人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记

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第一章人力资源规划

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第一节 企业组织结构设计与变革

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵

1．组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；

近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。

3．组织设计理论的分类（多选）

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个）

第一单元企业组织结构设计

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1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则

贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）

(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3．有效管理幅度原则

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权与分权相结合的原则

集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）

A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的管理水平；E、人员素质的要求等。

5．稳定性和适应性相结合的原则

外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的

A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式

(一)多维立体组织结构

是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心；

二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；

三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

(二)模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业

把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

(三)分公司与总公司

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分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

(四)子公司与母公司

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构

模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

(五)企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。

依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

(2)独立型组织职能机构。

具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：

A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构

组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 【能力要求】

一、组织结构设计的程序（简答）

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权

B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的

组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

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4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择

(一)以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。

但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用，

优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。

当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

(三)以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元企业组织结构变革

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系

1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】

一、企业组织结构变革的程序（3步）

(一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析）

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。

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C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，

借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析（职能分析）

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：

(1)职能的变化

(2)关键性职能置于中心地位。

(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

(1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点：

(1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。

(2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革）

(3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感

B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与

B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据

第一步结构分化，第二步结构整合。

结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调

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(二)新建企业的结构整合

可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

(三)现有企业的结构整合

企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会

C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）

如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选）

A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构变革应用实例

结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就。 【注意事项】

对组织结构变革方案

1．要经过仔细研究和充分酝酿。2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。

第二节企业人力资源规划的基本程序

【知识要求】

一、企业人力资源规划的内容

有广义与狭义之分。

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。

(一)狭义的人力资源规划

狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划

实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划

促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划

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要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义）

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划

人员培训计划的具体内容包括：

A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划。3．员工绩效管理计划。4．其他计划。

其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）

A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境（4+4）

(一)外部环境

A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境

A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则（4个）

1．确保人力资源需求的原则

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则。3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则

流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成

本增加。 【能力要求】

一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步）

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作

企业各类人员规划的基本程序是：

1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素

2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

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5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制

(一)人员配置计划

企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略

B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括

A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划

培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。

(五)人力资源费用计划

人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划

人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策

第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序

【知识要求】

一、人力资源预测的内涵

(一)预测

预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。

(二)人力资源需求预测

人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

(三)人力资源供给预测

企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来

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源情况的分析预测。

(四)人力资源预测与人员规划的关系（多选）

A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；

B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容

(一)企业人力资源需求预测（总量预测）

企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。

(二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测）

企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)

企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。

(三)企业人力资源结构预测

可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

(四)企业特种人力资源预测

对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用

（一）对组织方面的贡献（多选）

A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。

B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。

C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献

1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

四、人力资源预测的局限性（多选）

A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】

人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段

(一)构建人力资源需求预测系统

由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→

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微观）

(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法

优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）：

A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类

1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）。

(四)资料采集与初步处理 1．数据的采集

一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答)

1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。

2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。

4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)。

5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)。

6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划

核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。

在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法

【知识要求】

人力资源需求预测的原理：

事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。

人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选)

A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。

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【能力要求】

一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标

(一)对象指标

对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种]

(一)经验预测法

经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。

(二)描述法

这种方法不适用于长期预测

(三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。

它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。

1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：

A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

在实施过程中应注意：

A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。

3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种]

(一)转换比率法

人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

这种预测方法存在着两个缺陷：

一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员

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数量。

其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法

趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。

趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

(四)回归分析法

回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的

一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

(五)经济计量模型法

经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法

灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，

而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

灰色预测模型法特点：

灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法

生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法

马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选]

A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法

计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】

人力资源需求预测方法的注意事项：

1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：

A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要

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用管理人员的主观判断进行修正？。

(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。

(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

第三单元 企业人力资源的总量预测

【能力要求】

一、企业人员总量需求预测

(一)趋势外推法

趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测

(一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析

2．★按劳动效率定员[要会算]

要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数

(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数

(3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6)

需求人数?计划定额工时总数?(1?废品率)2008?出勤率?作业率?定额完成率第四单元 企业人力资源的结构预测

【能力要求】

一、企业专门技能人员结构预测

对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测

对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。

第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元 企业人力资源供给分析

【知识要求】

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种

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一、内部供给预测

企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：

A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测

1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选]

A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道

(1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人员。

【能力要求】

一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答

1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法

(一)人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工

某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选]

A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。

2．管理才能清单。

★(二)管理人员接替模型 [综合分析]

企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：

1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型

业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

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C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

第二单元 企业人力资源供给与需求平衡

【能力要求】

企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、

结构上发生不平衡。

二、企业人力资源供不应求[人少]

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。

2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘]

3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。

但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多]

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．永久性辞退。2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休。4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7．任务分解。

第二章 招聘与配置

第一节 员工素质测评标准体系的构建

【知识要求】

一、员工素质测评的基本原理

(一)个体差异原理

员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]：

A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。

(二)工作差异原理

员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。

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A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。

① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括：

A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的类型[4种]

A、选拔性测评

选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：

1．强调测评的区分功能。2．测评标准刚性强。3．测评过程强调客观性。4．测评指标具有灵活性。5．结果体现为分数或等级。

B、开发性测评

主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。

C、诊断性测评

诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评

考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下：

1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。

三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则]

(一)客观测评与主观测评相结合

客观测评与主观测评相结合，应具体体现在：

1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合

所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。

(三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。

缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。

2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。

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动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。

心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性

应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。

(四)素质测评与绩效测评相结合

素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。

(五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性

缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式

(一)一次量化与二次量化

一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是

A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 二次量化即指对素质测评的对象

A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化

A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化

A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类

2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别

3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别

B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化

顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步

A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等

C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较

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比例量化又比等距量化更进一步

A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术

B、当量量化常常是一种主观量化形式

C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系

(一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准

标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种，

如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、数字式

如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度

所谓标度，即对标准的外在形式划分

测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。

等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗

太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记

所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成

测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。

横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目

纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解

横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构

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(1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。

内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；

外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素

2．测评标准体系的纵向结构

在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

(1)测评内容

测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性

测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面

(2)测评目标

素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求

同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标

测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。

测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

(三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系

一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系

与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法

(一)FRC品德测评法

所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术

投射技术有广义和狭义两种定义。

广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。

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狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。

投射技术具有以下特点：

A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评

美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是：

1．知识。2．理解。3、应用。4．分析。5．综合。6．评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布

我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、应用

八、能力测评

A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试]。

【能力要求】

一、企业员工素质测评的具体实施

(一)准备阶段

1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料}

2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准：

(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。

3．测评方案的制定

(1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准： 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心}

1．测评前的动员

2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间

测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境

尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序

(1)报告测评指导语 [主持人说明]

测评指导语包括以下内容：

A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说

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明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。

(2)具体操作

1)单独操作 [逐一进行测评]

优点：严格依据测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整

1．引起测评结果误差的原因 [5个]

A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员训练不足。

2．测评结果处理的常用分析方法 [4个]

A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理

计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力图]

(四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述

(1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类

对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准

具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。

(2)数学分类标准 统计方法

3．测评结果分析方法

(1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析}

(一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六)作出最终决策。 (七)发放录用通知。

第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序

【知识要求】 一、面试的内涵

主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个]

A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照

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预先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型

1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化

2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。

3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势

1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展。5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序

结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南

一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步]

A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题

(1)确定岗位才能的构成和比重

首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出

(2)提出面试问题 3．评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段

面试的实施过程一般包括5个阶段

1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目]用开放性问题。3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。

(三)面试的总结阶段 1．综合面试结果

(1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合]

(2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进

行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。

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2．面试结果的反馈

结果反馈给用人部门

(1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞

谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。

3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题

1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太多。(2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应。C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解]

1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。

面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】

员工招聘时应注意的问题：

1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。9．面试考官要注意自身的形象。

第二单元 结构化面试的组织与实施

【知识要求】

一、结构化面试问题的类型

1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试。

与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质

了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3条]

A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提

1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4个关键的要素] STAT策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】

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一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步 简答}

(一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。

高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。

5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲

它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：

1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲

(三)制定评分标准及等级评分表

(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选)

1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。

(五)结构化面试及评分 (六)决策

1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人

2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和s(s=∑Ci2，如果Ci<0)，并按s由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。

3．对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

二、结构化面试的开发

结构化面试的开发包括(多 选)

A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。

第三单元 群体决策法的组织与实施

【知识要求】

1．决策人员的来源广泛

群体决策法的特点如下：（多选）

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A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。

3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】

为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队

为了确定各位招聘人员的评价权重 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策

第三节 无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程

【知识要求】 一、评价中心的含义

评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断

评价中心的主要作用是：

1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；

2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念

由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型

无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论。(2)情境性讨论。 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论。(2)指定角色的小组讨论。 四、无领导小组讨论的优缺点

(一)优点

1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔]。2．能在被评价者之间产生互动。3．讨论过程真实，易于客观评价。4．被评价者难以掩饰自己的特点。5．测评效率高。

无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。

(二)缺点

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1．题目的质量影响测评的质量

无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评

价者具有个体差异的行为表现等。

2．对评价者和测评标准的要求较高

无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。 3．应聘者表现易受同组其他成员影响

在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 【能力要求】

一、无领导小组的前期准备有哪些

(一)编制讨论题目

A、了解岗位。B、讨论题目必须具有争论性。C、难度适中、内容合适。 (二)设计评分表

评分表包括评分标准及评分范围。 1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。

测评指标应具有针对性。

2．评价指标不能太多、太复杂，通常应在10个以内

一般进行无领导小组讨论可以获得应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的能力，处理一个

实际问题时的分析思维能力，个性特征和行为风格。

3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数 (三)编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。

(四)对考官的培训

必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，

必要时还要进行模拟评分练习。

(五)选定场地

满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺

序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。

(六)确定讨论小组

讨论小组的人数一般为6～9人。人数太少，很快达成相同意见。人数太多，在规定时间内达不成一致意见。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组。 二、具体实施阶段

(一)宣读指导语 (二)讨论阶段

在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：

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1、发言内容。2、发言的形式和特点。3、发言的影响。 三、评价与总结

在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：(多选)

A、参与程度。B、影响力。C、决策程序。D、任务完成情况。E、团队氛围和成员共鸣感。 （主考官）讨论会有两个作用：

1．通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。 2．若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。

通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。

第二单元 无领导小组讨论的题目设计

【知识要求】

一、无领导小组讨论的原理

无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质、知识和技能、外在行为三部分

无领导小组讨论同样是通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，一般取决于以下两个主要因素： 1．评价者的知识和经验

2．被评价者暴露的外在行为的范围

在设计题目时，题目要给被评价者足够的表现空间，尽可能完整地发挥自己的能力，能够完全地表现真

实的自我。 二、题目的类型

(一)开放式问题

没有固定的答案。主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。 (二)两难式问题

主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。 (三)排序选择型问题

主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。这种题目比较易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。

(四)资源争夺型题目

主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。

(五)实际操作型题目

通过动手来完成的任务。这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。 三、设计题目的原则（多选）

A、联系工作内容。B、难度适中。C、具有一定的冲突性。 【能力要求】

无领导小组讨论题目的设计一般流程： 一、选择题目类型

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开放式问题和实际操作型问题，很少在企业招聘中用到。 两难式问题也不是经常使用。

在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。 二、编写初稿

在撰写初稿时应特别注意以下两个问题： (一)团队合作。(二)广泛收集资料。

一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：

1．与人力资源部门沟通。2．与直接上级沟通。3．查询相关信息。 三、调查可用性 四、向专家咨询

专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。

心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关 主要咨询以下内容：

1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；3．题目是否需要继续修改、完善。 五、试测

选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。 选择好试测对象以后，试测时要着重观测以下几个方面： 1．题目的难度。2．平衡性。 六、反馈、修改、完善

试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见： 1．参与者的意见。2．评分者的意见。3．统计分析的结果。

第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训规划与课程设计

第一单元 员工培训规划的制定

【知识要求】

一、员工培训规划的概念

它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发。 员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）的作用。

总之，员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。

二、制定培训规划的要求（多选）

A、系统性。B、标准化[确立并执行正式的培训规则和规范]。

★C、有效性 。 有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出A、可靠性 B、针对性 D、相关性 E、高效性等四个方面的基本特点

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D、普遍性 [必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要] 【能力要求】

一、企业制定培训规划的基本步骤（4+4+1）

制定培训规划时，一般应按照以下步骤进行： 1．培训需求分析 (事前)

? ?

目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。 方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。

2．工作岗位说明

? ?

目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。 方法。观察查阅有关报告文献。

3．工作任务分析

? ?

目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。 方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。

4．培训内容排序

? ?

目标。排定各项学匀内容或议题的先后次序。

方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。

5．描述培训目标 (事中)

? ?

目标。编制目标手册。

方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。

6．设计培训内容

? ?

目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。 方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。

7．设计培训方法

? ?

目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。

方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对寝。

8．设计评估标准

? ?

步评价。

9．试验验证

? ?

目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。

方法。征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。 目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。

方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初

二、制定培训规划应注意的问题

培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 1．制定培训的总体目标

总体目标制定的主要依据是：(多选)

A、企业的总体战略目标。B、企业人力资源的总体规划。C、企业培训需求分析。

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2．确定具体项目的子目标 3．分配培训资源

4．进行综合平衡 [五平衡]

·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

第二单元 教学计划的制定

【知识要求】 一、教学计划的内容

教学计划的基本内容主要包括几个主要方面：

1．教学目标[确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据]。2．课程设置。

3．教学形式。4．教学环节。5．时间安排。包括以下因素：（多选）A、整个教学活动所采用的时间。B、为完成某门课程所需要的时间。C、周学时设计。D、总学时设计。E、教学形式。 二、教学计划的设计原则

(一)适应性原则

适应性原则要求与学员相适应，与我国的经济相适应。 (二)针对性原则

针对性原则要求企业培训的教学计划要有针对性。针对不同岗位、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节。

(三)最优化原则

在设计教学计划时，就要考虑抓住最主要和最本质的东西，如学员的特点、课程设置，合理安排教学进度。 (四)创新性原则 教学内容要充分反映：

A、现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求。B、新的科学理念、新的知识、新的技术等信息。C、在学科结构上还应有横向的联系。 【能力要求】

一、国外常见的几种教学计划设计程序

1．肯普的教学设计程序。2．加涅和布里格斯的教学设计程序。3．迪克和凯里的教学设计程序。 美国佛罗里达州立大学的迪克(w．Dick)和凯里(Carey)教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学 二、我国常用的教学设计程序（简答）

(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策略。(5)选择教学方法及媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。

第三单元 培训课程的设计

【知识要求】 一、培训课程的要素

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(一)课程目标

采用一般认知指标；较高级的认知指标和情感性指标 (二)课程内容

课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。 顺序是指课程内容在垂直方向上的组织 范围是指课程内容在水平方向上的安排

(三)课程教材。(四)教学模式。(五)教学策略。(六)课程评价[方法有定性、定量 重点放在定量可观察到行为]。(七)教学组织。(八)课程时问：提高时间的利用率三个途径：A、巧妙地配置有限的课程时间。B、使学员积极地参与学习活动。C、科学地安排课后作业。(九)课程空间：课程空间主要指教室，以及其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、艺术室、研讨室，甚至运动场等。(十)培训教师。(十一)学员。 ★二、培训课程设计的基本原则（多选）

A、培训课程设计要符合企业和学员的需求。B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式（一般了解）

【能力要求】

培训课程设计的程序：（7步） 一、培训项目计划

培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：

(一)企业培训计划[宏观→微观](二)课程系列计划[以目标为向导](三)培训课程计划 二、培训课程分析

(一)课程目标分析

1．学员分析[采访学员、现场观察]。2．任务分析[分析学员所在岗位]。3．课程目标分析。 具体分析步骤如下

（1）培训目标的确定。（2)对培训目标进行划分。(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析。(4)对课程目标进行层次分析。

培训课程目标包括三个要素： (1)操作目标。(2)条件。(3)标准。 (二)培训环境分析

三、信息和资料的收集

课程目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。可以从企业内部也可以从企业外部 四、课程模块设计 五、课程内容的确定★

(一)课程内容的选择

课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。 具体内容如下：

1．使学员掌握生产技术和技能。2．适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。3．满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。4．根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。

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(二)课程内容的制作。(三)课程内容的安排。

内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：

由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家更有兴趣。 六、课程演练与试验

收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下： 1．头脑风暴法。2．问卷调查法。 七、信息反馈与课程修订

对课程作出必要的修改与完善。但不要根据没有被认同的意见对课程作改变。 总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：

1．检查课程目标并修改课程内容。2．修改活动（如何上课）。3．核查资料。4．调整培训风格。 【注意事项】

一、课程内容选择的基本要求

1．相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近

A、企业实际生产经营的需要。B、壮大企业核心竞争力的需要。C、强化企业的发展战略和核心业务能力。D、推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力。

2．有效性。判断培训水平高低的一个重要标准 3．价值性。培训课程的内容最终是为学员服务用的 二、课程内容制作的注意事项（一般了解） 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容★

1．创业初期：应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2．发展期：应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能

3．成熟期：推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。 上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程

第四单元 企业培训资源的开发

【知识要求】

一、培训中的印刷材料 [5种 多选]

培训中使用的印刷材料有： A、工作任务表

工作任务表的作用如下：

(1)强调课程的重点。(2)提高学习的效果。(3)关注信息的反馈。 B、岗位指南

岗位指南在培训中具有以下作用：

(1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。

C、学员手册。D、培训者指南。E、测验试卷。

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二、培训教师的来源

★(一)聘请企业外部培训师 1．外部聘请师资的优点

(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。(2)可带来许多全新的理念(3)对学员具有较大的吸引力。(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。(5)容易营造气氛，获得良好的培训效果

2．外部聘请师资的缺点

(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。(4)外部聘请教师成本较高。

3．外部培训资源的开发途径

(1)从大中专院校聘请教师。(2)聘请专职的培训师。(3)从顾问公司聘请培训顾问。(4)聘请本专业的专家、学者。(5)在网络上寻找并联系培训教师。

(二)开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训） ★1．内部开发途径的优点

(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果。(2)与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。(3)培训相对易于控制。（容易）(4)内部开发教师资源成本低。

2．内部开发途径的缺点

(1)内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。(3)内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 【能力要求】

一、设计合适的培训手段[多选]

A、课程内容和培训方法

不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训，知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。

B、学员的差异性。C、学员的兴趣与动力。D、评估手段的可行性。 二、开发培训教材的方法

1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2．资料包的使用。3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源。5．设计视听材料。

三、培训教师的选配

培训教师的选配标准如下：[简答]

1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3．具有培训授课经验和技巧。4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5．具有良好的交流与沟通能力。6．具有引导学员自我学习的能力。7．善于在课堂上发现问题并解决问题。8．积累与培训内容相关的案例与资料。9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10．拥有培训热情和教学愿望。

第五单元 企业管理人员的培训设计

【知识要求】

一、管理人员的层次等级

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1．高层管理人员 具备的素质：广阔的视野，洞察力，战略眼光 2．中层管理人员 [企业的中坚力量]3．基层管理人员 二、管理人员的技能组合

对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的。对中层管理人员而言，人文技能是最重要的。对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的。

【能力要求】

一、企业管理人员的一般培训内容：[多选]

A、知识补充与更新。B、技能开发。C、观念转变。D、思维技巧。 二、企业高层管理人员的培训

(一)高层管理人员的培训方式 (二)接班人的教育培训

广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如：[多选]

A、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；B、参加公司外部的各种研讨班；C、到国内外高等学校的工商管理学院进修；D、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；E、将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。 三、企业中层管理人员的培训

(一)中层管理人员培训的目标[应该侧重进行业务上的培训] 中层管理人员的培训目标主要有：[多选]

A、提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。B、使其能够适应不断变化的环境。C、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。D、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。

(二)中层管理人员培训的内容

提高他们的业务决策能力、计划能力，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。 四、企业基层管理人员的培训 五、管理技能开发的基本模式

(一)在职开发 (二)替补训练

替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。

替补训练的优点：A、训练周密 B、极大地增强开发者的积极性和主动性。

替补训练的缺点：A、渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降。B、已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气。C、某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。

(三)短期学习 短期学习的优点：

A、管理人员能全力以赴进行学习。B、学习有针对性、有深度，效果较好。 短期学习的缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 (四)轮流任职计划

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轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计这种开发方式的依据如下： 1．通过作业轮换 [换位思考]。2．轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。3．公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

(五)决策模拟训练。(六)决策竞赛。 (七)角色扮演

“角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。具体步骤如下： 1．把一组主管人员集合在一起。

2．选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境。

3．从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。 4．组织全体讨论。

这种方法使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。

(八)敏感性训练

敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。

(九)跨文化管理训练 培训主要分三个阶段：

1．使受训管理人员掌握各种文化背景知识。2．改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”

3．使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧

第二节 企业员工培训效果的评估

第一单元 培训评估系统的设计

【知识要求】

一、培训效果与培训评估的含义

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估培果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求 分析的依据。

二、培训效果评估的作用和内容

(一)培训前评估的作用和评估内容 [多选] [之前 4+4] 1．作用

(1)保证培训需求确认的科学性。(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接。(3)帮助实现培训资源的合理配置。(4)保证培训效果测定的科学性。

2．评估内容

(1)培训需求整体评估。(2)培训对象知识、技能和工作态度评估。(3)培训对象工作成效及行为评估。(4)培训计划评估。

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(二)培训中评估的作用和主要内容 [之中] 1．作用

(1)保证培训活动按照计划进行。(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整。(3)可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。(4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

2．评估内容

(1)培训活动参与状况监测。(2)培训内容监测。(3)培训进度与中间效果监测评估。(4)培训环境监测评估。(5)培训机构和培训人员监测评估。

(三)培训效果评估的作用和主要内容 [之后] 1．作用

(1)可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。(2)受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。(3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。(4)可以较客观地评价培训者的工作。(5)可以为管理者决策提供所需的信息。

2．评估内容

(1)培训目标达成情况评估。(2)培训效果效益综合评估。(3)培训工作者的工作绩效评估。 三、培训效果评估的形式

(一)非正式评估和正式评估 1．非正式评估

非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 非正式评估一般不需要记录太多信息。 非正式评估的优点在于：

A、增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性。B、时间和资源低。C、不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化。

2．正式评估

目的：A、作为决策的依据 B、向特定群体说明培训的效果

在正式评估中，对评估者自身素质的要求降低了，起关键作用的因素不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。

正式评估的优点：

A、更有说服力。B、用书面形式表现出来。C、可将评估结论与最初计划比较核对。 (二)建设性评估和总结性评估 1．建设性评估

建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。是一种非正式的主观的评估。当进行建设性评估时，需要保证：

A、定期评估不过分频繁。B、频率的适当程度要依据实际情况确定。 建设性评估的优点是：

有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。

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2．总结性评估 是正式的和客观的。

总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。它适用的情况包括：当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。

缺点：A、不能作为培训项目改进的依据 B、无助于受训者学习的改进 【能力要求】

培训效果评估的基本步骤：[6步 简答] 一、作出培训评估的决定

在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。 (一)评估的可行性分析

。可行性分析包括两个方面：一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。

(二)确定评估的目的

评估的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要 二、制定培训评估的计划

(一)选择培训的评估人员

评估者主要分为内部评估者与外部评估者。

内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。

外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。 内部评估者的优势：

A、对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。B、容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题的关键。

外部评估者的优势：

A、有较强的处理能力，比较熟练地进行评估的操作。B、对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。

(二)选定培训评估的对象 (三)建立培训评估数据库

硬数据：易于收集的数据。软数据：评价优势。 (四)选择培训评估的形式 (五)选择培训评估的方法 评估方法的类型包括[多选]

A、课程前后的测试。B、学员的反馈意见。C、对学员进行的培训后跟踪。D、采取的行动计划以及绩效的完成情况等 。

(六)确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据

1．在适当的时候要收集数据

2．当数据收齐并达到预先确定的目标之后，对不同的情况要进行不同的分析，一般可用趋中趋势分析法、

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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记

离中趋势分析法和相关趋势分析法。

四、培训项目成本收益分析。五、撰写培训评估报告。 六、及时反馈评估结果

企业中哪些人需要知道评估结果：[多选]

A、培训管理人员。B、高层的领导者[决策者]。C、受训员工 [有助于他们继续努力学习和工作，也有利于激发其他员工参加该培训项目学习的积极性和主动性]。D、受训者的直接主管。

第二单元 培训评估标准的确立

【知识要求】

一、评估培训成果的标准 二、培训成果的层级体系

划分培训成果四个基本层级：

第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果 三、培训效果的四级评估

在研究某培训项目所取得的成果时，可从以下四个层级对培训的效果进行评估： (一)反应评估

反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。

优点：是最基本、最普遍的评估方式。缺点：主观、以偏概全。 (二)学习评估

往往在培训之中或之后进行。

学习评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。缺点是：报名不踊跃，并非是最好的参考指标。

(三)行为评估

行为层面的评估方法：主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。

优点：A、可以直接反映培训的效果。B、可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 缺点：A、花费很多时间和精力。B、大家可能不太配合。C、问卷的设计非常重要却比较难做。D、员工的表现多因多果。

(四)结果评估

收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。 优点：不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑，而且可以指导培训课程计划

缺点：A、需要较长的时间。B、相关经验很少。C、必须取得管理层的合作。D、多因多果。

★培训效果四个评估层级的主要特点[单选、多选] 评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 第39页 共70页

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问卷调查、电话调查、访谈法、反应评估 训课程、培训师与培课程结束时 观察法、综合座谈 训组织的满意度 衡量学员对于培训 提问法、角色扮演、笔试法、 学习评估 内容、技巧、概念的口试法、演讲、模拟练习与演吸收与掌握程度 示、心得报告与文章发表 衡量学员对具体培 培训单位 课程进行时、课程结束时 培训单位 衡量学员在培训后 问卷调查、行为观察、访谈 三个月或半年学员直接主管的行为改变是否因法、绩效评估、管理能力评鉴、行为评估 以后 上级 培训所导致 任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产 率、缺勤率、离职率、成本效半年或一二年结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 后员工以及公学员的单位主益分析、组织气候等资料分析、司的绩效评估 管 客户与市场调查、360度满意度 调 四、制定培训评估标准的要求[多选]

在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的哪些方面 A、相关度

标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性 为了提高评估标准的相关度，应注意达到两个方面的基本要求：

A、必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果，尽可能使一项培训所需提高的某种技能，要和成功完成一项工作所需的知识技能保持一致

B、在评估中所采集到的培训成果信息，必须与受训者在培训项目中实际取得的成果尽可能相似一致。 1．标准干扰

标准被干扰也可能是由于衡量培训成果时，评估者与受训者所处的学习条件与工作环境不同所致 2．标准缺陷

标准缺陷是指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 B、信度

信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 C、区分度

区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 D、可行性

可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 【能力要求】

一、培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估

(一)认知成果

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