知名公司绩效管理案例

天宏公司的绩效管理)

第一小组企业管理案例(天宏公 司的绩效管理)分析报告

天宏公司的绩效管理)

L0GO03 04 05 07 10 11

目录选题理由 天宏公司存 新的绩效管 理体系 沟通与调查

Contents16

Page

课题背景

新旧绩效

培训

在的问题

考评体系

1

2

3

4

比较

5

6

7

企业的SOLOGEN

天宏公司的绩效管理)

天宏铁路有限责任公司(以下简称天宏公司)是 1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号 召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制 企业，主要由天宏集团投资控股。 天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管 理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结 构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员 的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去 传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式 工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正 式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改 革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运 输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和 企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发 展奠定了良好基础。

课题背景

天宏公司的绩效管理)

选题理由

通过建设科学的绩效管理体系可以达到如

人力资源管理绩效管理案例分析

A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声 问题补充：

A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。A愤然离职，并带走部分同事和资料。

1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？

2、提总改革建议给K公司。

Answer

1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。

如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。

负激励最不可取，员工没有安全感。应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。

与员工沟通不够，不能够以人为本。

2、改革绩效

目标管理案例：这家酒业公司怎么了

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此。

销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统。

该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是。

业绩不但没有上升。

反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按

1. BDCL国际建筑设计有限公司 公司历史

1956年

BDCL国际建筑设计有限公司成立于1956年，是北美历史悠久的著名合伙人制

建筑设计公司之一

2001年

中国北京公司成立于2001年，负责亚洲地区的设计工作

植根北美

北美三大城市设有分公司：温哥华，西雅图，波特兰

中国境内联系方式

电话：010-58220920 010-58220921 传真：010-58220919 邮箱：market@bdcl.net 邮编：100028

地址：北京市朝阳区曙光西里甲1号第三置业大厦（东域大厦）B座1501室

2. C&P(喜邦)国际建筑设计公司

喜邦国际（C&P）1983年创建于法国里昂，专业从事建筑设计和工程咨询。二十世纪90年代初，法国喜邦开始关注中国建筑设计市场。经过多年的探索，1999年正式进入中国，设立厦门公司。随着国内业务的蓬勃发展，为了更好地服务客户，喜邦国际（C&P）于2004年将中国区总部设在北京，随后在天津、南京和美国等地成立公司。

北京公司（总部）

地址：北京市东城区安定门东大街28号雍和大厦D座1102-1106室 邮箱：beijing@cp-arch.com 总机：010-87561616 传真：010-841952

世界知名大公司SWOT分析法案例分析

注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。

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案例一：中国电信的SWOT分析

在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析

自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：

1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多

绩效考评管理案例分析大全

4-5技能要求

（一）新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：

（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点：

（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟

绩效管理6个经典案例

案例一：唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说

公司流程管理案例资料公司流程管理相关案例

公司流程管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家

一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。

试分析：

1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？

答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。

这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。

2.你愿意对他的新企业投资吗？

答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。

公司流程管理案例资料2：购买一家现存企业

创立企业四年之后，老王打算

人力资源案例分析：A公司老板关于绩效考核的困惑

一、A公司老板的困惑是：

困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。 具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。

二、本绩效考核制度的问题：

（1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。

（2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从A公司的绩效考核表来看，A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。

同时，A公司也忽略了将部门作为整体的考核。

（3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。

（4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以

人力资源案例分析：A公司老板关于绩效考核的困惑

一、A公司老板的困惑是：

困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。 具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。

二、本绩效考核制度的问题：

（1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。

（2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从A公司的绩效考核表来看，A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。

同时，A公司也忽略了将部门作为整体的考核。

（3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。

（4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以