奇瑞战略管理案例分析（完整）

概况介绍

奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为38.8亿元。1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线； 2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标500强”； 2007年，奇瑞公司当选 “最具全球竞争力中国公司20强”和“发展中国家100大竞争力企业”；

2009年，奇瑞公司第4次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”，同时，奇瑞第2次入围“全球最具竞争力的中国公司TOP10”。

2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。 实现全球销量682058辆，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。

组织目的：成为具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌。

Swot分析：威胁——贸易保护 经济危机 环保要求

机会——政策支持 市场需求 海外市场的增加

优势——国家与政府的支持 积极实施国际战略 人力资源的优势 坚持

自主创新

劣势——品牌影响力不足 国有企业的限制 售后服务不完善 核心竞争力：

一、打造民族自主品牌

奇瑞选择了走自主创新、打造中国自主品牌的新路，打出了自主开发“造中国车”的大旗，这成为了奇瑞汽车对中国人最具吸引力的东西。奇瑞借此从“国内汽车行业已是合资企业的天下”的困境中走了出来。

二、主张自主创新

1、 自我创新的营销模式。（以QQ品牌为例） (1) 准确的产品定位

微型车的品牌形象在汽车市场一向是低端的代名词，只有了解消费者的需求，突出微型轿车年轻时尚的特征与轿车的高档配置，在众多的消费群体中进行细分，才能更有效地锁住目标客户，以全新的营销方式和优良的性价比吸引客户。 (2) 个性化的产品设计

QQ凭借令人惊喜的外观、内饰、配置和价格，是奇瑞公司占领微型轿车这个细分市场成功的关键。其目标客户是收入并不高，但有知识有品味的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态年轻、追求时尚的中年人。 (3) 别出心裁的品牌寓意

在品牌个性方面，QQ被赋予了时尚、价值、自我的品牌个性，将消费群体的心理情感注入品牌内涵。引人注目的广告标语和配合创意的广告形象，将追求自我、张扬个性的目标消费群体的心理感受描绘得淋漓尽致，与目标消费群体产生情感共鸣。 (4) 全方位立体化宣传

奇瑞QQ作为一个崭新的品牌，在进行完市场细分与品牌定位后，投入了立体化的整合传播，以大型互动活动为主线，相关信息的立体传播：选择目标群体关注的报刊媒体、电视、网络、户外、杂志、活动等，将奇瑞QQ的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受

众。

2．技术的自主创新

投资4 亿元人民币建设的奇瑞汽车工程研究院拥有先进的设备与技术，初步形成了有自己特色的国际水平的技术开发平台。经过多年的自主研发，技术中心攻克了整车开发的核心及关键技术，特别在节能、环保关键技术方面，已掌握电动汽车整车的集成及关键零部件开发、生产，建立了电动汽车研发平台，实现了电动汽车系统在整车上的跨平台扩展和应用。 3．机制和管理的创新

(1)管理方面

采用SBU管理模式，即战略经营单位管理模式，就是在企业内部建立等价交换，有偿服务，目标承包，货币结算的市场机制。通过SBU管理培养部门管理者经营的理念，提升管理水平；划小核算单位，提升组织效率；调动员工积极性，开源节流；加快对市场反应速度；传递压力，实现各SBU单位“自主经营”。

概念：SBU是Strategical Business Unit的英文缩写，即战略经营单位管理模式，由美国GM公司总裁阿尔弗雷德.P.斯隆在70年代提出。

目的：

彻底实现企业内部与市场接轨

提高质量、降低成本、增加利润

形成利益共同体，真正实现职工与老板的利益完全统一

特征：独立经营、独立核算、上下买卖关系等。

(2)激励机制方面

针对不同的人群制定不同的政策。一是建立员工绩效评估体系，坚持以能力、业绩为导向，将个人的待遇、发展与业绩挂钩；实施员工专业技术系列、技术工人系列和行政管理系列3条成长路径，激发技术工作者的积极性和自主创造性。

二是设立期权、期股，形成以产权为纽带的长期稳定的利益共同体，增强人才对公司管理的参与度和长期发展的关切度。

三是对引进的高级人才，在薪资方面采取更具弹性的收入分配政策，高级技术人才与国际平均水平看齐。四是提供住房、购车、休假、保健、子女教育等一整套自助餐式福利保障措施供选择。 4．注重人才的可持续发展，为企业的自主创新注入永久动力

承担奇瑞公司主要技术开发任务的汽车工程研究院拥有技术研发人员1500多人，平均年龄23岁(含工人)。他们中有近100名来自美国、日本、德国等汽车强国的外籍专家，60多名从海外学成归来的高级技术人员和100多名国内知名大学毕业的博士、硕士。

汽研院的科研人员中高级管理和研发人员，很多来自国内外著名的汽车公司和零部件公司；同时，奇瑞从其它汽车企业聘请了一大批中青年技术骨干和一些经验丰富的老专家．并从国内著名高校中，择优录用了一大批很有潜力的年轻的科研人员。

战略制定与实施： 公司层战略：多元化与汽车低端市场定位

奇瑞现在采用的是多样化战略，业务范围涉及较广，但是主营业务还是汽车生产、销售。汽车工业的低端产品是指价格相对较低（一般不超过10万元）的小排量汽车，超低价位也给奇瑞创造了一个差异化的市场。从低端开始主要有两大优势：一是低端汽车市场巨大，当前我国正处于一个由低收入向中低收入发展的阶段，庞大人口的国民购车需求将主要集中于低端；二是合资公司更倾向于将资源投入到利润高的中高端市场而无暇顾及低端市场。

业务层战略：成本领先

奇瑞汽车价格低廉，一般在十万元以下，但是其综合性能在同等价位的汽车里非常优秀。奇瑞的这种高性价比得力于成本领先战略。采用成本领先战略能够增加行业的进入障碍，获得在较低消费层次市场竞争优势。同时作为后进入者，奇瑞通过产品逆向工程、生产设备和技术购买等获取技术，从而实现低成本的模仿和学习。

职能层战略:自主创新

奇瑞坚持自主创新，这也是刚刚我们所分析的奇瑞的核心竞争力之所在。

国际战略与全球战略

奇瑞在诞生不久以后便把目光投向国外市场。“全球化”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略。 在国际化进程中，奇瑞主要采取以下方式：

（一）通过国际贸易，扩大出口。

奇瑞公司从2001 年开始出口，首批出10 辆轿车到叙利亚，此后每年的海外出口量成倍增长： 2002 年出口了75 辆，2003 年出口1020 辆，到 2008 年的出口13.8 万辆。奇瑞轿车已经销售至70 多个国家和地区。 （二）在海外建厂，开拓国际市场。

截至2009 年，奇瑞公司已经在7个国家建立了9 个工厂，合计年产能已超过10 万辆。2009 年奇瑞汽车在已经建立了9 家海外工厂的基础上，将有6 家海外工厂或开工建设或投入正式生产。目前，奇瑞的国际业务在亚洲、欧洲、非洲等地实现了全面布局，比如泰国、俄罗斯、阿根廷、乌拉圭等国家和地区均实现了当地生产和销售。 （三）与国际一流企业战略合作

2006 年奇瑞与大宇埃及公司达成协议，通过技术和商标转让的方式，首批向他们提供

3 款车型，对方利用其生产线以组装方式生产奇瑞汽车投放埃及市场。同时，为了开拓以欧洲、北美为主的发达国家汽车市场，创建高端车品牌，奇瑞公司2007 年以来实质性地推动了“量子”等大型合资与战略合作项目。

面临的危机与挑战

主营业务不赚钱

根据奇瑞汽车公布的数据，房地产和造船项目2009年时均有上千万元净利润。一位接近奇瑞的人士告诉《第一财经日报》，奇瑞通过做房地产、投资等副业养活汽车项目。

财务数据透露，奇瑞汽车主营业务盈利能力较弱。据《奇瑞汽车2010年9月发布的中期票据募集书》，2009年奇瑞汽车销售50.03万辆车，收入 239.63亿元，但扣除造船、房地产业务部分，汽车销售收入为207亿元，净利润仅有0.66亿元，净利润率为0.27%。

而奇瑞汽车子公司奇瑞汽车地产公司2009年度实现净利润2927万元；奇瑞汽车新联造船厂 2009年度净利润3967万元；但是，奇瑞汽车商用车（安徽）有限公司2009年却亏损2905万元，安徽麒麟汽车销售公司2009年亏损1.5亿元。

从奇瑞公司的战略管理案例上来看，一个公司的成长与发展离不开正确的计划与管理方式。企业应该从中借鉴经验，裨补阙漏。 谢谢大家。

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