业务流程再造案例

海尔案例

业务流程再造——海尔案例

0840407105 郝月琛

一、基于业务流程再造的管理革命

海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。

为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。

海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有

第三章 客户关系管理战略与业 务流程再造

学习目标

1. 理解客户保持的基本内涵，掌握实施客户保持管理的内容。 2. 理解客户关怀的概念、内容、手段、目的以及评价方法。 3. 理解客户投诉的处理步骤。 4. 了解客户流失的原因，理解防范客户流失的策略。 5. 理解客户价值矩阵的概念，并掌握其中四类客户的保持策略。 7. 理解CRM战略的内容，了解CRM战略的外部环境与内部环境。 8. 掌握CRM战略目标制定与战略实施。 9. 了解CRM的生命周期的3个阶段。 10. 了解客户增长矩阵中各种组合情况的客户战略。 11. 理解客户联盟的概念，了解三种代表性的联盟模式。

第一节 客户保持管理

一、客户保持概述 (一)客户保持的意义发展一位新客户的成本是保持一个老客户的5~10倍； 向新客户推销产品的成功率是15%,而向现有客户推销产 品的成功率是50%; 向新客户进行推销的花费是向现有客户推销花费的6倍； 如果企业对服务过失给予快速关注，70%对服务不满的客 户还会继续与其进行商业合作； 一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8~10 个人，而一位满意的客户则会将他的满意经历告诉2~3人；

(二)客户保持的概念

业务流程再造过程中的组织结构调整

兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。

本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它

流程优化案例

案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海 各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种 模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代 往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得 较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场 开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解， 手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优 势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市 场投入。

流程优化案例

由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公 司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高 的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终 端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商， 同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调 动终端经销商的积极性。 现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题， 而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很 大的市场份额，风险太大。

流程优化案例

解决方法： 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅 相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着 手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心 态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转 变，交流沟通和绩效

业务流程再造过程中的组织结构调整

兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。

本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

业务流程再造在OA系统中的应用研究

作者：林川

来源：《中国管理信息化》2015年第11期

[摘 要] 本文分析了业务流程再造和管理信息化的关系，阐述了以OA系统为依托实施业务流程再造的方法与步骤。该方法通过梳理和识别核心业务，将流程中价值增值部分优化组合，剔除非增值部分，缩减重复出现或非必要的要素，实践证明在缩短业务执行周期，提高流程运营效率等方面效果显著，更好地促进了企业由职能化管理向流程化管理的转变。 [关键词] OA；BPR；核心业务；运营效率 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 11. 038

[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）11- 0067- 04 0 引 言

在信息化时代，经济面向全球化发展，致使企业面临前所未有的高度市场化的竞争环境，传统管理方法和手段严重制约了企业的转型升级，管理变革和业务流程创新势在必行。业务流程再造（Business Proce

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业务流程再造在OA系统中的应用研究

作者：林川

来源：《中国管理信息化》2015年第11期

[摘 要] 本文分析了业务流程再造和管理信息化的关系，阐述了以OA系统为依托实施业务流程再造的方法与步骤。该方法通过梳理和识别核心业务，将流程中价值增值部分优化组合，剔除非增值部分，缩减重复出现或非必要的要素，实践证明在缩短业务执行周期，提高流程运营效率等方面效果显著，更好地促进了企业由职能化管理向流程化管理的转变。 [关键词] OA；BPR；核心业务；运营效率 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 11. 038

[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）11- 0067- 04 0 引 言

在信息化时代，经济面向全球化发展，致使企业面临前所未有的高度市场化的竞争环境，传统管理方法和手段严重制约了企业的转型升级，管理变革和业务流程创新势在必行。业务流程再造（Business Proce

　　三、签订合同与接受信用证


　　15 起草外销合同。退出邮件页面，点"业务中心"里标志为"进口商"的建筑物，在弹出页面中点"起草合同"。输入合同号(如"Contract001")，输入对应的进口商编号(如xyz)， 再输入办理相关业务的出口地银行编号(如xyz)，并勾选选项"设置为主合同"，再点"确定"，弹出合同表单，填写内容如下：
　　　 外销合同　(填写说明可点击表头名称蓝色字体处查看)
　　　 (注：合同既可由出口商起草，也可由进口商起草)
　　　 填写完成后点"保存"，再在业务画面中点"检查合同"，确认合同填写无误；接下来就应制作出口预算表，方法为：点"添加单据"，选中"出口预算表"前的单选钮，点"确定"，然后在"查看单据列表"中点出口预算表对应的单据编号(以后添加与填写单据都用此方法)，弹出表单，填写如下：
　　　 出口预算表　(计算方法请参照在线帮助中的"出口预算表的填写")
　　　

深圳市亮群电子有限公司 市场部业务流程程序 文件编号 制订日期 批 准 QP72-01 2006年8月15日 会 签 总版本 生效日期 审 查 A 2006年8月15日 制 订 文件修订记录 No 版次变更 修订日期 修订页次 修订内容摘要 登录者 深圳市亮群电子有限公司

文件名称 文件编号 1 2 3

目的

规范销售流程。 适用范围

适用于公司销售环节的活动。 定义

新 客 户——未与公司建立业务关系的所有客户。

有效客户——目前未与公司发生业务关系，但有可预见的合作前景并保持良好关系的客户。 打样客户——有需求、有可能用到产品，根据“客户拜访记录”表中的内容收集评估后确认，并征得特助同意进行打样的客户。

报价客户——对客户经过综合评估，对样品确认后，并征得特助同意进行报价的客户。 成交客户——与公司产生订单业务，后续持续跟踪服务的客户。

无效客户——经过深入准确评估，有不良纪录或有交易风险的或不适合公司产品的客户。 4

权责

4.1 业务专员：进行与产品销售有关的活动；参加市场部例行会议（晨、夕、周会等）和接受公司专

业培训的市场部员工。

4.2 部门经理：进行市

阅读提示：本期文章为一套完整的信贷业务流程，在流程中根据业务进程加入了本平台精华文章的链接，可直接点开阅读，本期文章适合收藏起来慢慢读，在做业务过程中遇到什么问题也可打开查阅一下，还在等什么，赶紧收藏起来吧！当然，除了收藏，别忘了将本文发送给你公司的信贷人员。 前言

小额信贷业务是流程性非常强的工作，从操作流程上大体上可分为客户申请、受理、贷前调查、贷款审查与审批、贷款发放、贷后管理及逾期贷款清收等几个阶段。信贷机构经营的是信用，管理的是风险，从事信贷业务的企业其核心竞争力本质上体现为管理风险的能力，尤其是管理法律风险的能力，信贷机构的基本职能就是预测、承担和管理风险，要提升上述相关行业管理风险的能力需要从文化、理念、流程和制度、技术和人才培养等多方面入手进行建设。要想做好信贷业务，对信用、风险、授信、还款意愿和还款能力、违约成本和违约率、财务信息和非财务信息等基本概念要有详细的了解，具体可参见本平台文章做好信贷业务必须了解这八大问题！以及文章把民间借贷知识浓缩为六十个问题（上）——放假了，想充电的同学赶紧收藏！和把民间借贷知识浓缩为六十个问题（下）——假期近半，想充电的同学赶紧收藏！

笔者一直将组织架构及岗位职责、业务流程、文本和表