对快消品市场督导工作的思考
更新时间:2023-11-13 03:41:01 阅读量: 教育文库 文档下载
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关于快消品市场督导的一些思考
快消品市场竞争激烈,各公司对终端市场的抢占主要体现在渠道建设及费用投放上。而在这些工作中,就需要督导或者说督察员对市场上客户经理及业务员的操作进行考核。设置此岗位能够及时发现市场上出现的操作偏差改正、操作效果评估、提供专业的意见与建议。
在快消品近5年的督导员工作,让我对部分问题有了较清晰的认识。而我认为要做一名合格的督导员,仅仅会核查费用使用、简单的陈列表现效果、产品销售量的好坏,及知道本公司的一些基础销售技能是不够的。这是一个综合能力的岗位,试问如果没有较高的知识积累,怎么能够查到在市场摸爬滚打多年的客户经理的问题?怎么能够全面的分析市场并提出意见与建议。所以在工作中善于总结与学习是重要的,尤其是理论学习:统计学、营销学、会计学、传播学等各学科的学习。
下面讲讲我能够理解到的督导工作:
首先,我们需要了解市场督导的工作目的与工作性质。这是一份以检查问题为主的工作,检查的目的就是为了发现问题与避免问题的再次发生,同时能够在市场操作过程中提出合理化建议,改善市场销售状况,最终能够维护企业在当地市场的健康良性的发展。而这些就需要建立与完善各种工作流程与制度,避免各种问题的发生。这点在下面各种具体工作中提到。
督导的工作方式可以有明访、暗访、电话等多种方式。在与市场
人员的接触上还可以直接交流或间接交流,间接交流就是通过市场人员的周边人员:业务员、经销商或者终端商店等。
在开展工作之前还需要明白此次工作的目的,没有目的的开展是会偏离目标或无功而返的。而工作目的的不同,需要采取不同的方式、方法。
公司投放市场营销费用中,广告费、人员工资与陈列促销费用是营销中较多的部分。而陈列与促销费用投放在各厂家操作终端过程中最重要的一种形式,各厂家讲的均是控制终端、终端制胜,渠道扁平化的过程中无法避免的就是对终端的控制。从最简单的陈列费用核查上,主要影响因素为市场费用产生数据、分配数据、使用数据,这是在市场投放真实性的方面。而陈列效果的核查也根据陈列位置、摆放数量、整齐度等各种影响因素以数据化的形式进行表现。根据各数据进行核实,能够让此项工作更加明显的表现出来。核实方式以电话核实、实地抽查、普查为主。
在陈列核查之前,我们需要了解一些事实,那就是终端会说谎,甚至会为终端业务员圆谎。为什么这么说呢?首先是客情,业务员每天在终端处交流,有一定客情后,终端也明白公司陈列检查有问题会处罚业务员,为避免业务员受罚后向终端抱怨而为业务员圆谎。其次是利益,终端为了能够得到一份陈列费用而故意说谎,反正对其没有坏处,说不定会向其有陈列兑奖。
说谎的不一定是终端,还有可能是经销商、客户经理及业务员。
市场人员说谎的目的不在乎两个:要么陈列没有做,费用没有投放,如挂在经销商账上;要么陈列费用被挪用,如用于产品政策,甚至有被各级销售人员贪污掉的情况。
好了,经过初步了解,我们可以去检查陈列了。3中检查方式中电话核实、实地抽查、普查之间区别较大。电话核实不需出差,若电话抽查一部分,则工作较轻松、成本较低,且速度快。但是问题就是效率会打折扣,面临着找不到店主、信息收集不到位及终端说谎等情况,且实际陈列效果看不到。
实地抽查需要人员根据各市场上报的陈列资料进行实地抽查。好处是能够实地发现陈列效果,当然,需要一定的陈列标准。缺点就是费时费力,需要对路线及市场所在地方有一定的了解。从这一点来说普查的苦难度最大,尤其是涉及到一些点位地址错误、简单的更加不易寻找。甚至有些是造假的点位该如何找。
在工作中,我们最多的是进行抽查,在一个市场根据城区与乡镇,城区的闹区与城郊结合部等不同的区域均涉及到。这样做不但能够得到费用投放是否如实,另一有利的地方是能够得到市场业务员对待陈列是否有规划。因为一个市场城区与乡镇等的环境并不相同,闹市是旺点,人流量大,对陈列的要求也高,费用大且维护要求人力多。乡镇市场拜访周期短,但是大户较多,陈列堆放数量大。
在陈列核查中除了终端说谎及陈列费用没有投放等之外还会有什么情况呢?业务员克扣费用、低标准要求终端陈列、到期不兑奖等,
均会影响到市场陈列的操作。
而根据我的经验,只要客户经理能够合理使用陈列费用,经销商是会愿意且主动支持陈列的。只要客户经理能够经常走访终端且严格要求业务员,业务员是能够做好陈列的。至于为什么呢?我想,客户经理日常管理单个市场(以县级市场为例),上面要执行区域经理的政策与管理,中间要协调和管理经销商,下面要管理业务员。在工作中,客户经理强势的话能够影响经销商的销售及该经销商的经销权。因为市场销售范围的划分、销售产品的划分、经销商开户数量、经销商资质认定、市场费用投放与分配、销售人员的分配等等均会涉及到经销商经销权的开展。我原来工作中将客户经理与经销商对经销权的开展就像两个进行拔河比赛的运动员,中间的红绳就是经销权(其实就是日常销售的管理权,涉及销售人员管理、政策制定等)。而经销商类型的不同,经销权的抢夺也不同。我公司大部分的经销商还处于家庭夫妻店的状况,盖个仓库、买几辆汽车,聘几个送货人员,取得经销商权就开始销售了。这样的经销商在客户经理面前没有有力的武器,仅有的就是船小好掉头,大不了不干了。而商贸公司性质的经销商就会取得更多的话语权,总体来说还是资质优秀的经销商更能够获得厂家的青睐。
销售管理权的取得还与经销商能力、性格、客情及与客户经理的关系等各种因素有关。
拐过来看看公司的渠道建设。娃哈哈的联销体能够让经销商、二批商提前打款(年度还要提前打款验资),构建起网络覆盖面非常广
泛的渠道,尤其是县级市场及乡村市场。从10年车销等活动开展及近年来成本升高及价格价差的下降需要渠道不断下探争夺渠道利润的情况下,娃哈哈的网络覆盖面已经能够由厢货车直达较大的村落。渠道的建设主要涉及到的是物流配送、铺货及见货率、终端维护。物流配送主要是货物能够以最快的速度送到终端,保证提前抢占终端。终端毕竟有限的空间及资金,快消品还需要加快资金的周转,加快资金周转对终端及经销商的资金压力减少均很重要。送货半径小能够保证经销商的物流成本,提高终端摆放频率,也即是增加对终端的维护(除了维护频率,另一方面是维护的效果)。渠道建设的好能够提高终端铺货及终端产品的见货率,其实还是终端销售人员对终端的摆放。单个市场经销商数量设置的合理,经销商销售的单品配置合理、经销商送货半径合理,这些均能够提高销售人员摆放终端频率,进而提高终端产品铺货、再则提高产品的见货率及店内见货数量。
在渠道经销商和KA经销商之外,市场还有对经销商渠道的补充,既是二批商(能量较大的二批商还代理有其他品牌及整车发货能力),二批商在终端有天然的渠道,作为市场周边的批发商,与终端接触最多,与终端的客情也最好。但是二批商的使用也是最不好管理的,主要的原因是缺少管理二批商的工具。经销商有经销权、出货政策、奖励、折扣、市场费用、人员补贴等等牵制。而二批商没有,他们只是作为渠道的补充,价格政策合适就多进些货,因为市场有同类型的产品,且其资金有限,有可能根据客情、产品政策、仓库及资金状况情况选择进货。娃哈哈对二批商管理的相应举措主要有0.5返利、
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