绩效管理是怎么一回事？

绩效管理是怎么一回事？

由于理论的普及，人们对绩效管理是什么并不是十分陌生，很多经理都能把绩效管理的流程描述得大差不差，所以，绩效管理对很多经理来说已经不是很神秘了。

那么，为什么企业还会备受绩效考核的困扰呢？到底哪里出了问题？ 其实，随着理论的发展，我们越来越认识到绩效考核并非是一个单纯的工作，它和企业的经营管理系统密切关联，如果企业没有理解绩效管理的运行机制，就贸然推行绩效管理，肯定会跌跟头的！绩效管理背后隐藏着系统的运作机理，你要搞清楚他们之间的关系，否则，你不可能轻松！

大家对绩效考核和绩效管理的概念已经有了初步的认识，基本上已经开始把二者分开来看，那种简单地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是填表打分的企业越来越少，更多的企业在操作绩效管理的时候，开始关注组织目标、关注绩效沟通、关注绩效反馈。

总体上讲，企业的绩效管理体系运作都上了一个台阶，也收到了一定的效果。

但是，我们要清醒地认识到，关于绩效管理认识以及绩效管理的运作机理，很多企业经理包括专业的人力资源管理人员、企业规划人员需要提升的东西还很多，很多经理对绩效管理深层次的东西的挖掘还远远不够。

明白绩效管理是什么是一码事，而明白绩效管理是怎么一回事又是另外一码事。所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理的运作机理，

绩效管理在企业运营管理中和哪些管理活动发生关联，如何关联？企业需要对这个问题有一个清晰和深刻的认识。 1.绩效是怎么回事？

要回答这个问题，先要回答绩效是什么？很多人把绩效定义为行为+结果，单从定义上来讲，似乎没有什么问题，但是这个定义并没有表述清楚，哪些行为和哪些结果才算是绩效。

因此导致企业在操作绩效管理体系的时候，经常会犯一个错误，就是把几乎可能想到的东西都列入考核指标，进行考核，希望通过考核改变员工的行为，促进企业提升绩效。于是乎，考勤、行为规范、工作态度、工作纪律等等相干不相干的东西都挤进了绩效考核表，原本就已经十分紧张的版面，被人为地扩大又扩大。 实际上是不是这回事呢？

实际上，绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念，与实际脱节，甚至会误导企业。

所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。展开来讲，所谓个人目标和组织目标相一致，首先要明确组织目标有哪些，分别是什么？然后把这些目标分解到部门和个人，与个人的职责相结合，形成部门目标和个人目标。这是其一。其二，个人目标一定要和组织目标相一致，避免出现组织的目标无人承担，个人的目标没有指向的两张皮现象。

正如前文所述，绩效是员工履行职责为组织目标做出贡献的部分。绩效是个人绩效和组织绩效相一致的结果。

所以，当目标分解完成以后，企业需要做对照检查，组织的所有目标是否都已经分解到部门和个人，是否部门和个人的目标都支撑组织目标，如果发现偏差，立刻进行调整。

当个人目标和组织目标一致的时候，员工的潜能被最大化发挥，组织目标被最大化完成。这时候，员工通过努力所产生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果评价代替）就是组织要求的绩效。

所以，绩效是个人目标与组织目标相一致而产生的成绩和效果。搞明白了绩效的定义和来源，再来看企业要做的工作就很清楚了，几个重点步骤不可或缺，第一是梳理公司未来3年的战略定位，明确发展方向；第二是形成公司的战略地图，使年度目标的逻辑关系更加清晰；第三是将部门目标分解到部门和员工。 2.绩效计划是怎么回事？

很多人理解所谓绩效计划就是把绩效指标分解到员工，制定完绩效合同就是完成了绩效计划。

这是绩效计划是什么的概念。那么绩效计划到底是怎么回事呢？ 所谓绩效计划，实际上重点不在于指标是什么，不在于目标值是多少。而在于如何完成这些指标，该采取哪些行动？该做哪些改变以适应新的目标？现状是什么？现状与目标的差距有多少？如何弥补这些差距？还有哪些外部障碍吗？资源配备需要做哪些补充？目前的人力资源从数量和质量上是否支撑？

经理和员工在绩效计划中把这些东西探讨清楚，比制定关键绩效指标

本身重要一百倍。

遗憾的是，经理在制定关键绩效指标的时候，却经常只注重了指标是什么，目标值是多少，怎么扣分和加分，尤其是在目标值的确定上花了太多时间，经理和员工在目标值上讨价还价，把绩效计划做得和菜市场买菜一样。

最终，虽然通过行政（权力压制）手段，经理把目标落下去了，绩效合同也制定了。那么，问一句，下属真的理解那些指标的内涵了吗？降低了目标值，他们就真的知道怎么去完成了吗？作为主管，你在绩效计划这个工作中尽到职责了吗？想想这些问题，再看看自己的做法，就明白绩效计划是怎么回事了。

这个工作可以分为4个步骤进行，第一步明确目标是什么，第二步，明确绩效指标是什么，第三步明确关键绩效指标是什么，第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和具体的工作步骤，经理和员工在绩效管理中该做出哪些改变，并形成双方共识的工作计划。 3.员工不愿意接受高目标是怎么回事？

通常，经理在和下属沟通绩效目标的时候，最常见的一个现象就是员工抵制高目标。那么员工为什么不愿意接受高目标？最常见的回答是，员工害怕承担责任，害怕被扣工资。

那么，实际上是不是这样的呢？员工不愿意接受高目标是怎么回事呢？

员工不愿意接受高目标的原因除了上述两点之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励，所以员工不接

受。

这就要求经理明白一个道理，目标一定是和激励相关联的。要想让员工从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施，这就涉及到薪酬设计、长期激励设计。要把配套的激励措施和目标放在一起谈，这样员工接受起来目标，就比较容易，也比较容易形成自己激励。 另一个方面，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，说到底就是这些目标不是他们自己的目标，而是经理强加给他们的目标。所以他们不会接受。

那么，这就要求经理要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过经理的启发认识到了目标价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了自主权，就具备了责任感。这时候员工的接受才是真正的接受，才是有价值的接受。

所以，要想让员工接受一个高目标，除了配套激励机制意外，还要启发他们思考自己该怎么做才能达成，通过他们的嘴说出行动计划。 4.绩效管理流于形式是怎么回事？

经常，企业绩效管理体系在执行中慢慢流于形式了，这是怎么回事？ 之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有做好，出现关键环节脱节，最后全面崩溃。那么，通常都是哪些环节没有做好呢？

第一个环节是企业一把手，企业一把手忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力。

第二个环节是专业部门，专业部门看企业一把手的脸色行事，而不是看制度行事，企业一把手催得紧，就紧忙乎，企业一把手一眼看不到，

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