缺乏深人系统的实证研究。

（二）企业技术并购研究的目的和意义

人的认识来源实践，但往往滞后于实践。许多问题实践大大先于理论。正如温特所说:“经济的变化比经济学家们头脑变化来得快”。虽然，技术并购早己是一种客观实在，但是直到现在，对技术并购的理论研究也还没有得到应有的重视

天宏公司的绩效管理)

第一小组企业管理案例(天宏公 司的绩效管理)分析报告

天宏公司的绩效管理)

L0GO03 04 05 07 10 11

目录选题理由 天宏公司存 新的绩效管 理体系 沟通与调查

Contents16

Page

课题背景

新旧绩效

培训

在的问题

考评体系

1

2

3

4

比较

5

6

7

企业的SOLOGEN

天宏公司的绩效管理)

天宏铁路有限责任公司(以下简称天宏公司)是 1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号 召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制 企业，主要由天宏集团投资控股。 天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管 理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结 构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员 的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去 传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式 工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正 式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改 革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运 输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和 企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发 展奠定了良好基础。

课题背景

天宏公司的绩效管理)

选题理由

通过建设科学的绩效管理体系可以达到如

绩效考评管理案例分析大全

4-5技能要求

（一）新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：

（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点：

（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟

张经理的难题---绩效考核案例分析

1、

展览中心现有绩效考核的表格的不足：

① 缺乏具体的考核内容，考核内容太过概括不具体

② 考核主体太过单一，不能客观有效考核出被考核人的实际绩效 ③ 考核项目少，缺乏具体的评分标准及考核细则和说明 ④ 缺乏考核人签名及意见 2、

设计一个新的考评方案

一、 确定考核目的，根据考核目的制定考核内容及标准

二、 以展览中心对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据，确保考核客观、公正、公开、规范，充分发挥各部门负责人、行政部、总经理等人力资源管理权限和职能。

三、 确定考核对象：展览中心一线员工和展览中心管理干部 四、 确定考评的组织和领导，成立考评小组，做到权责具体分明 五、 确定考核关系：

① 员工每年两次考评，每年6月份开展半年度考评，12月份开展本年度考评；管理干部每年一次，12月份开展本年度考评。

② 考评由员工自评、下属评、同事互评、直接主管初评、考核小组终评 ③ 一线员工：员工自评权重占15﹪，部门互评权重占15﹪，直接主管初评权重占70﹪

④ 管理干部：下属员工评权重占15﹪，部门同事间互评权重占15﹪，上级直接主管权重70﹪。

⑤ 展览中心各部门对员工考评有政策制度咨询、执行监督、申