领导力培养是个系统工程(第一章参考资料)

更新时间:2023-06-02 13:19:01 阅读量: 实用文档 文档下载

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领导力培养是个系统工程

领导力,重要但普遍缺乏

什么叫领导力,每个教科书里的定义都不一样。总结一下各方及我个人的体会,我认为:领导力就是影响他人或团队达成目标的能力。所以领导力在一定程度上是等于影响力的。影响力简单来说,就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。也就是说别人愿意听你的,按你说的做。

影响力由四个方面的因素构成。首先是知识,这是很有影响力的,尤其在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的,因为他们在技术或行业方面的知识比较强,所以很多技术人员变成了领导,缺乏知识很难影响别人。

其次是技能。为什么有些人说话有人爱听,有人就不爱听,这就是技能。第三个是领导的品格。我个人认为它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人,帮助他人,激发他人实现目标,就取决于这方面的能力。

如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色,就可以有效地影响别人,任何一方面的缺少,影响力都会受到影响。

我们发现,目前领导力表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力;表现弱的是发展员工、自我学习、了解他人的能力。很多管理者做业务时很强,但是跟员工下属之间沟通的能力却很弱。这就表明许多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏会导致影响别人的能力下降。这些因素,在企业发展初级阶段还不要紧,但企业一旦进入成长壮大阶段,如果缺乏这些能力,在管理中就会出现很多问题。

领导力就是竞争力。优秀的领导力跟差的领导力在对公司贡献的收入方面是不一样的,前者能够给企业带来更高的利润。数据表明,好的领导力得到的客户满意度是差的两倍。表现在员工敬业度方面,差别就更大。一般情况下,员工离职百分之六七十的原因是跟主管不合,无论公司有多好,他也会走掉。

领导力这么重要,其现状究竟如何呢?根据全球一项调查数据显示,真正能够达到领导力要求的也只有70%左右。

现在全球都面临人才短缺的问题,中国最严峻,我们尤其缺乏具有领导力的人才。 一般来说,成为领导有三个步骤:一是管理好自己,二是管理好流程,第三是带领团队和管好内部成员。只有做好前两点,你才有可能管理好其他的团队(跨区域的团队)。通过这些历练,才有可能成为比较合格的CEO或者领导者。

但在中国不是这样,很多人做到第二步后就可做CEO了,这是中国的现状。这种现状造成什么后果?一个人很快地被提升,提升之后没有经验,缺乏相应知识,又不去咨询别人。当然,真正可以让大家学习的领导人也不多。最后,造成自己很困惑,不得不离开。在中国的外企都有一个现象,如果你三年不被提升的话,说明你就要离开公司了。所以说,目前中国企业家很多,但是能够作为领导者的企业家却很少。

培养领导力需要四大步骤

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企业如何拥有领导力?无非三个办法。第一就是“买”,从外面招聘,这是很多企业常用的手段;第二是“借”,和咨询公司合作,借他们的方法来提升自己的领导力;第三是自己培养。

这三种方法各有所长。“买”的最大问题是企业的适应度。“借”涉及到费用,包括企业对咨询公司的接受度。培养则是需要时间,以及企业内部有没有足够的资源支持整个培养项目。培养是一个过程,不是光靠课程培训就能解决的。

“买”一般在高层次人才中使用得较多,中层人才短缺时采取“借”的方式,而培养策略大部分企业都可采用。

培养是一个方法,但不能上来就着手培养,先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如:IBM的领导力模型包括:必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样?有些公司肯定不是。

简单来说,一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略,这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司,需要的人是不一样的,胜任力的要求也不一样。

培养领导力需要通过四个步骤来完成,而不是一个简单的培训就完了。

首先,确定公司的领导力战略,即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力,在目前的状况或者未来的状况下,是以购买为主还是以培养为主,或者是兼用?这个战略要首先确定。同时,你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了,但对有些公司来说,这方面可能并不是核心。

其次,要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后,公司才有可能进入到下一步,否则一开始就先做领导力培养项目,做完之后,还要从外面招人,这样的培养可能会失败,因为虽然培养本身做的很好,但没有跟公司的战略相衔接。

接下来是校准。当我们确定目标受众后,要做的是跟他们沟通,看他们做的绩效怎么样,然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后,就知道他们的问题在哪里了。

第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的,因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看,或者从人力资源角度来看,要看它有没有激励制度,有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后,没有回报,这些人还在原来的位置上呆着,没有任何晋升,他们就有可能跳槽。 当我们知道这个系统后,假如公司说我们要培养人,培养领导力,你就必须去想,现在公司是不是具备这些条件来支持。如果有,这个培养过程就会很顺利,如果这些条件不确定,你的培养过程就有可能出现问题。

领导力培养项目的执行

领导力培养开发不只是上课,还有几个比较重要的部分:第一,知识的学习;第二,实践。在实践中固化学到的知识,把别人的知识变成自己的能力。此外,在很多行为方面,如果没有什么压力,大家都会用那些学到的技能,可是真正到了关键时刻、到有压力的时候,学员真正的行为就暴露出来了。所以,一定要有机会让学员在困难状态下去解决问题。 另外,要帮他们建立一定的关系,让他们有机会跟高层人士接触,了解高层人士的想法,开扩他们的眼界。这是领导力培养需要关注的几件事情。

在领导力培养项目的执行中,还要注意下面几点关键:

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第一,战略驱动。不是任何企业都要做领导力培养,任何时候都适合启动项目的,这要看战略驱动,即公司的战略有无要求。

UT斯达康的领导力项目是2004年底才做的,为什么以前不做,因为之前这不是公司所专注的。以前的业务比较好,好像是满地捡钱的时代。在那个时代,只要捡好钱就可以了,不一定要高瞻远瞩地看待将来。随着竞争的加剧,业务增长愈发因难。很多领导在遇见了不同的问题和挑战后,不知道怎么做。在这个时期,领导力培养项目就开始设立了。所以项目的设定要跟战略密切联系,要分析好公司现在的现状,以前是什么样,现在是什么样,通过这些分析,才能明确项目的重点。

第二,高层介入。高层介入不光是讲课,高层有几个方面的工作要做:

一、能力素质的确定。这是一定要高层参与的事情,因为公司的CEO知道公司要什么样的人才,想把公司带到什么地方去。如果HR闷头去做,风险则会很大。

二、人员的选拔。HR要有选拔机制,但是这个选拔机制要由高层介入,因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习,然后由HR或者培训部门去做测评。

三、经验分享。很多课程本身其实讲的是理论,很多人觉得没有办法实现,因为不同的环境用的方法不一样,所以经验分享确实很重要。

例如,从理论上说,越级报告是不好的,但有时也未必,紧急事件为什么不可以越级报告,这样效率比较快。但是要分析好什么时候要越级报告、什么时候不要。高层还要提出挑战、共同讨论。这包括两部分:第一部分是学员要提出问题,高层回答;第二部分是要挑战一些员工,让他们有机会去讨论。当然项目监督也是领导要做的事情。

第三,自主学习和管理的学分制。众所周知,要想改变行为,绩效考核是很重要的,奖励、惩罚措施是一种行为改变的驱动力。学分制的目的是进行目标管理,有学分制就知道学习目标,能够驱动他去学习和参与一些实践活动。包括导师也要自己去找,要让学员明白有些环节是需要自己去做,要对自己负责任。如果你能找个好导师,说明你自己能够满足这些条件,这也是一个挑战。

一般初级管理者很难有轮岗的机会,那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。在UT斯达康我们要他们自己策划、组织和实施一些实践活动,最大的活动就是几个班联合起来进行的社会公益活动。比如,“朝阳之旅”是组织学员爱心捐款,这是一个很大的挑战。他们想了很多办法,运用学到的知识。这样既锻炼了他们,又实现了一定的社会效益。

总之,整个领导力的发展是一个系统的工程,而不是一个项目,要跟公司的战略相匹配,并在培养过程中特别注意学习和实践。

本文来源:https://www.bwwdw.com/article/zy01.html

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