家装项目经理管理制度

项目经理部日常生活工作管理规定

一 、总则

为快速高效地建好工程，全面完成集团公司及公司下达的各项任务指标，维护项目部良好的生产生活秩序，提高工作效率，保证各项工作顺利进行，根据国家、集团公司及公司的有关规定，并结合项目部的实际情况，特制定本规定。 二 、日生活秩序

日常作息时间的安排，既要保证完成施工生产任务，又要保障职工的身心健康，保证职工有充足的学习、娱乐时间。

1、全体职工必须热爱集体，热爱本职工作，熟悉本职业务，做到办事快、效率高、服务好，遵守项目部的各项规定。

2、起床：按规定作息时间起床，整理内务，打扫室内外卫生。 3、就餐：按规定的时间准时就餐，如出门办事、上工地不能正常就餐的要向办公室打招呼，提前通知食堂。食堂工作人员要平等待人，优质服务；就餐人员要遵守就餐规定，讲文明、讲卫生、守秩序、讲礼貌。

4、工作：严格遵守本单位指定的“季节性”作息时间，按时上下班，工作时间不允许开小差，严禁工作时间闲遛乱窜、聊天、打牌、下象棋等，确保工作质量及效率。

5、积极参加组织学习（政治学习、业务学习）、组织生活及一切集体活动，无故不参加者，一次罚款50元。

6、工余时间不准擅自外出，走街串巷，严禁打架斗殴、聚从赌博、酗酒闹事

A. 设 计 部 岗 位 职 责

一、 设计部部长职责

1、 全面掌握设计部工作动态，接受公司领导指示开展工作。

2、 参与项目洽谈，合理有效的调配部属完成业务洽谈中所需的各种图纸及其他有关资料。

3、 参与合同会审，提出设计观点。

4、 确定项目后，对整个设计方案起主要构思性、方向性作用，组织设计评审，合理计划项目开展工作，及时安完成施工图绘制。每项分步工作均需做出总结，由领导审批。

5、 组织设计师进行现场督导，确保工程质量符合设计标准、要求。

6、 负责设计变更审批，对每一项设计变更均记录签字，并组织设计师及时进行修改、出图并存档。

7、 协调设计师与施工现场的各种冲突。

8、 工程竣工后，及时组织员工完成竣工图，安排工程排照，并将一套完整的设计资料（施工图、竣工图平、立、剖）交存质管办存档。

9、 协调部门员工与其他部门员工关系，带动工作气氛，督促完成公司内部的各项规章制度。

10、 协助行政部门参与对部门的考核评定工作。

二、 设计师职责

1、 服从设计部部长工作领导，

一：填空题

1、装饰公司六大优势分别是: 品牌实力, 材料, 施工工艺, 设计, 服务, 价格。

2、家装行业规定防水蓄水试验，蓄水深度不小于20mm , 蓄水时间不低于24小时。

3、地砖干铺，水泥沙子比例为1:3 。

4、家具靠墙面背板应该使用9mm同色单面贴密度板。

5、墙面给水管布置左右顺序是左热右冷。地面冷热水管应该保持距离为20公分以上, 强弱电并行线路布置距离应该保持不小于30公分。

6、厨房、生活阳台地砖铺贴，地面泛水坡度为千分之五，卫生间地面泛水坡度为百分之一，地漏比瓷砖低 2mm 。

7、水路试压时，试验压力均为工作压力的1.5倍，且不得小于0.6 。

8、安装电源插座时，各插孔接头应符合“左零右火上接地”。室内家装要求线与线、线与地之间的绝缘电阻大于0.5 ＭΩ。导线线径应符合以下要求：照明回路用≥ 1.5mm2的铜芯线，插座回路用≥ 2.5mm2的铜芯线，空调回路用≥4.0mm2的铜芯线。单个用电负荷大于4kw，应使用 6.0mm2以上的铜芯线。

9、进门开关底盒边距地面 1.2-1.4 M，侧边距门套线必须≥70mm，开关不得置于单扇门后，并列安装相同型号开关距水平地面高度相差≤1 mm，特殊位置(床头开关等)的开关按业主

万科集团(全套)项目经理部管理标准与管理制度

项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构，考察地产行业领军者万科的项目经理管理制度，对所有房地产和建工行业都有重大意义

第一部分：项目经理部的架构与建制

项目经理部的定位

项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通协调项目经理部与公司各部门，政府主管部门、供应商、指定分包单位等关系。

项目经理部的岗位划分及人员配备

项目经理部下设八个岗位，即项目经理、项目经理助理、工程主管、配套主管、土建工程师、配套工程师、园林工程师、项目秘书。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法。

人员配备：

1、13万平米以内；项目经理、工程主管1人、土建工程师2人、配套工程师1人；项目秘书（可考虑临聘），5人；

2、15万至20万：项目经理、工程主管1人、土建工程师3至4人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），7人

3、22万至30万：项目经理、经理助理1人，工程主管（配套）2人、土建工程师4至6人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘）

简要介绍资料的主要内容,以获得更多的关注

区域经理管理制度

一、工作日志填写制度

1、 区域经理必须每日认真填写工作日志，如实记录本岗位当日发生事件；

2、 如有问题，应写出解决办法并执行，当天解决不了的，应在可以解决问 题之日写下备忘；

3、 每日向销售经理/内务主管上交前一日工作日志审批打分，严禁只写出解决办法，不落实执行，发现一次，罚款5元/次；

4、 如遇出差等情况不能上交工作日志的，可在出差结束后与出差报告一并上交销售经理审批。

二、出差制度

1、 出差之前向销售经理/内务主管提交书面计划，经批准后方可出差，如有违反，按缺勤计算；

2、 到达目的地后每日8：30分----9：00用当地固定电话向内务主管报到，第一天从郑州出发的，按实际到达时间报到，没有按时报到的，等同迟到处理，漏报一次扣除当天出差补助；

3、 出差期间工作日志应按时填写，归来后应将出差情况做出书面报告上交销售经理审批。

4、 区域经理应确保电话畅通，若有事找不到本人，扣考核分1分/次，另罚款10元/次。

三、客户沟通制度

1、 区域经理每周至少与本片区所有客户通一次电话或短信息沟通，及时了解客户经营情况，发现问题及时解决。

2、 区域经理每月至少到本片区所有专卖店检查一次，监督指导经销商

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宽带装维人员管理制度

一、目的

为保障移动公司家庭有线宽带、互联网电视业务健康有序的发展，提升基于用户感知的装维服务，打造服务领先的装维队伍，结合分公司的实际情况，制定本规定。

二、支撑架构

1、市公司家宽中心负责承接省公司下达的装维指示，牵头全市装维服务支撑协调工作、装移费用结算；区县公司家宽中心负责对属地维护单位进管理、售后协调，月度装维服务指标评价；

2、400班组负责对故障的集中受理、预处理、故障派单、装维服务回访、装维指标通报（增加宽带用户催装率、催修率）。

3、装维单位按月将各区县维护人员的配置情况、薪酬发放模型报送家宽中心，代维单位须在各区县维护部门设置相应管理人员，负责完成工单处理、派发、回单等工作；

4、各区县装维部门按周组织例会（区县家宽中心必须派人参加），周会内容：通报上周装维指标及本周工作计划，收集典型故障案例、资源端口预警区域、需要协调的问题；并将会议纪要发市家宽中心。

三、工单处理

1、宽带故障工单（含商务动力）必须录入小区宽带装维系统，区县公司受理的用户故障由当地录入系统派发流转；

-可编辑修改-

。

2、08：00时—18：00时录入系统内的工单，工单管理及装维员

工必须在一个小时内完成工单的

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宽带装维人员管理制度

一、目的

为保障移动公司家庭有线宽带、互联网电视业务健康有序的发展，提升基于用户感知的装维服务，打造服务领先的装维队伍，结合分公司的实际情况，制定本规定。

二、支撑架构

1、市公司家宽中心负责承接省公司下达的装维指示，牵头全市装维服务支撑协调工作、装移费用结算；区县公司家宽中心负责对属地维护单位进管理、售后协调，月度装维服务指标评价；

2、400班组负责对故障的集中受理、预处理、故障派单、装维服务回访、装维指标通报（增加宽带用户催装率、催修率）。

3、装维单位按月将各区县维护人员的配置情况、薪酬发放模型报送家宽中心，代维单位须在各区县维护部门设置相应管理人员，负责完成工单处理、派发、回单等工作；

4、各区县装维部门按周组织例会（区县家宽中心必须派人参加），周会内容：通报上周装维指标及本周工作计划，收集典型故障案例、资源端口预警区域、需要协调的问题；并将会议纪要发市家宽中心。

三、工单处理

1、宽带故障工单（含商务动力）必须录入小区宽带装维系统，区县公司受理的用户故障由当地录入系统派发流转；

-可编辑修改-

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2、08：00时—18：00时录入系统内的工单，工单管理及装维员

工必须在一个小时内完成工单的

宽带装维人员管理制度

一、目的

为保障移动公司家庭有线宽带、互联网电视业务健康有序的发展，提升基于用户感知的装维服务，打造服务领先的装维队伍，结合分公司的实际情况，制定本规定。

二、支撑架构

1、市公司家宽中心负责承接省公司下达的装维指示，牵头全市装维服务支撑协调工作、装移费用结算；区县公司家宽中心负责对属地维护单位进管理、售后协调，月度装维服务指标评价；

2、400班组负责对故障的集中受理、预处理、故障派单、装维服务回访、装维指标通报（增加宽带用户催装率、催修率）。

3、装维单位按月将各区县维护人员的配置情况、薪酬发放模型报送家宽中心，代维单位须在各区县维护部门设置相应管理人员，负责完成工单处理、派发、回单等工作；

4、各区县装维部门按周组织例会（区县家宽中心必须派人参加），周会内容：通报上周装维指标及本周工作计划，收集典型故障案例、资源端口预警区域、需要协调的问题；并将会议纪要发市家宽中心。

三、工单处理

1、宽带故障工单（含商务动力）必须录入小区宽带装维系统，区县公司受理的用户故障由当地录入系统派发流转；

2、08：00时—18：00时录入系统内的工单，工单管理及装维员

工必须在一个小时内完成工单的派发、装维预约工作。

3、装维人员上门服务必须按《山东青岛移动

宽带装维人员管理制度

一、目的

为保障移动公司家庭有线宽带、互联网电视业务健康有序的发展，提升基于用户感知的装维服务，打造服务领先的装维队伍，结合分公司的实际情况，制定本规定。

二、支撑架构

1、市公司家宽中心负责承接省公司下达的装维指示，牵头全市装维服务支撑协调工作、装移费用结算；区县公司家宽中心负责对属地维护单位进管理、售后协调，月度装维服务指标评价；

2、400班组负责对故障的集中受理、预处理、故障派单、装维服务回访、装维指标通报（增加宽带用户催装率、催修率）。

3、装维单位按月将各区县维护人员的配置情况、薪酬发放模型报送家宽中心，代维单位须在各区县维护部门设置相应管理人员，负责完成工单处理、派发、回单等工作；

4、各区县装维部门按周组织例会（区县家宽中心必须派人参加），周会内容：通报上周装维指标及本周工作计划，收集典型故障案例、资源端口预警区域、需要协调的问题；并将会议纪要发市家宽中心。

三、工单处理

1、宽带故障工单（含商务动力）必须录入小区宽带装维系统，区县公司受理的用户故障由当地录入系统派发流转；

2、08：00时—18：00时录入系统内的工单，工单管理及装维员

工必须在一个小时内完成工单的派发、装维预约工作。

3、装维人员上门服务必须按《山东青岛移动

篇一：项目管理制度实施细则大全

项目管理制度实施细则大全

项目管理制度实施细则 第一章 项目经理组织管理制度 第一节 项目经理管理制度 项目经理责、权、利规定 项目经理选拔与培养要则 项目经理授权管理办法 第二节 项目团队管理制度 项目人员招聘规程 项目人员培训工作要则 项目新进人员教育训练实施纲要 项目人事考核制度 项目团队激励要则 项目成员奖惩制度 项目纪律处分规定 项目管理部门及人员职责规定 第三节 项目沟通管理制度 项目信息沟通基本规定 项目沟通管理要点 第二章 项目招投标管理制度 项目招标工作要则 项目投标管理要点 项目开标工作要点 项目评标管理细则 第三章 项目合同、单证管理制度 项目经济合同管理制度 项目采购合同管理办法 业务单、证、手册管理规定 工程项目合同管理细则 第四章 项目质量管理制度 第一节 产品质量管理制度 质量管理工作实施办法 成品质量管理作业办法 市场质量调查办法 售后服务管理规定 第二节 全面质量管理制度 全面质量管理工作细则 全面质量管理负责人工作责任制度 质量管理的日常检查与执行规定 客户投诉管理办法 质量管理圈活动管理规定 第五章 项目成本管理制度 第一节 项目成本管理制度 项目成本预测程序规范 项目目标成本