8+1绩效量化模式

目录

第1讲 绩效考核简论 ................................................................................................................... 2

第2讲 如何确定考核项目—归纳法 ............................................................................................ 6

第3讲 如何选择计算公式—数理法 .......................................................................................... 10

第4讲 如何界定项目内涵—逻辑法 ......................................................................................... 15

第五讲 如何建立考核指标—标杆法 ......................................................................................... 17

第6讲 如何分配项目权重—权重因子法 .................................................................................. 21

第7讲 如何制定考核评分规划—演绎法 ................................................................................. 24

第8讲 如何明确绩效数据来源—聚集法 .................................................................................. 30

第10讲 绩效考核系统的执行（一） ....................................................................................... 33

第11讲 绩效考核系统的执行（二） ....................................................................................... 34

第12讲 绩效考核系统的执行（三） ....................................................................................... 37

第1讲 绩效考核简论

【本讲重点】

1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容

人力资源管理的最大缺陷

1．人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。

2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷

在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。

3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。

传统考核和量化考核

1．绩效考核失效的原因

绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：

第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。

第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2．认识传统考核

定性化是传统考核的最大特点

传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。

定性化的优点及适用情景

定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。

【案例】

定性化考核的作用

广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。

定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。

【案例】

中日员工的差别

在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。

3.传统考核与量化考核的区别

传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：

传统考核

? 简单填写定性的表格

? 更多时候是自己与别人比较

? 强调形成结果的因素，如：德、能、勤

表1-1 传统考核表 绩工作完成的质 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 效 工作完成的量 工作态度 作风纪律 积极性 责任感 协调性 周全性 基本能基础知识 专业知识 专业技能 能力考核 力 体力 工理解能力

作能交际能力 计划能力 记事： 记事： 记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 力 统筹能力 量化考核 ? 目标下数据化的定量考评 ? 责任者主要是与工作目标比较 ? 强调结果本身

图1-1 量化考核示意图

表1-2 量化考核明细表 定量部分 新客户销售额比例 工程款项回收率 市场销售费用率 市场研究、规划、实施定性部的有效性 经营手段与方法不断改善的有效性 考评项目 销售计划完成率 核算方式 实际销售额/计划销售额=A％ 本期新客户销售额/上期新客户销售额=B% 实际回收款/应收款=C% 市场销售费用/销售额=D% 评审市场调研、市场分析等报告 目标% ≥100 ≥120 配分 50 20 财 务 ≥99.8 20 ≤8 10 8 总 评审制度和文件，考核实施效果 4 经 办 评估效果 4 部 资料 分 客户管理与沟通的有效性 4.考核的内容

考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。

图1-2 考核评估的主要内容

【案例】

杜邦公司的考核

杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1

5.考核的工具

很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。

图1-3 平衡记分卡考核

图解：

平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。

6.考核的收益

绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。

考核中直线主管与人力资源主管的责任

考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。

1.人力资源主管的责任

? 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 ? 对其他部门主管培训考评的技能

? 监督考评体系的运行，更新考评系统

2.直线主管的责任

? 提供考评要素、定义、权重配分 ? 与下属共同制定考评标准 ? 公正地对下属进行评价

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-2

第2讲 如何确定考核项目—归纳法

【本讲重点】

1．绩效量化的八个因素

2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目 3．考核项目的四大导向

绩效考核量化的“8+1”技术

“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。

图1-4 绩效量化的八因素

归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。

从职责描述中归纳

1.职责应有相应的文档、表格和行为

岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。

以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。

图2-1 IE的岗位说明书与考核项目的提取

【案例】

有效的文档有利于考核项目的提取

根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。

再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。

岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。

2.选择关键项目的三大原则和工具

图2-2 选择关键项目的原则和工具

图解：

从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。

3.考核项目的四大导向

考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。

【案例】

合理利用成长导向

成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。

图2-3 考核项目的四大导向

4.描述考核项目的三个维度

图2-4 描述考核项目的三个维度

图解：

考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE 考核项目的考核标准。

表2-1 IE考核项目的衡量 IE工程师考核项目名称 1 2 3 考核项目名称 标准作业指导书 产能提高的程度 …… 项目名称 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 产能提高率（时间/效率） 人工成本降低率（成本）

第3讲 如何选择计算公式—数理法

【本讲重点】

1．如何从工作计划中归纳考核项目 2．如何从组织要求中归纳考核项目 3．如何列具考核项目的计算方式

从工作计划中归纳

1.为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目 考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。

2.如何从《工作计划》中归纳考核项目

通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。

表2-2 从《工作计划》中归纳考核项目

表析：

通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。

从组织要求中归纳

1.为什么要从组织目标中归纳考核项目

有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。

以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。

总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。

2.如何从组织目标中归纳考核项目 行业不同，组织要求的考核项目不同

表2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 男性休闲战 略 重 点 品牌运作，以专卖店的方式销售 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 关键绩效项目 专卖店增长率 款式开发完成率 生产进度达成率 客户质量 成本降低率 出货准时率 环保指数达标率 产品开发完成率 配方成本降低率 招聘合格率 新产品销售额 销售网点增长率 产品开发完成率 配方成本降低率 客户用量占有率 制造费用降低率 交货准时率 收购加工厂个数 材料成本降低率 大用户销售增长率 七大行业的经营侧重点与出口小型为客户OEM争取世界著名品牌 规模化生产，力求降低成本和费用 KPP 说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例 服装 快速反应，即时上市 家电 准时出货，缩短生产周期 环保，让顾客放心使用 装修涂料 通信品类齐全，适应个性化装修 运用新型原料，降低配方性成本 先有一流的人才，才有一流的技术 软件 产品的功能领先，性能稳定 密布销售网点，遵循就近消费原则 日用化工 空调塑料产品多样化，功能新颖 价格合理，走大众化道路 稳定现有客户，增加同一客户购买数量 进一步降低成本，以价格争取新客户 配件 准时交货，配合客户“零库存”运作 增加加工网点，降低运输成本 家养饲料 以质量为基础，打赢价格战 增加对大用户的直销，减少流通环节 表析： 俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。

【自检】

请您回答下面的问题。

请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 发展阶段不同，组织要求的考核项目不同

表2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 战略重点 各市创建期 力求产品差异化个性；令顾客接受你的产品 发展期 扩大生产规模；提高销售数量 成熟期 降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色 销售利润达成率；衰退期 减少投入和回收投资；解决内外部矛盾 呆账发生控制率；广告宣传的有效性；销售计划完成

职能部门关键绩效项场 经销商开发完成率 营销 产品 研发 产产品功能/性能优越性；产品技术指标达成率 率；货款回收率 新产品销售额完成率 销售费用控制率 产品开发达成率；中试一次性合格率 产品改良项目达成率；替代部件成本降低率 产品替换进度达成率；库存材料利用率 品 作业标准化完成率；生产计划完成产成品最终合格率 率；准时出货率 造 财务 融资计划完成率；财管理 人力 人力资源规划有效资源 性；培训计划完成率 务制度建设完成率 流动资金周转天数；财务支持满意度 制造费用降低率；生产周期缩短率；目 制产品一次性合格率 产品库存降低率 运营成本降低率；应收账款控制率 不良资产控制率；呆账回收率 招聘计划完成率；人均生产增长率 人力成本降低率；人员流失率 劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率 表析： 对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项

目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核项目也不同。

对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。

对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。

对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。

所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。

【自检】

请您回答下面的问题。

在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-2

列举计算公式

在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。

1.倒扣型计算方式及应用 要点描述

倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣

除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。

优点

倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。

不足

倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。

【案例】

倒扣型计算方式的缺陷

易挫伤责任者的积极性

比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为5分，第一次不及时扣2分，第二次不及时扣3分。如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。

不能客观地反映绩效的结果

比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做5次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。但是假如在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。

再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚10元钱。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需要生产1000个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。

适用情景

考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：

? 较重大禁止发生的事例或数据的项目

? 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。

2.统计型计算方式及应用 要点描述

统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。

优点

统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。

不足

统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。

适用情景

统计型计算方式较适合于以下两种情况： ? 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 ? 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目

3.比例型计算方式及应用 要点描述

比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。

优点

比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。

不足

比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。

适用情景

比例型计算方式较适合于以下四种情况： ? 数据性较强的项目 ? 数据来源稳定的项目 ? 强调达成率的项目 ? 数值绝对值较大的项目

【案例】

不要盲目使用比例型计算方法

珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为：电话接错率＝接错的电话÷接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。

表3-1 列举计算公式的三种方法比较 比例要点描述 ?实际达成值与预期值之比 ?绩效目标与计个百分比值 ?将结果统计形成统计一个数值 ?绩效目标与计算值 ?不统计实际发生倒扣型 的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除 ?操作简便 ?数据来源直观 ?偶然性大 ?增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性 优 点 ?通过公式计算，结果比较精确 ?强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度 ?列出数据收集范围与统计方式即可，易操作 ?不易体现实际达成与目标之间的比例关系 ?绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 ?运用比例型时数据收集难的项目 ?常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目 ?数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 不 足 ?分子、分母数据收集难度大 常用之处 ?数据来源稳定的项目 ?强调达成率的项目 ?数值绝对值较大的项目 ?公式不易列准确 ?数据性较强的项目 型 算结果往往是一型 结果往往是一个数

【自检】

请您回答下面的问题。

请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-1

【案例】

正确选择计算方式

某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。

在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。

有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能－上期单位时间产能）÷上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为如何保障所列公式是科学的。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-2

第4讲 如何界定项目内涵—逻辑法

【本讲重点】

1．界定项目内涵的必要性 2．界定项目内涵的六个步骤

界定项目内涵

【自检】

请您回答下面的问题。

请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-3

1.界定项目内涵的原因和界定的内容 界定的原因

绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。

界定的内容

界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。

【案例】

界定项目是考核的基础

很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可

? 绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩，如表8-5；

? 一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩，表如8-6。 绩效等级最低的员工也应该获得一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到希望和努力的方向。

表8-5 绩效等级与绩效工资挂钩考核表 绩效等级 绩效工资 A等 B等 C等 D等 E等 150% 120％ 100％ 80％ 60％ 表8-6 绩效考核等级与工资等级调整挂钩考核表 条件:绩效等级 全年至少8个A 全年至少8个B或A 不符合上面或下面的条件 全年8个D或E、或连续3个E 控制幅度 占总人数的5％ 占总人数的20% 占总人数的50% 占总人数的20% 占总人数的5% 调级 ＋2级 ＋1级 0 -1级 -2级 全年8个及8个以上E 绩效与晋升的关联

一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为惟一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以在将绩效与晋升挂钩时，应注意考核该员工的能力和态度。杜邦公司在人员晋升决策中，绩效只占30%的份额，70%看素质和潜在能力。同时职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

【案例】

下面是某企业关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定。 管理者的绩效等级与降级/免职：

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按9.2条规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降其级或免其职的处理建议。

员工的绩效等级与调免职：

对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按9.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

绩效等级申诉

绩效考核需要有相应的申诉渠道。如果员工对自己的绩效考核结果有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许暗箱操作的产生。申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛，这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。

【案例】

下面是某企业关于绩效考核申诉系统的规定： 申诉权利：

考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。 申诉须知（申诉途径与方式）：

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。

申诉受理：

对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政部留存。

申诉结果处理：

如员工申诉成立,必须改正申诉者的绩效考核结果,同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

考核环境的评估(上)

1.实施量化考核的条件

实施量化的绩效考核需要从以下五个方面对企业环境进行评估。 ? 管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控 ? 管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价 ? 基础管理是否完备（如：职责划分、作业流程） ? 管理数据是否本来就具有而非仅为考核所设立 ? 建立量化考核的技术是否到位

2.绩效考核目的

绩效考核目的是对比实际与目标之间的差距，同时去发现问题，解决问题，改善业绩。 ? 如果管理者对部属的工作过程能够进行足够的监控，也就是能够及时发现差距、发现问题，那么要不要考核，甚至要不要量化考核都无所谓。

? 如果管理者找不到反映部署工作结果的数据，或者可以找到，但是困难很多，那么量化考核就很难做好。因为从原则上来讲，凡是不可量化的事物，就是不可知的事物，可知的事物就是可以量化的，只不过量化的程度和难度大些。

此外，管理数据不应该是为了考核而设立，为了考核而设立的数据往往意义不大。

【案例】

基础管理、量化技术对于量化考核的影响

以广州某公司车辆管理的考核为例。在该公司，原来车辆管理权属于行政部，但用车单位只需写张单就可以了。后来，公司加强了管理，行政部负责车辆的费用余额预算控制。虽然，用车单位要分担用车费用，但是不能完全分担。这样，行政部在派车上就会考虑自己的费用控制责任。在实际的管理中，出现了行政部不愿及时派车的现象。比如销售部根据客户的要求，请求行政部配一辆车将产品从顺德送到珠海，但是，行政部计算之后发现因为销售额较小，派车送不合算，于是就拒绝派车。这样就影响了产品的销售，在客户中造成了不好的影响。出现这种情况的原因在于基础管理不到位，本来行政部应该首先负有保证各单位用车及时性的责任，但是因为基础管理的欠缺，行政部只关注了费用预算的控制，而没有关注更重要的保证用车的责任。如果基础管理较好，行政部会想方设法在保证用车及时性的同时控制预算费用。

再比如，广州有一公司从事机械生产，它的工人是采用计时考核的，如果采用计时考核而不是计件，那么工资只与出勤率有关。这样，要保证考核的相对准确性，就必须进行标准工时的计算，即计算出生产一台机器需要多少工时，以便进行考核和计算工资。这中间就需要对制造流程有清楚的认识。如果公司没有关于标准工时的计算，不了解自己企业的生产率，那么就谈不上量化考核了。可见，如果诸如职责划分、业务流程、企业生产率等有关基础管理的内容做得不好，那么量化考核就没有意义。

第12讲 绩效考核系统的执行（三）

【本讲重点】

1.评估考核环境（下） 2.实施绩效考核 3.绩效改善面谈 4.绩效指标调整

实施绩效考核

1.合适的考核周期

很多人都有这样的疑问，绩效考核多久开展一次好？对于这个问题的回答众说纷纭，其中一个比较有效的是“123”的方式，具体见表9-1。在考核中注意做到无论是否将绩效结果与薪酬、晋升关联，其绩效数据每月都应该出来，并及时进行绩效检讨。

表9-1 “123”考核周期表 周期 次数 月数 3次 1个月 3次2个月 3次3个月 3个月 个月 6个月 9个月 18 2.考核中断的原因

图9-1 考核中断原因构成

图解：

很多公司在实施绩效考核的过程中，经常会遇到推行不下去、中途中断的情况。具体原因多种多样，有的是因为领导不支持，觉得没有必要去考核；有的是因为考核之后业绩没有见到改善。但根据调查，将近一半的比例是因为量化不够，定性多、定量少。接下来的一个重要原因是项目和权重设立不合理，该考核的没考核，不该考核的却考核了。另外，分数设臵的不合理，没有客观地反映岗位的主要职责和存在的问题，引导性不够，也是考核中断的原因之一。

除了图9-1所列的几个问题外，另外三个原因也不容忽视，即考核项目界定不清、没有计算公式和关键指标分解不到位。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为采取怎样的考核周期更好？或者说多久考核一次比较好？一年一次好，半年一次好，还是一个季度一次好？或者一个月一次好？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案9-1

3.细分关键考核指标

在实施绩效考核时，并不都是严格地按照考核周期进行考核。对于个别项目，特别是对公司的经营管理影响较大的项目，可以单独拿出来，不管是否和工资、奖金挂钩，每个星期都进行讨论，严重的可以每天都进行讨论。

比如当前遇到了由于质量问题而引起的客户投诉较多的问题，每天都有几起，这时就不能再采取一月考核一次的方法了，可以每天都开质量会议，进行原因分析，落实解决措施。如果有必要可以采取惩罚措施，同时可以配以及时奖励的措施。这种奖励具有两个特点：

? 及时性，对于达到标准的员工，立即进行奖励；

? 不限名额，只要达到制定的改善目标，都应该奖励，不限定人数，目的是鼓励改进。

图9-2 细分关键考核指标示意图

绩效改善面谈

1.绩效改善面谈的六个步骤

有效的绩效改善面谈具体包括六个步骤： 第一步：以坦诚、友善的态度提出问题 绩效考核的目的是就问题达成共识，所以第一步是在一个相对友好的氛围内清楚明确地提出问题，不要绕太多的弯子。同时在提出问题时，要本着对事不对人以解决问题为目的的态度。

第二步：请员工协助提供解决办法

对于管理者而言，如果自己的下属出了问题，其实责任在自己而不在员工，因为目标任务是自己与下属一起制定的，而完成任务也依靠下属的努力。所以，在面谈时要以诚恳的态度请员工协助提供解决问题的办法，而不是被迫帮助员工寻找解决问题的对策。就人性而言，请求更容易被人接受。不论是中国人，还是外国人，人性都是一样，人们喜欢被请求，而不是喜欢被指责。所以这种方式更利于问题的解决。

第三步：讨论问题产生的原因 在提出问题、表达请求员工协助提供解决办法之后，下面需要双方认真地共同寻找问题产生的原因。这一过程包括三个内容：

? 征询员工的意见 ? 采用开放式的提问 ? 总结问题的原因

第四步：找出合适的解决办法，并记录 在找到问题的原因之后，就需要寻找解决问题的对策，这一过程应该和第二步保持一致，发挥员工的主动性。具体包括两个内容：

? 首先请员工提出解决方法 ? 必要时提出你的解决方法

第五步：双方决定采取的具体行动 在寻找到合适的解决办法之后，就需要安排具体的行动计划。在安排具体的行动计划时，要做到分头行动。有些问题不是员工能够解决的，可能涉及到与其他部门或更高层次管理者的沟通，这样就需要上司的支持和帮助。同时在制定具体行动计划时，不要忘记在适当的情况下多采用员工的意见，发挥他们的创造力。

在制定具体行动计划时注意做到让员工承担全部或部分寻找解决问题的办法并解决问题的责任。很多管理者在出现问题的时候总是指责员工，甚至骂员工，这是不对的。一方面

这是在推卸自己的责任，另一方面也不利于问题的解决和现状的改善。这时候的关键问题是如何改善现状，解决问题。所以正确的做法是管理者主动承担失败的责任，然后让员工承担全部和部分寻找解决问题的办法并解决问题的责任。这样既有利于发挥员工的积极性，也体现了对员工的信任，对员工给予了激励。

第六步：确定再次讨论的日期

随着市场竞争的加剧，企业的压力也越来越大，新事物不断出现，所以一个人犯错误是正常的，但若总是在重复的地方犯错误，这是不可原谅的。所以，在面谈之后，双方应该商定再次讨论的日期，以便保证改进计划的实施和及时修正。很多单位存在的问题是面谈不少、会议不少，但是问题往往解决得不好，原因是没有对解决措施的实施采取跟进措施。

2.强制推行绩效面谈

面谈是管理者和下属就绩效问题达成共识、共同寻求绩效改善措施的过程。因此，如果没有绩效面谈就谈不上绩效的改善。但是，很多企业和管理者，甚至包括下属不愿意进行绩效面谈，因此，有时候需要强制推行绩效面谈。比如，某公司规定，每一个员工在领工资的时候，必须拿着谈话记录表，有他的上司和部属签名，否则财务部拒发工资。

强制推行面谈也符合人性化管理的原则。人性有本恶的一面，也有本善的一面。所谓人性化的管理，很多人认为就是尊重人性自由，但是人性也有恶的一面，因此我们要抑制它。所以，人性化管理既要发扬善的一面，也要控制恶的一面。

绩效计划调整

1.调整的两种情况

绩效计划需要随着外界环境的变化进行调整，概括起来有两种情况：

? 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；

? 根据多次绩效的达成情况调整绩效计划，如果绩效目标多次没有达到，则需要降低目标；如果绩效目标多次达到，则目标需要提高。

2.两点注意事项

在对绩效计划进行调整时，需要注意两点：

? 调整的频率不宜过快，在该项目得分≥100%时较合适，然后补充新的项目或调整绩效指标。

? 调整绩效目标，应该与工资表保持同步。以前目标是80％，工资为800元，现在目标是90%，那么就需要相应地提高工资。

标往往参照同行业标准而制定。

此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是50%，这时如果能做到大于50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是100%，其目标就应是100%，绝对不允许是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。

国家标准或法律法规

有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。

目前所处的现状

有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。

顾客的要求

顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。

公司的资源

公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。

第6讲 如何分配项目权重—权重因子法

【本讲重点】

1．确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则

3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项

权重项目配分的原则

1.分数和权重

项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。

2.配分原则

给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：

? 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 ? 突出业务重心导向 ? 做到全面兼顾

? 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高

【案例】

注意项目配分的全面兼顾

在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例。

对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。

再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。

权重项目配分的方法

1.原则下的经验法

经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：

? 重要的项目：如，销售额完成率 ? 急需改善的项目：如，货款回收率

2.前置因子判断法

前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。

第一步：将所有考核项目以表5-1形式列出

表5-1 前置因子判断法考核项目表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如，A和B相比时，A显得 非常重要：4分； 比较重要：3分； 同样重要：2分； 不太重要：1分； 很不重要：0分。

除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分

表5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第四步：求出平均分和权重

表5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表

评序价1 2 14 8 6 10 6 16 60 3 16 10 5 10 7 12 60 号 指标 1 2 3 4 5 6 合计 一 15 二 16 三 8 四 8 五 5 六 8 60 评 分 人 评分4 14 12 5 12 7 10 60 5 16 12 6 12 6 8 60 6 16 12 7 11 5 9 60 7 15 11 9 12 5 8 60 8 16 8 8 8 8 12 60 总计 平均 评分 权值 调整后权值 0.25417 0.18542 0.11250 0.17292 0.10208 0.17292 1.00001 0.25 0.20 0.10 0.20 0.10 0.15 1.00 122 89 54 83 49 83 480 15.25 11.125 6.75 10.375 6.125 10.375 60 表析： 在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表5-3所示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。

【自检】

请您回答下面的问题。

前臵因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5-1

权重项目配分的注意事项

1.权重应该根据实际情况的变化而变化

市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。

表5-4、表5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。

表5-4 销售淡季权重配分表 考评项目 销售目标达成率 销 售 淡 季 销售利润达成率 销售费用率 货款回收率 呆账发生率 计算方法 实际销售额÷计划销售额×100% 实际利润总额÷计划利润总额×100% 实际销售费用÷实际销售额×100% 实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100% 呆账金额÷发货金额×100% 表5-5 销售旺季权重配分表 销 售 考评项目 销售目标达成率 计算方法 实际销售额÷计划销售额×100% 权重配分 40 权重配分 55 15 13 15 2

旺 季 销售利润达成率 销售费用率 货款回收率 呆账发生率 实际利润总额÷计划利润总额×100% 实际销售费用÷实际销售额×100% 实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100% 呆账金额÷发货金额×100% 15 13 30 2 2.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。

【案例】

利用考核提高采购者的综合能力

采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：12、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。

第7讲 如何制定考核评分规划—演绎法

【本讲重点】

1.前言

2.制定考核项目评分规则的方法

制定评分规则的方法

评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。

1.经验增减法

图6-1 经验增减法示意图

图解：

经验增减法是比较容易使用的一种方法。图6-1以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如

果完成目标的95%，则得到该项目配分的满分55分。如果完成的结果每比目标增加1%，增加配分的10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也就是说如果完成目标的96%，则得到55＋5.5=60.5分；相反，如果完成94%，则得55-55×20%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。

【案例】

关注经验增减法的弊端

比如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假如三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比如一个员工如果完成了目标的100%，则他得到的分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了满分，那么他就可以忽视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。

2.间歇增减法

图6-2 间歇增减法示意图

图解：

间歇增减法的具体操作如图6-2所示。它的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如两个员工，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，都是57分。这样就存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。

3.正反比例法

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