大学薪酬管理的复习重点

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导论

1、薪酬：是指雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里所得到的各种货币收入，以及各种特定的服务和福利之和。

2、薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

第一章

1、薪酬支付依据、薪酬水平定位、薪酬组合方式、薪酬结构以及薪酬管理模式这五个维度构成了完整的薪酬战略。

2、影响薪酬战略的重要因素（问答）P25 （1）组织外部环境；

法律制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬战略（2）组织战略（包含什么因素）；

公司战略、竞争战略、人力资源战略、组织文化与价值观、组织发展战略（3）组织内部的资源和能力。

核心人力资源、员工的特点和需求、企业财务状况

3、对于核心人才薪酬战略的设计要点：

1、支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引和获取一流的核心人才为企业服务；

2、以知识、经验和资历作为报酬支付的基础，多采用能力工资体系；重视风险收益和长期激励，如采用期股、股票期权和员工持股等方式，将其报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心人才；

3、给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等，这类特殊福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能激励和保留核心人才。 .P33 4、工作分析是工作方案设计的基础性工作。

第二章

1、职位分析，又称工作分析，简单地说，就是对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程，是工资方案设计的基础性工作。

2、职位评价，是在职位分析所提供职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。

3、职位评价的本质工作是建立职位等级工作。

4、职位评价常用的方法有：排序法、归类法、因素比较法、要素计点法（即薪点法最常用）

5、薪点法P54 含义：又叫要素计点法，是通过计算出每个职位客观的点数值来比较不同职位价值大小的评价方法。

薪点法包括三个主要特征：报酬要素的确定（选择评价岗位价值的因素）、可量化的等级划分以及每个要素的权数分配。

6、企业可选择的薪酬水平策略主要有四种：P57 （1）领先型策略；（2）跟随型策略；（3）滞后型策略；（4）混合型策略

7、高等级的职位由于责任、能力、贡献的要求更高而晋升的空间更小，所以薪等的浮动幅度会更大，带宽也更大。（薪酬变动比率较大） P61

8、海氏三要素评估法（计算、综合分析题）P65 海氏三要素：任职诀窍、问题解决、责任性

第三章

1、能力薪酬计划的基本设计范式

第四章

1、薪酬外部竞争性（问答）P96 含义：是指一个组织中类似职位相对于竞争对手的薪酬水平高低以及由此产生的该组织在劳动力市场上的竞争能力大小。作用：（1）吸引、保留和激励优秀的员工较高的薪酬水平可以吸引优秀员工，形成充分的

候选人蓄水池，降低招募成本，提高原有员工的忠诚度，减少员工流失，激励员工努力工作，降低组织的监督管理费用（2）控制劳动力成本

（3）能为企业创造良好形象

2、薪酬调查P102

概念：企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的一个系统过程。是针对市场上对不同企业所支付的详细薪资情况，通过专业方法以及技术进行数据收集，整理，统计和分析，以客观反映市场薪酬水平状况，为管理者提供薪酬决策参考和依据的过程。

3、企业是否具有外部竞争性，是由市场薪酬调查来确定的。

薪酬调查的类型（各类型的优缺点）P104 （1）政府部门的非营利性调查优：①数据的准确性和权威性较高②所提供的数据具有很强的可比性③组织和个人的使用成本较低

缺：①调查涉及的范围广、行业多，调查耗时长，所提供的薪酬信息往往在公布时就已经过时了，信息的有效性和及时性差②由于覆盖面广，调查时只能选取行业中高度标准化的基准工作，因此不能满足企业个性化的信息需求③调查只是集中在工资上面，未涉及其他形式的薪酬，因此很难描述各地区和各行业职工的实际收入水平（2）各类机构开展的营利性调查 ① 管理咨询公司的营利性薪酬调查 ② 网站媒体的营利性薪酬调查

优：成本低、方便快捷、信息来源广、信息贴近生活

缺：专业性不强、调查随意不具代表性、匿名性且被调查者缺乏直接指导导致数据可信度下降

4、薪酬调查的流程P108

（1）薪酬调查的准备工作（2）薪酬调查的实施（3）薪酬调查数据的分析 5、薪酬调查的准备工作：

（1）根据需要审查已有的薪酬数据，确定调查的必要性及实施方式（2）界定相关的劳动力市场，明确调查数据的目标企业及其数量（3）选择准备调查的职位和层次（4）选择需要收集的信息内容

6、薪酬差异分析（综合题，计算平均数、中位数、四分位数）P115 PPT

7、市场领先战略策略（什么企业会采用，为什么）P116

（1）从组织因素看：规模较大、薪酬在企业经营成本中所占的比例较低以及产品市场上竞争者少；

（2）从组织发展的周期看：高速成长的组织。关键：具有良好的发展能力和盈利能力

第五章

1、业绩奖金：通常是指根据员工工作绩效的完成情况所给予的一次性奖励，但业绩奖金也是通过衡量员工过去的工作绩效，并根据工作绩效给予一定的薪酬方面的奖励。 P126（业绩奖金是一次性奖金，属于以绩效为基础的薪酬） 2、所得分享计划 P132 含义：指企业与员工分享由于绩效提高（生产率提高、成本节约和质量提高等）而带来的“所得”的奖励形式，也称收益分享计划。这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，鼓励员工努力达到组织的生产率目标，不同于利润分享计划。典型代表形式：拉克计划、效益增进分享计划、斯坎隆计划

3、所得分享计划与利润分享计划的区别P133

答：所得分享计划与利润分享计划存在很大的不同，首先，前者评价的绩效是某个群体或者某个部门的绩效，例如生产率、质量的改善等绩效指标，它们更容易被员工控制、容易接近，且与员工的联系更紧密。而后者评价的绩效是整个组织层次上的绩效指标，与员工的联系比较疏远，不易被他们控制。按照这个逻辑来推理，所得分享计划的激励效果可能比利润分享计划的激励效果更强。

其次，所得分享计划比利润分享计划的支付周期更短，它可能每月或者每季度就支付一次，而利润分享计划至少要半年或者一年才支付一次。这就使得所得分享计划对员工的激励相对比较及时。

4、案例分析：与个人绩效薪酬不同，团队绩效薪酬和组织绩效薪酬是根据团队的绩效完成情况对个人进行奖励。但是，在这种制度下，当员工个人绩效完成情况不好时，该员工也会由于团体和组织绩效达标而得到一定的绩效薪酬，你认为这样的做法合理吗？如何改进？结合P139

答：不合理。改进：在整体绩效完成的情况下才能给团队成员分配相应的绩效薪酬。由组织根据团队整体的绩效完成情况给予团队绩效薪酬，然后由团队负责人在团队内部进行分配。

分配的方式有两种：一种是主观的分配，由团队负责人进行分配。由团队负责人进行分配，团队负责人在进行分配是要遵守客观性原则，减少主观因素，同时减少团队成员的不公平感。另一种是根据团队成员的能力来分配绩效薪酬，可以称之为基于能力的团队绩效薪酬。其假定前提是具有较高能力的团队成员在完成团队绩效任务的过程中的贡献较大，因而也应得到较多的绩效薪酬。

第六章

1．员工持股计划：是指由企业内部员工出资认购本企业的股权，委托给员工持股会作为社团法人进行托管运作，从而达到企业员工参与企业管理、分享红利目的的新型股权形式。 2.股票期权：是指上市公司授予公司人员，如高管和核心技术人员在未来一段时间内，以事先商定的价格和条件认购本公司一定数量股票的权利。 3.股票期权与虚拟股票的区别：

(1)相对于股票期权，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未

来分红的凭证或权利。

(2)在虚拟股票的激励模式中，其持有人的收益是现金或等值的股票；而在企业实施股票期权条件下，企业不用支付现金，但个人在行权时则要通过支付现金获得股票。

（3）报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时股票价格高于行权价，持有人才能获得股票市价和行权价的价差带来的收益。

4.管理层收购：是杠杆收购的一种特殊情况，即目标公司的管理层利用借贷所融资本购买本公司的股权或资产，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，使管理层以所有者和经营者的身份控制目标公司并获得预期收益的一种收购行为。

第七章

1、福利的作用P171 （1）福利对雇主的作用

? 为企业合理避税(增效)；

? 为企业减少成本支出——准公共品(低成本)； ? 为雇主吸引和保留人才； ? 提高雇员工作效率； ? 激励雇员

（2）福利对雇员的作用

? 增加雇员的收入(避税及其他政策综合效果)； ? 解除员工的后顾之忧；

? 保障员工的身心健康和家庭和睦