ERP失败案例分析

国企ERP实施失败案例

九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。

这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。

笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。 一、项目背景

这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 ................................................................... 0 案例2 梅塔克：SAP项目 ............................................................................................................ 7 案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 ................................................................................ 19 案例4 走近中国本土制造业的ERP .......................................................................................... 25 案例5 美国州政府“着迷”ERP ...........................................................................

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 ................................................................... 0 案例2 梅塔克：SAP项目 ............................................................................................................ 7 案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 ................................................................................ 19 案例4 走近中国本土制造业的ERP .......................................................................................... 25 案例5 美国州政府“着迷”ERP ...........................................................................

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 ................................................................... 0 案例2 梅塔克：SAP项目 ............................................................................................................ 7 案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 ................................................................................ 19 案例4 走近中国本土制造业的ERP .......................................................................................... 25 案例5 美国州政府“着迷”ERP ...........................................................................

分析中国企业中ERP实施失败的原因 摘要：

20世纪90年代初，美国的加特公司提出了ERP即企业资源计划，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的。作为当今国际上最先进的企业管理模式，ERP在实际实施过程中所收到的效果仍不尽如人意。20年的发展无疑是进步的，但成功率不高而且实际应用收不到预期的成效。尤其在中国，企业实施ERP项目的成功率仅有20%左右，这是什么原因，又该如何改进？

分析ERP风险及实施中存在的主要障碍，进行风险管理，提高企业实施ERP的成功率。

关键字： ERP 失败原因 风险管理

ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

一．ERP在中国企业中实施的成功率低

ERP是英文Enterprise Resource Plan 的简称，作为一种企业管理软件，它是从欧美开始盛行，具有巨大的生命力，已经成为现代

企业管理的一大帮手，目前在中国

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。

一、 对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较

现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理方式。近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。

一，两种方式的基本目标是相通的。

丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。

1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。

2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。

而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。

TCL跨国并购失败案例分析

从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外

2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？

李东生的依据有二：

依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业

X2IPPATH配置问题导致切换不成功

关键字：X2IPPATH 切换

【现象描述】

切换测试时，从站点B1的标口信令跟踪发现站点B1连续出现切换准备失败，

HANDOVER_REQUEST消息后出现HANDOVER_PREPARATION_FAILURE，进入该消息中可以看到cause为transport-resource-unavailable，切换不成功，如下图所示。

【原因分析】

对于切换流程失败而言，如果是切换准备阶段的失败，其原因通常为以下几种： （1）传输资源不够用； （2）没有配置IPPATH；

（3）IPPATH中的邻居节点配置错误。

由于切换测试阶段的网络业务负载很小，接入用户数少，通过X2口传输的数据不多，一般来说不会出现传输资源不够用的情况。所以可以先重点怀疑IPPATH配置的问题，在处理过程中需要对X2口和IPPATH问题排查处理，一步步解决问题。 【处理过程】

每次切换到目标小区完成后，UE会读取目标小区的系统消息（RRC_SIB_TYPE1）,该消息中可以看到目标小区的CGI，通过CGI中的基站ID确认目标基站B2的ID。从该次切换的切换命令

（RRC_CONN_RECFG）可以找到目标小区CELL2的PCI，在目标

南方保健审计失败案例的分析及给我们的启示

一、引言

美国安然、世界通信、施乐等一系列财务舞弊丑闻的爆发不但使投资者和债权人损失惨重，而且使社会公众对美国企业界和会计职业界丧失信心。这从以下一些专有名词英文缩写的“演绎”可窥见一斑：CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）被戏称为Corporate Embezzlement Officer（公司贪污官）；CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）被戏称为Chief Fraud Officer（首席舞弊官）；EBITDA（Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and

Amortization ，扣除利息、税收、折旧和摊销前的盈利）更被戏称为Earnings Before I Tricked the Dumb Auditor（我蒙骗那个愚蠢审计师之前的盈利）。

下面以美国南方保健公司的财务舞弊案为例进行分析。

二、 美国南方保健公司简介 鲁西在董事会中的独断专行和过分追求个人成就感，最终使南方保健走上了财务舞弊不归路。2003年3月南方保健的财务舞弊丑闻浮出水面，创下了上市公司财务舞弊涉案人员最多的纪