企业技术创新战略的特点

技术创新

企业技术创新战略的特点

企业的技术创新是以抓住市场潜在的盈利机会,获取高于平均水平利润为目标的创造性活动。从熊彼特在20世纪30年代率先提出了技术创新的概念和理论以后，企业技术创新对经济发展的推动作用越来越引人注目。在过去的几十年中，各个方面的学者分别从各个不同的学科对技术创新活动进行了研究，试图通过理论和方法的研究和指导，提高企业技术创新的有效性和效率。进入90年代，对技术创新的研究已经上升到了战略的高度，技术创新战略的研究成为新的热点。这主要是因为：

1.企业技术创新地位的提高。在市场竞争越来越激烈的情况下，越来越多的企业意识到技术创新是企业获得竞争优势和高于平均水平收益率的主要途径。一个企业的竞争优势或者高于平均水平的收益率无论是来自低成本高差异的定位，还是来自于先动的优势，技术创新都是保持定位或者获得先动优势的主要手段之一。从这个意义上说，提前确定技术创新的方向、途径、投入，提高技术创新的有效性和效率就自然从战术问题上升为战略问题，并且成为企业战略的重要内容。

2.技术创新能力已经成为核心专长的主要来源。越来越多的企业把竞争战略的选择建立在拥有和发挥核心专长的基础之上，因为只有核心专长才能产生可保持的竞争优势。虽然其他因素也可以构成核心专长，但是技术创新能力显然被认为是核心专长最为重要的来源和内容。技术创新能力具有难于模仿和学习的特点，因为这种能力实际上是多种知识和技能的综合，而且与企业的组织和文化有密切的关系。

3.提高技术创新活动的有效性和效率需要运用战略管理的理论和技术的指导。技术创新重要性的提高，使许多企业开始把技术创新活动作为一种有目的和有意识的行为和过程加以研究，从而提高这种活动和全过程的有效性和效率，包括认真地分析技术创新的外部环境和内部条件，从公司战略出发研究技术创新的目标、选择、途径和各个方面的配套政策；通过企业内部各个部门活动的相互支持和配合进行技术创新；并对全过程进行不断地评价、监督和及时地反馈。

4.技术创新能力的提高，决不仅仅是引进人才和增加投资的问题，它需要企业战略的引导以及治理结构、组织结构、管理风格、企业文化等多种因素的相互作用和共同支持。正是出于上述原因，企业需要制定技术创新战略和实施对技术创新战略的管理，并把技术战略的制定和实施作为整个企业战略管理的重要组成部分。

虽然越来越多的企业开始制定技术创新战略，但是对什么是技术创新战略却并不是非常

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清楚。有的企业采用非常理想和整套科学的方法制定自己的技术创新战略，结果发现所制定出来的战略并不是自己所希望的；另一些企业则希望制定一个非常详细和周密的战略，它能够规定技术创新活动的每一个步骤和内容，但是这种战略最终变得过于僵化而不能够应变内部和外部的变化。如果我们把目前对战略的不同看法运用于技术创新，就会发现企业需要全面地了解技术创新战略，而这种理解对企业技术创新活动的有效性和效率的提高是多么的重要。

一、企业技术创新战略是一种计划

技术创新战略是解决一个个人或者企业如何从现在的技术水平走向将来的技术水平的问题；技术创新战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、指导或者途径。对企业而言,技术创新的战略选择所涉及的投资越大，所涉及的时间越长，就越需要对这些资源进行有效管理。因此企业越来越需要事先对技术创新活动进行理性的思考和制定周密的计划以降低风险和提高决策的正确性。从这个意义上讲，技术创新战略是一种计划。

把技术创新战略作为一种计划，是指它是一个理性思维活动的结果，这些理性思维的活动包括分析、预测和选择等活动。例如，制定企业技术创新战略就需要运用定性和定量的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内部的资源、能力与核心能力；需要运用各种模型形成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量分析的方法选择最佳的战略。这样个人或企业可以降低出现重大失误的风险。

企业决定要进行技术创新，就要着手制定创新计划。要对历史的、与企业相关的数据进行理性分析，确认企业在行业中所处的位置、面临的问题、所受的威胁、可获得的市场机会、企业可能的选择、解决问题的时间要求以及可能的费用和收益等等，进而研究制定企业发展的技术创新战略目标以及企业应遵循的行为轨迹等，并用以指导企业的技术创新行为。

1.理性地分析外部环境。

企业的技术创新行为首先要确认企业可能获得收益的机会和企业应当回避的威胁，要对外部环境进行分析，企业对市场、消费品和服务需求的预测在很大程度上是在对外部因素变化分析的基础上得出的。外部环境的分析的因素主要有：

(1)市场。主要分析市场给企业提供的机会以及市场需求的变化，比如尚未被开发的市场，如早年的数字电视；由于经济发展带来的某行业新的需求，如环保冰箱；薄弱市场，如农村彩电市场等。对行业而言，随着市场不断成熟，生产能力的不断过剩，从卖方市场向买方市场过渡，会使行业竞争更加激烈，平均利润下降。行业内部竞争的内容也会由价格和质量转向价格、质量、性能、品牌、服务的全方位的竞争，从而使技术创新成为竞争的突出特色。

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企业的战略重点也应该由生产导向转为营销导向、技术创新导向。

(2)顾客。有几种情况：①顾客现在的需求哪些还未得到满足,受以前或目前生产条件的限制,在产品数量、质量、花色、品种等各方面是否存在顾客长期以来都未得到满足的产品，如改革之初，我国存在大量的对家电产品的需求；②随着社会的发展，收入的提高，顾客对产品的需求也会提高，如80年代末90年代初我国对彩电的需求就是在原来黑白电视需求基础上的提高；③顾客未来的潜在需求，这需要预测、挖掘和创造。

(3)竞争。竞争的强弱对企业的技术创新活动有很大影响。竞争激烈时，就会激发企业技术创新的动力，否则企业技术创新的动力就不会很强劲。在计划经济和市场经济条件下我国企业的技术创新动力水平就有很大不同。当然，如果企业能够及早意识到未来的激烈竞争，而先于竞争对手进行技术创新活动就会获得比竞争对手更强的优势。

(4)技术。面对需求，企业必须考虑现有的国际技术发展水平能否有可能满足这些需求。技术的发展方向，技术在哪些方面、什么时间可能获得突破？现有的技术发展对顾客需求的影响如何？哪些技术是关键的？哪些技术是非关键的？等等。例如，随着数字技术的不断成熟，DVD已经可以转化为产品，很多企业看准了DVD的巨大市场，迅速上马生产线，取得了可观的经济效益。

(5)社会。社会是否提供了技术创新的大背景。比如我国“文革”时期的社会环境，就非常不利于企业进行技术创新。

(6)经济。经济发展水平的高低，对顾客需求有重要的影响。

(7)法律。当地法律能否有效保护技术创新，如果能，企业技术创新后的利益就会有保证，企业就有技术创新的积极性。否则，企业的技术创新活动就会受到抑制。

(8)政策。当地政府是否给积极从事技术创新的企业提供了鼓励、保护措施，是否给与一定的税、费减免政策等。企业外部发展的这些趋势与变化对企业的产品、服务目标、范围、市场等方面有重要的的影响。直接影响着被开发产品的类型、技术的采用、市场定位和细分战略的性质、所提供服务的类型的选择等创新过程。对外部环境的正确认识是企业制定技术创新战略的基础之一,也是制定技术创新战略首先要考虑的一项内容。

2.理性地分析内部环境。

企业制定技术创新计划之前，在分析外部环境的同时也必须分析自己的内部环境，这样才能做到“知己知彼，百战不殆”，也就是必须作以下分析：

(1)明确企业具有的知识、经验，以及这些知识、经验与行业内部的企业相比，本企业所拥有的技术创新活动的优势及劣势。对自身能力的评价是企业制定技术创新战略的基础。

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(2)资源、能力，尤其是核心能力的分析。不同类型的企业对技术创新活动能力的要求也不同。例如对制造业而言，企业不仅要考虑制造能力，还要考虑管理能力，获取外来技术的能力，研究和开发设备、中试能力，测试能力，企业生产的设备水平，现代制造技术的采用，企业信誉，确定市场机会的能力，专利数量，创新效率评价等等。

(3)可能受到的约束以及企业相对的缺陷。

(4)企业技术发展的趋势、倾向。明确企业明天可能具有的技术创新能力，从而明确企业明天可能进行的技术创新活动。

换言之，企业要根据外部环境提供的机会明确它能做什么，不能做什么。在哪些方面能够创新。哪些方面不能创新，哪些方面可以独立创新，哪些方面需要模仿创新。哪些方面的创新不能被对手模仿，哪些能够。对企业的已拥有能力和可拥有能力该如何利用，如何协调。这些能力不能拥有时该怎么做？是从外面获取资源还是放弃机会？还要明确可获取资源的数量、质量以及可能性。理性地分析企业的内部环境是企业制定技术创新战略的另一个基础。

3.理性地确定自己的目标。

企业考虑技术创新战略时，要根据对外部和内部环境的分析，弄清问题，发现机会，恰当地确定自己的创新目标，选择正确的创新方向和途径，并确定切实可行的实施计划。

(1)确定企业希望的市场态势，即创新产品在市场上体现竞争优势的方式。一般有四种可能的形态：①开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；②发展型态势，通过产品创新扩大市场占有率；③用创新产品替代即将退出的产品，保持市场份额；④放弃部分已有市场份额，通过产品创新巩固其余市场。

(2)其他目标。如改善产品工艺、提高生产率、降低生产成本、提高产品差异、使产品结构更合理化、产品更多样化、取得满意的投资回报率、维持和改善企业形象等。

以前，企业对目标的确定主要偏爱具体的数字目标。比如市场占有率、产值利润率、投资回报率、产值、多样化产品的品种数等等。这种数字化的目标为企业提供了明确的努力方向，目标是看得见摸得着的。但也有很大的缺憾就是容易被具体目标所误导。例如企业为了达到产值的某个目标，有可能忽略企业的核心能力导致过分多样化。例如三九集团的核心产品是“三九胃泰”，该公司后来又大量斥资进行食品、烟酒等行业的开发，结果不但这些行业未能取得成功，连“三九胃泰”也受到影响。后来研究发现,一味追求数量化的目标并非一定正确,相反，一些模糊化的、愿景化的或者带有意图性质的战略目标对于企业来说可能更重要。例如。科龙集团把战略目标定为“世界级的制冷企业”而没有说要成为产值达到多少的企业，就是基于这点考虑。

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另外一个数量化的倾向是对于目标的选择。以前也是很多企业和研究者都在追求数量化，追求定量分析、完全优化的选择方法。研究也发现，目标的确定同样需要定量与定性相结合。

4.理性地做出各种选择。

(1)企业制定创新计划首先要进行创新对象的选择，即根据企业自身的特点和所处产业的类型和发展状况，决定是产品创新还是工艺创新。一般认为，在产品导入阶段主要进行产品创新，到了产品成熟阶段则主要进行工艺创新。近几年来，由于计算机技术的应用，一些企业产品创新和工艺创新同时进行也取得了很大成功。

(2)企业要根据自身的经济实力、技术能力、在市场中的地位和创新目标等决定创新方式和创新技术变化的程度，决定是进行根本性创新还是渐进性创新，是核心技术创新还是应用技术创新，是自主创新还是合作创新，是率先创新还是模仿创新，是开拓性创新还是技术引进再创新。

(3)在实现创新目标的具体规划中还应包括对一些特殊方面的安排：不同创新环节的资源配置；产品质量和价格的定位；如何克服企业内部的阻力；创新产品与企业原有技术体系的关系；如何避开竞争对手的优势；如何克服企业自身的创新障碍等等。

(4)对各种技术创新方案的再选择。这是企业对若干种可行的技术创新方案进行评估并选择最优方案的过程，和战略选择一样，主要对技术创新方案的适用性、可行性、可接受性等标准进行综合评价与选择。

一般认为，对技术创新方案的选择应该定量分析与定性分析相结合，理性分析与非理性分析相结合。定量与定性、理性与非理性哪个更重要、更应占主导地位要结合企业的具体情况而定。因为这两种方法各有所长，也各有所短。定量分析时，企业要选择技术创新方案时应利用到大量的数学评价方法，如对各种影响技术创新方案的因素进行加权打分，选择分数最高的方案作为最佳方案等。这种数学化、理性化方法曾一度为企业所推崇和依赖，曾被认为是惟一可信赖的，是绝对科学的方法。特别是在重计划、轻价值观的年代。致使许多所谓非理性的、定性分析可行的方案被淘汰。后来人们所进行的大量研究表明，定量与定性、理性与非理性是不可分割的，需要紧密地结合，尤其是在市场竞争日趋激烈、日趋动态化的今天更要如此。一些企业采用非理性决策取得了令人注目的成功，如太阳神集团前期的创业阶段，采取了以营销为导向的研发、生产和销售模式，按照当时的理论分析，这几乎是完全不可行的，后来太阳神集团的成功却证明了它们思路的正确性；而用理性决策的企业却遇到了很多问题，如太阳神取得成功后，开始注重研发方案选择的科学性，开始注重理性分析，对于决策的太多理性分析反而束缚了太阳神继续创业的手脚，导致公司业绩不断萎缩。

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二、企业技术创新战略是一种行为模式

我们发现，许多企业的技术创新行为好像是自然而然的行为。好像没有人去刻意追求创新，而技术创新行为却在不断地进行着，创新成果也在不断地推出。相反，有些企业刻意地追求技术创新，却一事无成。为什么有些企业能紧跟时代步伐，几乎是顾客想到了什么，他们就生产出了什么样的产品，并且非常符合顾客的口味。技术创新好像就是企业要做的，是企业的一种行为。比如索尼公司的产品，与时代结合得非常紧密，并且每次推出的产品都有相当大的顾客群。研究也发现，技术创新对于索尼公司来说确实是企业最关心的事情之一。

把企业技术创新看作一种行为模式似乎更合适，因为技术创新行为包括了企业的价值选择和承诺。企业在长期的发展中由于历史、文化等方面的沉积，在面对内、外部环境的变化，面对机会和挑战以及其他方面的变化时形成了企业特定的行为模式。有些行为对企业的发展会起到关键性的、决定性的作用。有些行为形成了企业的竞争优势，并且是难以模仿的，它往往与企业的传统、文化、组织、高层管理者的构成有密切的关系。例如，Intel公司，其不断推陈出新的芯片组形成了企业强大的竞争优势，尤其在CPU的研发方面，很少有与之匹敌的企业。技术上的不断创新好像就是企业应该做的，如果让Intel公司停止创新，就等于让它关门倒闭。所以在制定企业技术创新战略的过程中，必须了解企业发展的历史，因为企业的行为模式是在历史中形成的，并且往往不容易在短时间内建立起来；在选择企业战略的时候也应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度。企业的行为此时已经更多表现为一种企业文化，更多地表现为企业决策者特别是高层决策者的一种价值取向、一种和企业息息相关的价值观。技术创新战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为什么有的技术创新战略是可以实现的，而有的技术创新战略一遇到突发事件就被放弃了。

1.企业技术创新与企业的历史。

企业的历史总是在某些方面影响着企业今天的行为，技术创新行为尤其如此。例如，企业系列产品的推出，多半是建立在以前的产品研发、生产基础上的，后面的产品是前面产品的延续和再创新。又如技术创新的决策，许多企业不是由理性的分析得出的，这都与企业传统的决策模式有关。许多企业在历史上形成了特定的制定战略的方式，并有意无意地影响着今天的行为。

国内外许多案例都表明，成功企业的创新大多数是技术上彼此关联的一系列创新，这些创新构成了企业内的创新集群。一般来说，形成企业内创新集群的技术基础是企业的技术积

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累。技术积累主要是一个学习过程，包括“干中学”和“用中学”。没有一个较长时期的发展和引进，企业就不易获得支撑企业进行技术创新的技术基础。创新的思维方式和能力一般也是在历史中形成的，并且很难改变，如果一定要改变，就可能导致损失。例如长时间采用低成本战略的企业，在降低产品成本、利用更合适的原材料以及采用更高效的生产工艺等方面积累了大量的经验，他们对低成本技术创新活动有很大的优势。这些企业如果不再从事旨在降低产品成本的技术创新活动，而去从事提高产品差异的创新活动就会遇到障碍。例如上海的某建筑设计院长时间从事国内的建筑设计，众所周知，国内建筑工程由于长期受计划经济的影响，往往要求总成本的限制，使得这家建筑设计院习惯于在降低工程成本和保证工程质量上做文章而极少考虑工程设计的高差异性，形成了特定的思维。1996年，某外国企业希望这家设计院承包它的一个五星级酒店的装修设计任务，并告知：“只要求设计新颖，资金不是问题”，这家设计院面对这项任务却不知所措，心中始终没能回答好一个问题：“什么是资金不是问题？”，结果由于始终拿不出令外商满意的方案而未能夺标。这种创新价值观的差异可能是影响和激励企业技术创新活动的直接动力。

但是企业固守某种行为模式也常常会给企业带来高收益，例如科龙公司长期形成的以质量为产品中心的思维模式为其后来的发展起到了重要的保障作用。企业在制定创新战略时是不能完全违背企业过去的历史、文化、组织及管理者的行为等特点的，研究并发现这些特点对指导企业今天的技术创新行为有特殊的作用。正如一个人对待生活的价值观念会引导他在自己认为正确的道路上艰苦跋涉，而正是这种坚持帮助他实现了别人不可能实现的目标。

2.企业技术创新与企业文化。

企业技术创新行为不仅与企业的历史有关，而且与企业文化有关。企业是否形成了有利于创新的舆论环境和文化环境，是否实施了切实可行的保障企业技术创新活动的措施，对企业的技术创新活动都有重要的影响。而一旦形成了不断创新的企业文化，那么这个企业的技术创新活动就会不可阻挡。

技术创新具有不确定性和风险性的特征，需要创新者的刻意探索和锐意进取，需要一种不安于现状和力图变革的精神。企业是否有这种精神，是否给创新者以积极的支持和帮助，提供创新必需的技术、资金、人力及政策、制度和组织上的保障，并对那些创新失败者以保护和鼓励，以营造一种有利于创新的宽松环境和文化氛围，直接影响创新者的主动性和积极性的发挥，影响到企业的创新活力，进而影响到企业的技术创新水平和市场竞争力。

作为风险回报，创新者理应获得创新成功后的物质和精神奖励。因此，企业必须勇于改变原有的利益分配框架，对那些有突出贡献的创新者给予特殊的利益。另外，企业应给予创

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新者直抒胸臆、坦诚相见、自由发表意见的机会，若企业固执地维护原有的权利和组织结构，势必压抑创新者的创造性思维和创造性工作。

企业应鼓励创新活动中的个人探索精神，同时也要鼓励集体主义精神，集体主义思想有利于技术创新的顺利开展，现代的技术创新活动越来越倾向于合作。个人的冒险和探索精神固然重要，而塑造一个以企业家为核心、以集体智慧和共同努力为基础的企业文化更为重要。

总之，技术创新是企业文化的一部分，也深受企业文化的影响。好的企业文化可以鼓励技术创新行为，否则就起反作用。当然，不断推进的技术创新活动也在建立着创新的企业文化，推行着企业新的价值观念。

3.企业技术创新与企业的组织。

企业技术创新几乎总是和改革连接在一起的。对组织结构的设计总会遇到的问题是：一方面，为使企业的各种活动得以顺利协调，就要力图对活动加以严格控制，要求组织结构具有稳定性；另一方面，过于严格的控制又会降低组织的灵活性和适应力。稳定性和适应性的矛盾是企业创新活动需要解决的一个问题。研究表明，组织和管理创新是技术创新的一个重要前提，建立一个经济高效的技术创新体系是技术创新战略能否成功实施的关键。因此，企业要处理好以下几个关系:(1)处理好分工与协作的关系。技术创新的专业性和阶段性要求分工,而不确定性和综合性又要求协调和综合；一般来说，企业要面对科技发展中心和专业公司的技术部门的分工和协作以及技术部门与营销、生产部门的横向协作等问题。(2)处理好集权和分权的关系，集权有利于集中调配资源，而集中调配资源、尤其是关键资源，对创新的成功是很重要的；集权也有利于协调和整合。集权的缺点是灵活性差，也不利于调动各方面的积极性。（3）处理好正规组织和非正规组织的关系。技术创新是一种有组织的活动，采用正式程度较高的组织形式，有助于把握创新的方向，使创新活动与企业的总体战略目标保持一致，创新活动所需的资源投入可有较好的保证。技术创新又是一种创造性的活动，这是它明显区别于企业其他活动的地方。因此，企业的组织既要能激发创新人员的主动性与创造性，又要使其服从创新活动的总体要求。研究表明，非正式程度较高的创新组织在激发创新人员的主动性与创造性方面有明显的优越性。非正规组织也有任务针对性强、目标明确、便于综合与协调等优点。与企业技术创新活动相匹配的组织的设计可以为创新者提供解放创新思想、激发创新意识、释放创新能量的空间。而且企业的组织一旦设定，其技术创新行为框架就会因此被大体确定。

下面是生产性企业和创新型企业的组织特点。从中我们看出，技术创新对企业组织有特殊的要求。企业如果希望通过技术创新赢得竞争优势，就要努力构筑创新型企业组织。

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表1 生产性企业和创新型企业的组织特点　 生产型企业 创新型企业

扁平化、非垂直控制，以任务为中心的项

目组

流程 高层管理者控制和协调，经营单流程倾向于思想/构思的产生、筛选、资

位负责战略规划、资源分配和经助和开发。战略规划灵活，财务和经营控

营计划 制宽松 组织结构 官僚化，专业化分工，垂直控制

激励机制 薪酬补偿、职位晋升、权利和地自主、承认、发展机会、在创业公司的股

位象征

人才 按组织结构的职能需要招聘和选最需要能把技术知识和个人创造性结合

择专门化人才

4.企业技术创新与高层管理者的构成。

高层管理者往往会对企业技术创新的方向、目标有最终决定权，在很大程度上影响着企业技术创新活动的开展。

勇于开拓的高层管理者所在的企业，其技术创新工作往往也很活跃。高层管理者能力的构成对企业技术创新行为有重要影响，他们往往是技术创新的倡导者和实践者，正是他们的创新活动推动了产品结构日新月异地变化和产业结构的不断升级。

在竞争中，要求高层管理者审时度势，抓住企业发展的机遇，有效配置企业资源，推动技术创新，使企业获得潜在的利润。企业的高层管理者之间能否目标一致对企业技术创新也有很大影响。这涉及到企业的创新计划能否及时、顺利地推出，涉及创新计划能否得到应有的支持。可以说，高层管理者技术创新的价值观就是企业技术创新的价值观。

另外一个因素也是在最近的研究中被认为是非常重要的因素，就是高层管理者的背景。对于长期从事专业性很强的行业工作者来说，例如珠江钢琴厂的童志成，他最后成为企业的领导者以后，对本企业的眷恋也会非常强烈，在多元化方面表现得就非常保守，他的技术创新活动也会紧密围绕他所熟悉的行业开展，而不会转向其他行业，即使其他行业投资收益率很高。童志成就是这方面的很好例子，在房地产非常热的时候，他仍然热衷于钢琴制造方面的技术创新活动。而对于没有专业背景的企业领导者来说，其创新的的目标可能就会盯在企业的利润或产值上面，而不会全身心地在某个专业领域进行持续不断的创新活动。 起来的思想创造者。管理者必须扮演赞助人和组织者 权

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三、企业技术创新战略是一种定位

明确企业的技术创新定位是很重要的,因为在定位之下,企业的技术创新战略就很清楚了。我们先来看一下企业的总体战略，考虑到定位学派、环境学派的贡献，我们应该看到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响。对于追求最大盈利的企业来说，常常要面临两次选择：（1）选择企业应从事的行业；（2）在行业中选择企业的定位：是以低成本为主导还是以高差异为主导。企业的技术创新战略也是如此，企业首先要明确自身的技术水平在竞争对手中的地位、优势和劣势。在参与市场竞争时，希望在行业中所处的位置，以及达到这个地位可能要经过的道路。然后我们在制定企业的技术创新战略时就会有的放矢，并且可以更集约地使用资源，从而提高技术创新的效率和效益。否则，企业的技术创新就可能漫无目的，其创新效率和效益也不会很高。如果制定技术创新战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么技术创新的定位比要达到具体的指标更加重要。因为一旦企业技术创新的定位被确定，其技术创新战略和企业的战略就有了较清晰的轮廓。技术创新首先要明确的是，创新的目的主要是降低产品的成本还是提高产品的差异性，这是一个基本的问题。当然这两种主要目的会有一定的整合，提高产品的差异未必一定要增加产品的成本；降低产品成本的同时也可以提高产品的差异性。迈克·波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，因而企业技术创新战略的主要内容就是确定自己的技术创新定位和达到该定位应采取的各种有效措施。

企业的技术创新活动更应该首先明确定位而不是确定具体的目标，这是由技术创新的性质决定的。技术创新的创造性、不确定性，易受市场、环境、技术发展影响等性质决定技术创新以具体的目标为指导是不合适的。比如，把创新定位使产品达到某种具体的性能就不如使产品满足哪个层次的顾客需求更现实或者更具操作性，因为性能差一点就等于没有实现目标，即使超过了这一性能，没有市场支持，对于企业来说也是不成功的创新。

1.低成本定位。

成本领先战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略可以给企业带来很多战略利益，是众多企业追求的目标，但要取得这种地位并不容易，需要采取一种或多种有效措施，如实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品、充分利用生产力等。这些是低成本领先技术创新战略要实现的目标。反之，一个企业的技术创新战略是以低成本定位的，他的创新活动就会始终围绕降低成本和保证质量展开，也就是要充分利用价值工程的分析结果努力实现企业技术创新的目标，从而使企业采

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取低成本领先战略有了必要的技术保障和支持。在这个过程中，企业可以利用创新来跳过经验曲线以获得成本优势；也可以通过开发和设计相关产品来降低研究和开发费用以充分利用生产能力以及其他一些措施。所以低成本的技术创新定位是企业对其产品采取低成本定位的基础、来源和支撑。

采用低成本定位的技术创新战略有助于实现规模经济进而取得成本优势，要达到这个目标，企业必须设计出易于制造的产品。可以说，能否利用新的制造技术和工艺来提高劳动生产率的关键在于产品的重新设计。例如，当前在电视机、手机和很多电子产品中，越来越多地使用集成元件，这些集成元件可以很方便地插在相应的位置上，从而大大简化了制造和安装过程，降低产品成本。

低成本定位的技术创新战略还可以把着眼点放在先进的工艺技术上面。采用先进的工艺技术可以降低成本，几乎是不争的事实。比如电子产品近几年的价格不断下降，最主要的原因是集成电路的生产工艺不断提高，为规模生产提供了坚实的基础。

那些积极从事创新活动的企业更容易取得技术和工艺的领先地位，从而在降低成本方面拥有先动优势，进一步降低能源和材料消耗。然而，要想使新的工艺技术产生较高效益，必须对工作设计、雇员激励、产品设计、组织结构和管理体制进行变革。研究表明，能否充分发挥采用敏捷制造和计算机集成制造系统的作用取决于产品和生产工艺的再设计、组织的重构和人力资源的变革。大量研究发现，日本公司在这方面比美国和其他国家公司做得更好些。

在实际中，低成本定位的技术创新活动往往不需要研发部门对顾客有深入的了解。因为这种创新战略侧重于产品的标准化大批量生产，要尽可能降低产品的成本。但实际工作中要求所创新的产品要符合顾客的基本需求，当然这种要求也会随着顾客需求的不断提高而提高。

2.高差异定位。

高差异定位技术创新要求企业的技术创新活动在产品设计、产品名称、价值含量、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或几个方面创造独特性或相对优势。高差异的产品可以给企业提供高于同行业竞争对手的利润率，因为差异性的产品往往会增加顾客的忠诚感，减少顾客对产品价格的敏感性。我国企业已在外国企业的影响下，注意通过创造独特的产品设计和市场印象来建立高差异优势。例如广东的健力宝饮料公司以及许多生产服装的公司已经开始通过不断创新来增加企业产品的差异性，并取得了很大成功。又如日本的索尼、松下和三洋三大电器公司1991年在世界500家最大公司中的销售额排名分别为40、13、107。他们成功的原因在很大程度上可归结为根据各自的优势，选择不同的差别化战略，使自己的产品始终处于领先地位。索尼每年开发千余种新产品，在品种上独领风骚；松下以优质的服务让

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天下顾客“十分信赖和放心地使用着松下产品”；三洋则以顾客“用户买得起”为原则，低成本地开发着自己的产品，创造竞争中的价格差别化。

实际上，产品的不断创新设计还可以使企业在规模经济的基础上实现产品的差异化。例如，为了在设计、开发和零部件生产上实现规模经济，世界上比较先进的汽车生产企业已经减少了基本的“平台”数目，引进了统一的模型和标准化的发动机。同时，这些企业增加了汽车在使用、颜色和其他方面的差异化，以满足顾客的不同需求。

和低成本定位不同，高差异定位要求研发部门有周密的研发计划，有系统、庞大、发达的调研系统做支持，因为只有这样才能更深入地了解顾客的最新需求，进而为满足这些需求而设计新产品，进行相应的创新。

3.先动/后动的定位。

在动态竞争条件下，先动或者后动技术创新定位会产生不同的收益。先动或者后动的定位对企业的技术创新行为要求也会不同。先动或者后动的技术创新战略对企业在竞争中的地位甚至生存都有重要的影响。先动者一般拥有新产品开发和运用的能力和资源，在竞争者回应之前，企业能够获得高于平均利润率的收益，而且可以获得顾客的忠实感，从而为企业以后继续获得利润打下基础，对竞争者的进入建立情感障碍，其优势的保持依赖模仿的困难。后动者，通过对先动者的学习作出回应，在技术、生产、研发上进行跟进。后动者回应的速度，经常是决定成功与否的关键。快速反应的后动者能够获得一些原始的顾客和发展自己的品牌忠诚感，可避免因先动而带来的一些风险，但它必须有很强的技术模仿/学习能力。在我国部分企业技术开发能力还很薄弱的情况下，后动的技术创新战略具有很大的现实意义。日本是后动、模仿创新的典范。二次大战后，日本与欧美国家经济发展相差二三十年，他们从1950～1978年的28年里引进3万多项，支付外汇76　6亿美元，进口设备100多亿美元，加上消化吸收和开发的费用300多亿美元，合计不到500亿美元，如果靠自己研制需要投资2 000多亿美元。也就是说，日本依靠跟进，模仿创新，至少节省了1500多亿美元，比自己先动、独立开发要节约2/3的时间和9/10的研究开发经费，从而赢得了机会，成为当今经济大国。

先动技术创新定位的企业要求技术创新的速度要快，要求所进行的创新不易模仿。而且要不断推出新产品以避免对手的模仿而使创新优势丧失，只有这样才能始终获得高于平均水平的利润率。先动定位要求企业具有较强的研发能力、市场营销能力和足够的抗风险能力以及强大的研发资本支持。

后动定位则要求企业模仿创新的速度要快，否则就难以获得高于平均水平的利润率。当

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然，这需要企业有强大的开发能力和柔性生产能力。后动定位与先动定位相比，企业付出较低的研发成本就可能达到相应的创新水平但对研发能力的要求往往会更高。后动定位往往与低成本战略相联系，尤其是谨慎反应的跟随者，否则就难以盈利。

四、企业技术创新战略是一种预期/愿景

愿景反映了企业的价值观。技术创新愿景是企业技术创新观念的反映。如果说技术创新战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找一个有利于技术创新活动的位置，那么技术创新战略作为预期或者希望是从企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出根本的技术创新宗旨。为了动态地适应外部环境和竞争变化的需要，越来越多的企业不是采用计划实现型战略，而是采用愿景驱动型战略，从而给企业应变和调整技术创新战略以一定的空间。企业根据市场需求信息、自身的技术实力和实现的可能性，获得市场需要思路和技术思路，融合成创新设想，然后制定创新目标，确立创新项目。研究表明，企业技术创新战略不能制定得太细，否则就容易限制企业发展的机会，不易发挥研发人员的创造性；也不能制定得太宽，否则，企业就要承担更大的风险。

技术创新的愿景作用于企业的时间往往比战略规划或计划都要长，而且往往企业现有的能力与资源对之而言远远不够。这就迫使企业变得更加具有创造力，最大限度地利用资源。传统的技术创新战略观念注意力集中于现在资源与机会之间的相称程度，但愿景使资源与雄心毫不相称。高层管理者要求企业有计划地创建新优势以弥补二者之间的差距。例如佳能公司，其计划就是：先通晓施乐公司的各项专利，再获得技术使用许可证，制造一种可带来市场初期经验的产品，然后促进内部研究与开发工作，接着出让自己的技术给其他制造商获取资金以进行进一步的研发工作，下一步进入施乐公司力量薄弱的日本与欧洲市场等等。佳能最后获得了几乎与施乐同样的市场份额，这就是佳能公司的愿景。其技术创新的愿景就是获得与施乐同样甚至更好的技术。

1.以技术定位。

创新的技术定位有两种基本思路：第一种思路是从已出现的科学发现、技术发明出发，进行技术创新，寻找可能的市场。即企业首先制定技术创新战略,然后再制定经营开拓战略。其理论基础是技术可以创造社会需要，即提高社会需要的档次，扩大社会需要的范围，或者使潜在社会需要变成现实的需要，所以企业必须首先对技术的发展进行预测，把握技术的动向以及进行技术创新的可能性，然后才是基于技术创新的经营战略。例如索尼公司在获悉晶体管发明信息后，设想晶体管用于收音机的可能性，开始着手开发晶体管收音机，并获得成功，其技术定位于晶体管应用于收音机的开发。第二种思路是从已有的或潜在的市场需求出

技术创新

发，开发新技术或应用已有技术，创造新的适合需要的产品，这种思路在企业运用得更为广泛。另外，也可以将上述思路整合起来，在新技术出现的时期，在预期的潜在的市场需求指导下，选择相应的技术路线进行研究和开发。

2.以产品定位。

创新的产品定位以提供高质量的、完美的产品为宗旨，是一种以自我为中心的企业行为，容易忽视顾客的最新需求的变化。例如协和飞机，其生产技术、产品质量都居当今世界一流，然而其效益却未能达到预期目标，因为能够消费其产品的顾客毕竟有限；而且，这种飞机也未能迎合当今的环保要求。

3.以需求定位。

创新的最终目标是最大限度地满足顾客需求，并随着顾客需求的改变而改变。不介意企业的技术和产品，只要满足顾客的需求就去开发，就去生产。明确市场需求，再看满足市场需求要求技术创新工作提供什么样的支持，再制定技术创新战略，以获得最大的市场份额。格兰仕在开发出符合中国国情的微波炉，满足了绝大多数用户需要微波炉而又缺乏消费能力的市场需求，取得了极大的成功。从长远来看，这是企业比较适合采用的选择。

4.以收益定位。

企业技术创新的收益定位是以企业最大化的收益为目标，这样的企业不希望放弃任何可能提高收益的机会，即便自己缺乏研发和生产能力也会通过并购、外购等方式获得。这样的企业容易导致不相关多元化。例如三九集团，为了完成二次创业，加快企业的发展，扩大企业规模，选择了一条多角化的发展道路，在短短一年的时间里，集团在20多个省市并购了涉及医药、食品、烟酒等行业的40余家企业，集团的总资产由1995年的54亿元飞速扩张到1997年底的1996亿元。该集团1996年和1997年实现利税分别为1亿元和2亿元，增长很快，但后来该企业也暴露出一定的问题。

五、企业技术创新战略是一种对策/方法

经济发展的现实已经证明：技术创新一直是整个历史上产业发展、生产率提高以及人民生活水平不断上升的强大动力。技术创新可能是使竞争对手之间市场份额发生重大变化的惟一最重要的源泉，它还可能是造成占有牢固统治地位的企业死亡或让位的最经常的原因，因为它能够创造或破坏企业利润。技术创新还能够创造新的产业，并且能改变或摧毁现有产业。有人说，他是现代企业竞争环境最具决定性和毁灭性的力量。所以现在的企业都非常重视技术创新，技术创新行为越来越表现出策略特性，在实践中也收到了很好的效果。

1.针对性。

技术创新

从总体上讲，企业技术创新是为了提高企业的竞争力和经济效益，其战术目标往往是为了打倒对手，或者是为了反击对手。所以企业的技术创新行为不是漫无目的,而是有针对性的。在市场竞争日益激烈的环境下，更是如此。

在具体技术创新过程中，创新活动也是有针对性的。在动态竞争条件下，创新活动往往是针对对手做出的。

例如,美雅生产拉舍尔毛毯最初是通过引进日本技术起步的，虽然在国内处领先地位，但这是国外相对滞后的技术，若一味模仿、吸收，就很难在国际市场上与日本、南韩等国家的厂家相抗衡。尤其当初引进的“洋”机器只能吃“洋米”，从原料、染料、助剂到设备零配件，全靠进口，成本高，且受制于人。美雅对日本的技术不是僵化吸收，而是以他们的技术和经验为基础，结合自己实际情况，在引进的基础上，进行消化、吸收和提高，并敢于突破和改革。美雅坚持走技术消化、创新的道路，实现由引进、消化先进技术为主，向开发创新高新技术为主转变，迈出技术输出的步伐，做到“青出于蓝胜于蓝”，逐步发展成为世界最大的毛毯生产企业，在中国纺织史上写下光辉的一页。

2.隐蔽性。

无论是先动还是后动，无论是自主创新还是模仿创新，企业的创新行为都会是也应该是隐蔽的、成功后突然出现的、而不应该是过早张扬的行为。吉列公司花十年时间投入1亿美元研发新型刀片，连董事会都一无所知，可谓隐蔽技术创新过程的典范。

3.诱导性。

企业在技术创新过程中，往往会故意发布一些假的创新信息，引导对手向与该企业创新方向不同的方向发展，消耗对手的研发力量，从而为自己创造先动的优势和有力的研发环境。例如国内厂家对机顶盒的开发,前几年许多厂家宣布投入大量资金进行机顶盒的开发,使得原来对机顶盒没有兴趣的企业纷纷重视机顶盒的研发工作,有些因此投入了大量的资源。事实上，开始就宣布进军机顶盒的企业并无意真正如此，真正的意图可能只是诱导其他企业把资源投入机顶盒，从而使本企业真正的研发目标减少了许多竞争对手，为企业推出新产品提供了广阔的市场空间。而跟进机顶盒的企业由于资源的占用导致不可能多方投入而骑虎难下。

4.恐吓性。

企业故意宣布投入对手不可能达到的研发力量进行某项创新，使对手放弃与自己竞争，从而达到垄断某项创新的目的。即使以后自己真的不投入那么多，也不会有对手与自己竞争。格兰仕宣布投入20亿元进军制冷业，在行业内反映强烈。格兰仕真的会这么做？恐怕只是针对美的宣布进军微波炉的市场反应行为，它最希望的是美的放弃进军微波炉市场。如果此目

技术创新

的达不到，才实施其多点进攻的动态竞争策略。

在以上的论述中，我们从五个不同的方面研究了企业技术创新战略的性质和特点。但是我们的真正目的是希望企业在制定技术创新战略的时候，能够从整合的、而不是形而上学的角度出发全面地理解技术创新战略。事实上，在技术创新战略的上述五个不同定义之间存在着非常密切的联系，整合这些不同的观点会大大提高对技术创新战略本质特点的理解。战略本来就包括了策略的内容，只是在竞争达到一定的水平的时候，战略的针对性、隐蔽性、诱导性和恐吓性才受到重视；战略需要理性的分析和选择，但是理性的分析不能够代替价值的选择和对其执著的追求，在环境变化越来越快和越来越难以预测的情况下，企业的价值选择和企业文化对战略的选择越来越重要；战略需要具体，具体可以防止冒险，但是面对多变的未来更重要的是方向和定位的决策。(蓝海林 谢洪明

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