QC小组人员培训教材

QC小组人员培训教材[1]

QC小组人员培训教材

――华通机电集团品质部

第一部分 QC小组基础知识

1.1 QC小组定义

所谓QC小组，是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组。

QC小组活动，是企业职工参加现场质量管理的核心。质量管理的思想及基本方法，主要是通过QC小组活动方式，运用到各种业务工作中去的。企业质量管理工作的改进和产品质量的提高，一个很重要的环节，就是开展QC小组活动。因此，企业员工都应积极主动地开展QC小组活动，尤其是各级管理人员必须十分重视QC小组的组织领导工作，对QC小组活动要给予帮助、支持和鼓励，为QC小组活动创造良好的条件。

1.2 QC小组宗旨

1. 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 2. 改进质量、降低消耗，提高经济效益

3. 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场

1.3 QC小组特点:

1.明显的自主性 2.广泛的群众性 3.高度的民主性 4.严密的科学性

1.4 QC小组指导思想:

（1）当家做主的思想，（2）质量第一的思想，（3）循序渐进的思想，（4）统计学的思想。

QC小组还必须坚持“四个一切”：

一切为用户服务；一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事。

QC小组活动还要互相尊重，造成心情舒畅的工作环境，便于每个人都能尽量发挥自己的能力，挖掘出潜力和智慧。

1.5 QC小组的主要职能

学习质量管理方法，制定措施，实施计划。在活动过程中出现问题，应立即提出改进方案，修改活动计划。 在QC小组活动过程中，必须组织好基础技术的学习，练好基本功，提高专业技术水平。要以用户的评价作为衡量QC小组活动好坏的标准。及时总结QC小组的活动成果，这是重要的一环，务必进行。 总结内容包括两个方面： 一是课题解决的情况， 二是QC小组活动的基本经验教训。

1.6 QC小组的作用:

1.有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质

2.有利于预防质量问题和改进质量

3.有利于实现全员参加管理

4.有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神

5.有利于改善和加强管理工作，提高管理水平

6.有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才

7.有利于提高顾客的满意程度。

1.7 QC小组类型: 现场型、服务型、攻关型、管理型四种。

现场型：它是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。

服务型：它是由那些从事服务工作的职工组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的。活动范围主要是在服务现场。

攻关型：它是由企业领导、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术关键为目的。课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著

管理型：它是由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。 第二部分 如何开展QC小组

2.1 如何开展QC小组

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按照现有的生产班组/生产单元建立QC小组，这是我国目前建立QC小组的主要形式，也是效果较好的形式之一。另外一种形式是按照质量关键问题，组织跨班组或跨部门的QC小组，这是国内外运用较多的一种形式。

组织QC小组，要启发动员工主动自愿参加，它是行政机构之外的群众性组织，不能单靠行政命令。

2.2 开展QC小组的步骤

组织职工学习TQC的基本思想和改进工作的方法步骤，学习质量管理的基本统计方法，提高员工对开展QC小组活动的自觉性。

发动职工调查分析生产或工作过程中存在的问题，掌握实际状况，采取措施，改进提高。

成立QC小组并到集团品部登记。

2.3 QC小组的组建（一）

QC小组是针对质量课题而组织起来的，没有课题，成立QC小组就失去了它存在的意义。因此选课题是组织QC小组的第一步，然后才是组织有关人员参加，制订活动计划。

选课题：在确定QC小组课题时，一般首先选择一个月到二个月能见成效并尽量是一些共同性的问题为好。课题太大，一时难以解决，会使QC小组成员失去信心，因此可将大课题分为几个易见成效的小课题，分阶段解决或同时成立若干互相有联系的QC小组来共同解决。刚开始推广时，选题的原则应是先易后难。

2.3 QC小组的组建（二）

确定QC小组成员：启发、动员与课题有关的人员参加QC小组时，尽量是同班工作的人组织起来，这样便于开展活动。如果需要其他部门派人参加，可向上级提出申请，邀请有关人员参加，或请有关部门以与此有关问题为课题相应组织QC小组，即联合QC小组。QC小组成员一般在10人以下，5～6人为宜，可视具体情况而定。

确定QC小组长：QC小组长的人选对QC小组活动开展的好坏关系很大，在刚推广时，一般由受过TQC教育的班组长或工段长担任，以后可推选已参加QC小组活动的成员担任。

2.3 QC小组的组建（三）

QC小组登记，QC小组成员及组长确定后，即召集全体成员开会讨论研究制订QC小组活动计划，明确目标，对准效果。组长根据会议记录填写QC登记计划表，一式二份，小组自存一份，另一份由联络员报集团品质部注册备案。

2.4 对QC小组长的要求

QC小组组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效的开展活动，组长起着重要的作用。因此，对小组长的要求是：

1、QC小组组长应是QC小组活动的热心人，热爱本职工作，有较强的事业心。这样，在带领QC小组开展活动时，才能任劳任怨，不怕困难，积极工作。

2、QC小组组长无论在专业知识、操作技能，还是质量管理知识都应比一般职工的水平高。在QC小组活动中，能带领小组成员运用全面质量管理的理论和方法，结合本专业技术开展活动。

3、具有一定的组织协调能力。QC小组组长能够调动组员的积极性和创造性，善于集思广益，团结全体成员一道工作，并争取得到有些方面的支持和帮助。

第三部分 QC小组的活动程序

3.1 选择课题（一）

课题来源

课题主要来自三个方面：

第一方面是“指令性课题”，这种类型课题，是上级布置给下级的任务，对QC小组来说，也不存在有多大的选择余地，是需努力完成的工作。

第二方面是“指导性课题”，这种类型课题，是由QC小组在质量管理部门所推荐的一批课题中，根据小组的能力来进行选择的，这种选择是有一定范围的，有时候小组还不一定能选中。

以上两种课题，在某种程度上不能充分体现QC小组活动的自主性和灵活多样性，也不能充分发挥QC小组成员的积极性和聪明才智。

第三方面是由小组自行选择课题，这种课题比较能体现小组活动的自主性，也能充分发挥小组成员的积极性和创造力，活动也能开展得丰富多彩。

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选择课题（二）

QC小组在自选课题时可考虑以下3点

①针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题

②从现场或小组本身存在的问题方面选题

③从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。

选择课题注意事项（1）

选题应注意三个问题：

（1）课题宜小不宜大。小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气；小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性；小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性;小课题容易总结成果。

课题选择注意事项（2）

课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低××××不合格率”、“降低××××消耗”、“提高××××效率”，简洁、明了、针对性强。

目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。

第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。如有一个QC小组发表的课题名称“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。”其实，其内容乃是他们的产品一次合格率低于国内同行业平均水平，课题名称如叫“提高××××产品一次合格率”就很简洁明了。

第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称，有的QC小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”、“应用正交实验设计，提高产品性能”、“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢。

课题选择注意事项（3）

选题理由应充分，应明确选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。为什么要选这个课题，要说清理由，只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。

选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。

3.2 现状调查

课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。

现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。

现状调查要用数据说话（一）

用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步来了解现状。

如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。

收集数据也要注意三点：

1.收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。

2.收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效的证据。

3.收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。

现状调查要用数据说话（二）

4.对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客

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观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。

综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。

3.3 设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。

有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每做一件事情，要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。企业在每年年初要制定企业年度方针，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。不制定目标，就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。QC小组搞质量改进，解决课题也是如此。所以，这种“只要把问题解决，先定不定目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。没有自信心，就不可能去努力奋斗，克服困难。

设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。

设定目标注意事项（1）

设定目标要注意以下三个问题：

a、目标要与问题相对应。如课题名称是“降低××零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。

b、目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？说不清楚。所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标，一般不能把它设为目标。

C、要说明制定目标的依据。制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。

设定目标注意事项（2）

对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。

3.4 分析原因

问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。 在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。这和医生看病的道理是一样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。

原因分析注意事项（1）

在分析原因时要注意以下四个问题：

分析原因必须针对所存在的问题进行。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。

分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“4M1E”即人（man）、机器（machine）、材料（material）、方法（method）、环境（enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。

分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么“，把它一层一层地

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展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓”分析彻底“就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。

原因分析注意事项（2）

要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。因果图、系统图、关联图的特点见下表：

3.5 确定主要原因

通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。

确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散步图、正交试验设计法。

确定主要原因步骤

确定主要原因可按以下三个步骤进行：

（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。

（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。

（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。

确定主要原因的方法

确认常用的方法有以下几种：

①现场验证：现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。 ②现场测试、测量：现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。

③调查、分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。

总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01”打分法、按重要度评分法等，均不可取。

3.6 制定对策（1）

主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。

制定对策通常可以分三个步骤进行：

（1）提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。

（2）研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。这要考虑以下几点：

①分析研究对策的有效性。

②分析研究对策的可实施性。

③尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。

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避免采用临时性的应急对策。如修理行业常用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急对策就是属于这种性质。这种临时应急对策不能从根本上防止问题再发生。

制定对策（2）

（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W 1H”原则制定。

对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此，需按“5W 1H”原则来制定。“5W 1H”是六个英文单词的第一个字母，即what(对策)、why(目标)、who（负责人）、 where（地点）、when（时间）、how（措施）。

按“5W 1H”的原则，QC小组常用的对策表表头为：

制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法。

3.7 实施对策 对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。

实施对策需要注意的问题：

1、必要时应修改对策。在实施过程中，如遇到无法按对策表计划措施实施或在实施中发现了新问题，应及时修改对策，经小组成员讨论通过，再按新对策实施。

2、每条对策实施完毕后，都要将结果与对策表中所选定的目标比较，以检查对策实施是否达到了要求。

3、做好活动记录。把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服都加以记录，以便为整理成果提供依据。

3.8 检查效果

对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。

（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。与实施前的现状比较是要明确改善的程度。与小组制定的目标值进行比较是是否达到了预定的目标。如果未达到预定目标，也是正常，但是应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，进行新一轮PDCA循环。

（2）计算经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。

3.9 巩固措施

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。

（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（文件的更改必须按文件的控制的程序的要求进行，不得随意更改文件）。

（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。

（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。

3.10 总结及今后打算

俗话说“没有总结，就没有提高”。成果完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：

（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了那些相关问题，还需要抓住那些没有解决的问题。

（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确那些方面是成功的，用得好，那些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有那些心得体会。

（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识”（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。

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