珠宝发展战略

【论文关键词】: 产业集群 市场细分 受托品牌 小公司

【论文摘要】：欧钻珠宝（深圳）有限公司是由以色列著名的钻石公司Dalumi集团

在深圳成立的外商独资企业。随着中国珠宝产业的完全开放，钻石行业世界领先的Dalumi集团为充分发挥向下游珠宝行业扩张的潜力，利用与香港比邻的深圳珠宝产业已经形成明显的产业聚集的机会，于2003年底在深圳创立欧钻珠宝公司。公司从钻石首饰制造开始，逐步发展为包括钻石首饰产品研发，生产制造和市场营销的综合性的钻石首饰企业。经过几年快速，曲折的成长，这个年轻的企业现在正面临如何充分利用环境的机会和自身的优势，来完成集团公司在整个钻石产业链世界领先的使命。

本文综合运用现代管理理论，通过介绍中国珠宝产业发展的历史和现状，分析了影响珠宝行业发展的宏观因素，及珠宝产业链和深圳的产业集群发展，通过SWOT分析，结合自身的特点，确立差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4P策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。

1. 总 论

1.1 研究背景和意义

珠宝行业是一个古老的行业。新中国的珠宝行业作为一个产业主要经历了三个主要阶段：

封闭的阶段：贵金属全面管制，承袭传统工艺，计划经济体制。

其中解放初期到1966年，主要在北京，天津和上海，由公私合营转变过来的小规模工厂，以传统工艺向国营大百货商店供货。

1966 - 1980年代初：由于文化大革命，珠宝首饰被当成资本主义的奢侈品，几年之内工厂关门，人员流失，技术停滞。文革后期，为挣取外汇，珠宝首饰行业以工艺美术品厂的形式得以少量恢复。主要向香港，东南亚出口。

半开放阶段：贵金属管制放宽，开始引进国外生产工艺和技术，由于金银制品许可证制度存在, 珠宝行业进入门槛很高，市场竞争不充分。

1982年随着改革开放，国务院批准恢复恢复黄金首饰内销权，贵金属在有管制的条件下开始流通，各大城市纷纷开设黄金首饰零售店。1986年开始掀起黄金购买热潮。国内一些地质矿产企业产业转型进入珠宝行业。同时深圳等沿海地区引进一大批珠宝合资企业和来料加工加工企业。1993年以后宝石市场开始空前活跃。珠宝行业出现转型分化。原有国有企业及合资企业每况愈下，而股份制企业和私营企业异军突起。

开放阶段：贵金属管制取消，国内产工艺和技术日趋成熟，行业进入壁垒降低，逐步走

向完全市场竞争。

2003年5月取消了经营金银制品许可证制度，以自然人的身份就可以注册经营生产加工批发珠宝首饰行业。标志着我国珠宝产业完全开放，内地珠宝首饰的生产、加工、批发、零售已经全面开放为的市场机制管理。

由此可见珠宝行业在中国虽是一个古老的行业；但是从生产及技术的角度来看，中国现代意义的珠宝产业仅二十余年的历史。从市场的角度来看，我国珠宝市场开始真正意义上的市场竞争才几年，可以说是刚刚开始。中国内地珠宝首饰加工生产企业，由20世纪80年代初几十家发展到现在的3000多家；珠宝玉石销售企业，从最初不过几百家发展到2万多家1。目前，中国内地已经成为世界第二大钻石加工中心，最大的珠宝首饰的制造加工基地之一，钻石首饰加工水平与国际市场接近。但内地珠宝首饰企业生产以中低档产品为主，加工企业普遍规模较小，质量不稳定，缺乏真正具有号召力的品牌。可以说,按从业人员数量和产出数量来看,我国理所当然已成为珠宝产业大国；但从产业链分工所处的位置，从珠宝文化和品牌建设来看，我国离成为珠宝产业强国还有相当大的差距。

目前我国珠宝产业正处于一个快速分化，整合阶段。行业主要竞争参与者可分为三大类企业：外资和港资企业；内地国企或上市公司；民营企业。三大类企业各有其特点和优劣势，谁能充分发挥自己的长处，充分利用发展机遇，谁就能成为这个产业的强者，因此珠宝产业企业的战略研究不论对哪个类型企业都是非常重要的工作。因为,在目前珠宝产业竞争日益激烈和分化加剧的阶段；只有正确的战略定位才能找到生存的空间；只有正确的战略决策才能掌握快速发展的机会。

1.2 研究内容与方法

1.2.1 研究内容

《欧钻珠宝在中国的发展战略》以一个典型的外资珠宝企业为研究对象，通过环境分析；产业分析；企业自身特点分析，得出企业的发展战略。包括中国市场策略；运营策略；人力资源策略，构成企业全面的企业战略。回答了企业战略关于做什么，如何做和谁来做三个层面的命题求解。

欧钻珠宝公司的母公司拥有钻石产业的完整产业链和全球的产业布局，因此研究其中国发展战略时一定要从母公司整体的角度和全球的角度，考虑其公司在中国的发展战略。这样才使得战略更有实际意义和可操作性。这也是本文有相当的内容论述产业链和产业集群的原因之一。

1.2.2 研究方法 在研究方法上，除应用经典的战略研究理论；即PEST模型分析；五力模型分析；SWOT分析等等方法外。

产业和行业发展类比的思想和方法也贯穿整个篇幅，因为这种思想方法可以一定程度上合理预见产业发展方向和未来，使得战略研究更具动态性和超前性。这是本文的一个小的创新和亮点。

这种思想方法可以作合理预见是基于两个方面原因：一方面； 技术，管理模式和商业模式的创新和借鉴由于产业本身的特点有时间梯度，但是其效果是一致的。如：信息技术的创新大部分首先是源于信息产业本身；而后应用于大规模制造业和第三产业，然后向小规模制造业和传统手工业扩散，虽然应用时间有前后，但对产业提升的效果是一致的。

另一方面；各个产业向中国转移的过程由于受中国改革开放进程；中国文化，社会结构和民众心理特点等影响，也有时间梯度，但其过程有共同特点。如，钟表；玩具；电子；汽车等产业依次向中国转移。首先是外资利用中国的劳动力优势进行简单的生产加工；然后试水于中国的潜在市场；并逐步将采购，研发等的运营中心向中国转移。在这个过程中国国内的竞争对手也积极互动应对。外资企业在中国成长的过程，同时培养了他们的中国竞争对手，使得中国迅速成为这些产业的制造中心和重要市场。

2．影响珠宝行业的宏观因素分析

2.1 政治和法律因素分析

中国改革开放不断深入和加入世贸组织，使中国经济持续稳步发展，对外贸易增长迅猛，现已成为世界第三大贸易国2，贸易顺差增大，外汇储备迅速增加，促使国家鼓励藏富于民。以贵金属和宝石为原料的珠宝产品也由限制消费，逐渐放开，变为鼓励消费。

珠宝产业是工艺密集，资金密集型产业，产业链的每个环节附加值均比一般行业高；低污染、低能耗，对土地和其它自然资源没有破坏性；珠宝产业也是文化密集型产业，珠宝具有奢侈品属性，其文化附加值高过许多产业。符合我国人口众多，就业压力大，资源短缺的国情。国家通过制定一系列的政策法，颁布相关标准，设立相应的机构，以及通过税收，海关积极配合来规范引导和鼓励珠宝产业的发展。通过以下事件可以看出国家对珠宝行业的引导和鼓励：

2000年1月取消白银的管制，白银可以自由买卖，无需申请《金银经营许可证》。

2000年10月上海钻石交易所成立。

2002年1月1日，我国政府进一步调整了钻石交易税收政策，取消了毛钻的进口关税，并且将加工贸易的钻石由出口退税改为实行钻石加工出口足额退税。这些政策极大地鼓励了国内外投资商投资钻石加工业的热情。

2002年10月30日上海黄金交易所正式运营。

2003年1月8日，上海检验检疫局驻上海钻石交易所办事处正式挂牌成立。标志着内地全面启动阻断“滴血钻石”的联合国金伯利（Kimberley）进程。是上海口岸惟一承担金伯利进程的毛坯钻石检验鉴定和验证工作的政府机构，办事处除负责对一般贸易项下毛坯钻石进出口的查验和进口验证、出口签证外，还承担加工贸易项下毛坯钻石的查验和验证、签

证工作。

2003年3月31日中国人民银行新公布26个停止执行的行政审批项目，其中有关珠宝首饰的项目如下：黄金收购许可，黄金制品生产、加工、批发业务审批，黄金供应审批，黄金制品零售业务核准，白银进口（境）审批。这是继黄金交易所成立以后黄金市场开放的又一重大举措。在上述审批制度被取消之后，除黄金进出口和储备权，央行实际上已经全面下放黄金管理权。

2003年5月取消了经营金银制品许可证制度。

2003年7月30日上海黄金交易所进行铂金品种的试交易，参加试交易的会员范围限于目前上海黄金交易108家会员及其代理客户，进口铂金卖出方仅限中博世金公司一家。

2003年，国家质量监督检验检疫总局制定并颁布实施了有关钻石质量鉴定的新国家标准，即钻石分级国家标准。新标准与国际标准更为接近，对规范钻石市场交易，透明钻石商品价格起着直接的推动作用，同时对改善企业管理水平，提高产品质量，也产生了十分积极的影响。

2004年1月1日，《内地与香港更紧密经贸关系安排》第一阶段实施，大部份原产香港的珠宝首饰均可以零关税进入内地市场，有助于港商顺利开拓内地珠宝首饰市场。

2004年《钻石加工贸易单耗标准》已在专家审定会上正式通过。该标准对规范、完善海关和外经贸管理部门对钻石加工贸易单耗的审批、备案、核销，对创造一个公平、公开、透明的钻石加工贸易环境，促进钻石加工贸易的健康发展，起到十分积极的作用。

税收优惠政策有：钻石从境外直接进入交易所，不征收进口环节关税、增值税和消费税；钻石在交易所内交易，不征收增值税；国内钻石进入交易所，可享受出口退税。上海钻石交易所的钻石出口不退税。钻石从上海钻石交易所进入国内市场，免征进口关税，照章征收17%进口环节增值税2。钻石进口环节、生产环节的消费税后移至零售环节，并对未镶嵌的成品钻和钻石饰品的消费税减按5%税率征收2。对进口铂金免征进口环节增值税，通过黄金交易所销售的铂金可享受增值税即征即退政策，铂金首饰消费税的征收环节由现在在生产环节和进口环节征收改为在零售环节征收，消费税税率调整为5% 2

黄金生产和经营单位销售黄金(不包括标准黄金)和黄金矿砂，免征增值税；进口黄金和黄金矿砂免征进口环节增值税；黄金交易所会员以及备案的客户，通过黄金交易所进行标准黄金交易，未发生实物交割的，免征增值税；出口黄金饰品，对黄金原料部分不予退税，只对加工增值部分退税。

相对于入世前中国对成品珠宝的进口关税高达40%2多，中国将降低贵重珠宝及原料的进口关税，其中，宝石、半宝石等的关税将逐步降为零。

我国政府为了促进钻石加工在中国的发展，先后制定了一系列较为优惠的政策。国家发展改革委员会、商务部等部门对钻石加工贸易企业简化审批手续，国家海关则对加工贸易企业实行一种特殊的保税监管模式。经批准后，加工贸易企业可在关境内的任何地方投资建厂。

加工企业享受料件进口暂不征税，成品出口按单耗核销的保税优惠待遇。进一步规范和加强对加工贸易企业的科学管理，创造了更利于钻石加工贸易健康发展的环境，这使得我国钻石产业发展迅猛，从业人员迅速增多、加工水平快速提高、加工量增加较快，目前，已经成为世界瞩目的钻石切磨、加工基地。

以上事例说明国家在不断加大对珠宝产业发展的支持和引导。政府在不断改善对钻石和珠宝加工贸易的政策环境，我国钻石加工业和珠宝产业的发展前景看好。

2.2 经济因素分析 2.2.1宏观经济环境

由于珠宝属于奢侈品，因此宏观经济环境对珠宝的影响主要在需求方面，市场方面的影响。从珠宝市场来看中国人口基数庞大，潜在消费能力巨大。随着国家经济快速增长，人民消费水平提高以及珠宝文化的推广和普及，这些潜在珠宝消费能力正逐步转变为现实购买力。

中国近几年中国的GDP和人均可支配收入一直维持在10%左右的高位增长。虽然目前的奢侈品市场年销售额20亿美元，占整个国际市场的12%，但是其每年高达20%到30%的增长率却是全球最高的，据四大会计师事务所之一的安永最新报告估计显示中国奢侈品品市场2015年有望达到115亿美元，占世界奢侈品品市场的30% 3。相应的中国内地珠宝市场的增长也不例外。

2006年中国珠宝首饰市场零售规模达到1600亿元，珠宝首饰制造业销售收入427.4亿元，珠宝首饰制造和零售均保持高速增长态势。中宝协保守预计2010中年珠宝首饰的市场零售规模将达到2000亿元。中国将成为全球最具竞争力的珠宝首饰加工和消费中心，成为世界最大的珠宝首饰市场。从历年我国珠宝首饰市场规模（图2.1） 4，可以看出近几年我国珠宝市场规模增长在15%-30%之间，远高于GDP和人均可支配收入增长，处于高速成长期。

2.2.2 微观经济环境

由于珠宝终端市场分布很广，非近距离销售产品，企业所在地的地方和区域人均收入，消费者偏好，储蓄，就业等微观经济环境只对区域市场有影响。但是珠宝生产企业对所在地的产业环境有较大的依赖性，因而有明显产业集群的趋势，因此对珠宝企业微观经济环境的研究主要是产业环境的研究。

中国内地钻石加工业已经形成了规模化发展，广州番禺、从化和上海、青岛等集聚优势日益显著。集群内各加工企业资源共享，信息互通，互为发展的条件和动力，彼此促进，形成了共同发展的良好局面。

中国内地珠宝首饰加工企业分布相对集中，主要集中在广东省、山东省、上海市、福建省、浙江省。目前，广东省居全国珠宝首饰生产量和出口量的首位，其中又以深圳和番禺为主要生产地。

有关珠宝行业产业集群的分析将在《珠宝行业的产业分析》一章中更进一步地分析。

2.3 社会和文化因素分析

内地每年约有1,000万对新人结婚，婚庆消费总额达2,500亿元 5。根据戴比尔斯钻石推广中心对北京、上海、广州三地的调查显示，每对新人平均钻饰消费为5,820元，北京婚庆市场仅首饰消费一项就达10亿元以上，婚庆珠宝市场潜力巨大。2003年内地钻石首饰实际消费量已达到12.35亿美元，成为亚洲最大的钻石消费国，业内专家预测，2010年钻石的国内销售额将达到18亿美元2。

目前国内首饰女性占据饰品消费市场的最大份额。而内地女性饰品拥有率不足 5%，而相比之远低于其它国家和地区，世界各地女性首饰拥有率 (如图2.2所示)。专家预计，随着内地经济的不断发展和国民收入的高速增长，女性对饰品的需求与日俱增。到2010年中国的女性饰品拥有率将由现在的5%增加到55%以上4。需求旺盛、市场潜力巨大。

除了女士喜爱钻饰外，近年内地男士佩戴钻石首饰亦已成为一种时尚。国内流行的男性钻饰主要是线条简单大方，图案多为带有硬性条纹或菱形抽象立体图形。品种方面以戒指为主，并开始发展至袖口、胸针、领带夹、皮带扣等系列。戴比尔斯的调查报告显示，在30-44岁的中国男士中，有67%的男士希望拥有钻石；有69%的男士认为钻石虽然昂贵但值得拥有；有63%的男士认为钻石是个人品位的最好表达；而有43%的人觉得钻石是成就的象征。除此之外，有51%的男士希望购买钻石，而且有许多男士已经进入了购买过程，但目前市场上呈现出男士饰品品种的开发和款式设计远远没有跟上消费的节拍的现状，男士钻石市场亟待开发，市场潜力不容忽视 2。

公主型钻石成为钻石市场销售的流行走势。2003年公主型钻石需求明显增长，顾客一般多选购重10分-50分，I-L色级公主型钻石，主要需求来自于上海、北京、深圳等经济发达的开放城市。根据专家预测，公主型钻石产品将在全国推展、流行。

18K金饰让时尚人士趋之若鹜。由于18K金除了K黄金、K白金之外，还有玫瑰金、粉红金、青金、紫金、三色金等丰富多彩的样貌，加上各种时尚的造型设计，深得消费者的芳心。

“白色”珠宝首饰在内地甚为流行，特别是铂金和钻石的销售，每年都有较大升幅。据香港贸易发展局2002年所做的调查，铂金是最受消费者欢迎的首饰材料，其次是钻石和黄金。另外值得注意的是，北京和广州的受访者都喜欢以黄金作首饰材料，而且喜欢程度甚于钻石。但在上海大连和成都，受访者则钟爱钻石，对黄金反映一般。

随着“白色”珠宝的兴起，白银首饰也开始流行。白银的流行部份原因是价格较便宜，因此白银首饰的消费者以青年人居多。较普通的产品在数十元至一二百元便能买到。银饰品主要作为潮流产品，因此款式设计就特别讲究。

内地珠宝首饰的消费群体已形成了多层次、多品种的市场需求。高档珠宝在保值和装饰两方面都出类拔萃，精心设计与完美雕琢，再加上独一无二的款式，使它们继续成为富裕阶层竞相追逐的宠物；中档珠宝是中产阶级物有所值的最好选择；而低档珠宝则以其天然的本

质缤纷的色彩和搭配，满足了少女和工薪层女性的需要，极具发展潜力

中国人向来喜欢黄金首饰，除了购买传统的项链、戒指及手链外，一些纯金小摆设如磨砂或空心的生肖型等饰物，也颇受欢迎。

中国黄金报和北京黄金经济发展研究中心开展的2003年黄金珠宝首饰消费调查表明，消费者在购买珠宝首饰时最为看重和关注的是“款式”，该选项比例达到74.6%；其次是饰品的质量，该选项比例达到52.8%；排在第三位的是饰品的价格，该比例达到51.9% 9，可见珠宝首饰的款式在消费中的重要地位。

2.4 技术因素分析

首饰行业生产主要是手工工艺，中国人特有的勤奋和心灵手巧，加上经过近20年的开放，不断学习国外先进技术，整体上首饰手工工艺基本上接近国际水准。并且已经有一批经验丰富的从业人员，使得我国成了为世界首饰生产大国。

另一方面，国内从业人员平均素质低，缺少受过系统教育的综合性人才。国内受过系统珠宝教育的专业人才还处于供不应求的状态。我国珠宝专业高等教育开始于上世纪90年代末，目前设有珠宝专业的大学仅有：中国地质大学，桂林工学院，昆明理工大学，石家庄经济学院；大专学校有：深圳职业技术学院，番禺职业技术学院；南京大学继续教育学院，每年大学毕业生不到2千人。中专，职高类有深圳市技师学院；深圳市博伦职业技术学校；福州育达中等职业中专等。这些设有珠宝专业的大中专院校开设的专业主要集中在珠宝设计，珠宝鉴定和市场营销等方向。有设立贵金属材料专业课程的大学仅有同济大学。

由于从业人员的整体素质局限，缺少系统的基本的理论指导，缺少逻辑思维，对数字化，程序化管理难以接受，甚至反感。如：铸造工人不知道什么是金相图，合金成分与材料性能关系；电金工人不知道有关工序的各个化学反应的原理和计算，完全靠从师傅那里学习来的操作技术和经验积累。企业主动的，内生性的技术改造很少，技术改造主要出于两种外部压力：一是市场客户要求；另一是设备供应商推动。缺少内生型的创新动力使得整个行业技术进步缓慢。并且很多工人将技术它当成个人资本，保守，不对外传。正是由于这种保守和封闭的风气，学徒学习出师的周期很长，手艺和敬业程度一代比一代退化。

也同样由于从业人员的整体素质局限，行业内部人员与其他行业缺少交流，管理人员也是近亲繁殖。但是本身学识和和见识的局限，基本只能依靠经验管理，行事保守，不易接受新生事物，缺少管理创新。即使在外资企业也是主要依靠师徒关系，经理，主管对下属控制力强，因此，往往成为上下沟通的唯一渠道，实际也是上下沟通的一道瓶颈和屏障，使高层管理者看不到基层的准确的情况，并过度依赖中层。实际上这种管理结构已经成为外资企业在大陆发展的一个普遍的局限。

而设计和营销上，尽管在国内市场上不断推出各种概念和手段，也还热闹哄哄，但是由于缺少高端的综合人才和文化底蕴，很少有创新的设计理念，系统的运销战略。设计和营销上基本还是处于学习和模仿阶段。

由于缺少大型机构或政府的投入来对首饰材料和设备的研究和开发，在首饰材料和设备方面则与国际水平有相当大的差距。如首饰材料：铸造合金；焊料；贵金属电镀液以及首饰

设备：真空铸造设备；离心铸造设备；快速成型设备等主要依赖从日本，德国和意大利进口。就连日常用的国产工具的与进口的工具也存在相当大的质量差距。

2.5 自然环境因素分析

珠宝产业的原材料如贵金属，宝石（钻石，翡翠，红蓝宝石等）在我国的储量不丰富。特别是宝石资源主要依赖进口。深圳便利的通关条件，发达的资讯和物流，旺盛的人气，使深圳有得天独厚的条件，成为中国珠宝产业的中心。

深圳的珠宝产业迅速发展的得益于比邻香港这个国际珠宝中心的地理优势，每年在香港举行的三次国际珠宝（其中六月的香港珠宝展是世界上最大的），使得深圳能够在技术和设计上紧跟国际潮流回溯；市场方面能靠近国际市场。

而目前深圳珠宝产业的发展已经使深圳的珠宝产业产生了产业集群效应。深圳已经成为国内最大的黄金珠宝首饰制造生产基地和贸易集散地，同时也是全国性的珠宝首饰行业国际信息中心和物料采购中心。奠定了深圳珠宝业在全国的绝对“龙头老大”地位。深圳国际珠宝展开展三年来每年以400个展位的速度递增，现在已成为内地最大规模的国际珠宝专业展览会。这点将在下一章的《珠宝行业的产业分析》中进一步阐述。

3．珠宝行业的产业分析

3.1 珠宝行业产业链分析 3.1.1珠宝产业产品分布

根据2006年中国宝玉石协会调查报告的珠宝企业经营产品分布（图3.1），可以看出，珠宝行业产业按主要原材料细分，52％的珠宝企业的主打产品是钻石首饰，37％是金饰品，产品多元化依然是珠宝市场的现状。钻石首饰依然是珠宝市场的主流产品。金饰品虽然近年来有款式陈旧、工艺落后等问题，但消费份额依然可观，仍然可视为我国主流珠宝产品。

欧钻珠宝的产品K金，铂金镶钻石首饰处在珠宝产业的主流市场上。进一步通过钻石首饰产业链和黄金首饰产业链分析，可以更明确欧钻珠宝在产业链中的位置。

3.1.2钻石及钻石镶嵌首饰产业链

在论述钻石及镶嵌首饰产业链之前首先必须介绍戴比尔斯（De Beers）。

在过去的一百多年中，除了戴比尔斯(De Beers)之外，没有任何一个企业能够担当起“帝国”这两个字：这个全球最大的钻石开采和销售企业，曾经一度控制着全球90%的钻坯市场。世界上唯有戴比尔斯作为垄断企业能垄断一个行业百年之久，并成为一个行业的规则制定者。

自1888年创立以来，戴比尔斯就是全球最大的钻石开采和销售企业，并不断并购新的钻矿。同时，戴比尔斯的另外一个策略就是购买任何市场上可以买得到的钻坯——即被开采出来尚未经过打磨的钻石。直到上个世纪80年代，全球90%左右的钻坯都是由戴比尔斯下属的中央销售组织(CSO)所销售。“垄断是暴利的唯一源泉”。在过去一百年里，高度垄断给

戴比尔斯带来的是对于全球钻石价格的实际操控能力，当然还有丰厚的利润。每当出现一些小公司企图跳开中央销售组织，出售自己开采的钻坯，戴比尔斯就会要求中央统售机构在短时间内释放大量储备，人为造成钻石价格下跌，直至对方无力承受而被迫屈服。

直到了上世纪80年代后，加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家不断发现新的钻矿，这些钻矿无论从规模还是出货量都毫不逊于戴比尔斯现有的钻矿，帝国的权威开始受到挑战。 到现在世界上有一半左右钻石由戴比尔斯（DeBeers）集团经由其下属企业DTC (国际钻石商贸公司Diamond Trading Company)提供。戴比尔斯实际拥有钻石行业的钻石毛坯定价权。由于欧盟的反垄断要求，戴比尔斯自2006年开始逐年削减对钻石毛坯生产大国俄罗斯的订单。这使得戴比尔斯不得不寻求新的定位。长期以来，它一直是作为唯一的钻坯供应商出现在市场上，现在，它希望自己成为最佳供应商10。

为了维护世界钻石市场的秩序，DTC的钻石毛坯只限于向其指定的看货商（Signholder）配售。2004年DTC共有全球看货商84家4，基本都是行业的精英。这些看货商也由于拥有这种稀缺的资源，其利润分割高于仅有镶嵌和零售资格的企业。欧钻珠宝的母公司Dalumi 集团便是DTC全球看货商之一。

目前中国大陆本土企业还没有一家有看货商资格。但一些具有看货商资格的厂商如欧陆之星，周大福、华比钻石、AMC等都已进入中国市场。

上海钻石交易所自2002年6月1日起成为中国一般贸易钻石进出口以及加工贸易中转内销的进出口毛坯钻石交易的唯一合法通道。上海钻石交易所现有会员112家，其中77家海外会员来自比利时、以色列、印度、美国、南非、俄罗斯和日本等国家，35家内地会员皆系知名企业。Dalumi 集团也是上海钻石交易所海外会员之一。钻石交易所虽然是零关税的保税区，但由于从钻石交易所流入到国内市场需要征收进项抵扣税额不甚明朗的增值税，造成从其他渠道流入国内的灰色钻石很多。

钻石加工和镶嵌企业获得的是品牌附加价值。深圳也有大量的加工企业获得镶嵌加工利润，但主要的原料进口，产品外销，和国内消费市场几乎是隔绝的。

钻石零售行业2004年全球市场规模达到630亿美元，增长6.8%，以美元计增长8.7%，其中中国大陆增长11%。2005年大陆消费钻石达300亿元2。我国几乎所有钻石来自进口。

中国钻石及钻石镶嵌首饰产业链结构图（图3.2）4，可以看出中国目前钻石及钻石镶嵌首饰产业链主要结构。

从世界范围来看，钻石产业有一些值得关注的变化趋势,据宝石与珠宝出口促进理事会报告显示，钻石加工格局将发生变化：到2015年，印度的份额将从57%下降为49%；而中国将增长至21.3%。其中9%的钻石将由钻石开采国在当地进行加工，安哥拉、纳米比亚和博茨瓦纳等将成为新兴的盈利中心。四分五裂的钻石供应格局和钻石珠宝的缓慢增长将使钻石原石业对需求表现得更为敏感。可能对行业造成影响的情况如下： 开采国鼓励当地加工，并在抛光业中占有一定份额；供应源四分五裂导致原石供应增长;珠宝价值链上的合并加剧;

现存的行业中心将淡出,出现新的中心;合成钻石及非贵重金属作为替代物占取珍贵珠宝市场的一定份额；素金首饰需求下降； 中国和印度这类新崛起的大规模零售市场的组织化与联合化；珠宝产品在奢侈品竞争中胜出。预计全世界珠宝行业有潜力实现超越2300亿美元的增长。行业规模达到2015年的2800亿美元。最高的增长率可望达到6.7%的峰值。同时将从其他奢侈品市场夺取一定份额。

3.1.3黄金首饰产业链

由于黄金首先是一种世界硬通货，它的价值不光是由资源的稀缺性和生产成本决定。黄金价格的形成和供给是各国的货币政策博弈的结果。 在整个产业链上，当黄金价格上涨，截取利润最丰厚的是资源拥有者----黄金生产企业。

上海黄金交易所2002年10月30日正式运营，终结了人民银行统购统售黄金的时代。国家对黄金市场的管理不再统购统售，买卖交易统一纳入全国的交易系统，实行规范化管理和操作。交易所现有会员108家，其中商业银行13家、产金单位24家、用金单位61家、冶炼单位8家、造币单位2家，会员分散在全国26个省。据初步统计，会员单位中年产金量约占全国的75%；用金量占全国的80%；冶炼能力占全国的90%。

黄金首饰生产企业都只是黄金价格的接受者，原材料供应方面没有哪家企业有资源优势。各企业差别只是在资金实力不一样，对金价波动风险的承受能力不一样。由于竞争的结果，各企业加工的毛利率对各加工企业基本一致。因此企业利润的差别主要来自运营效率的差别。

影响终端市场上销售价格和销量的主要因素是品牌附加价值和创新设计。2005年中国自产黄金225吨，消费者消费黄金饰品274吨4。中国深圳的大量加工企业的加工水平已经达到国际水平。但由于缺乏研发能力，缺乏品牌，很少能获取品牌附加值。

3.2国内首饰行业的竞争形势

目前我国珠宝产业竞争的参与者可以分为三大类企业，他们分别是外资和港资企业；内地国企或上市公司；民营企业。他们的基本特点和状况如下：

1）外资和港资企业：

长处：经济实力雄厚，拥有宝石资源，开拓市场的国际视野，运作规范。

短处：对国内的文化和制度不熟悉，成本相对高。

特点：攻势凌厉，正处于在中国这个新开放的市场进行产业布局或扩张阶段。面临如何适应或利用中国现有的产业环境。

中国消费市场潜力巨大，吸引了众多国际珠宝巨头抢滩。由于中国的首饰市场尚未有效整合，随着内地加入世贸后，对于黄金珠宝市场开放，世界各大珠宝品牌都觊觎中国庞大的消费市场。全球最大的钻石经销商戴比尔斯、有150多年历史的法国著名珠宝钟表巨头卡地亚，大溪地珍珠国际宣传协会以及香港知名珠宝首饰品牌周大福，谢瑞麟等国际珠宝巨头，

纷纷先后进入中国内地市场。

通过几年来做了大量的铺垫工作，跨国珠宝业的巨头开始在内地加速建设销售网络。例如香港新世界集团公司，1995年创办武汉周大福珠宝金行有限公司，从1995至2001年底才发展了2家连锁店，而自2002年初，连锁金店的发展驶入“快车道”，不到2年的时间又在武汉各高档百货商场开办了4家连锁金店。由美国著名钻石品牌─GALACE（钻石星纪）投资的亚洲规模最大的专业钻旗舰店2004年10月落户北京金源时代购物中心，该旗舰店将西方钻饰规模化、专业化的业态 模式引入中国，其最大的特点就是提供贵宾式的服务，让消费者们耳目一新。国际权威钻石机构法国的HIERSUN第四家零售旗舰店─上海恒信钻石宫殿于2004年11月9日在上海中信泰富广场落成，自此，HIERSUN已先后在北京、沈阳、哈尔滨、上海开设了4家恒信钻石宫殿。随着国外品牌陆续登陆中国市场，从已经在境内扩张的主要珠宝商的拓展计划（表3.1）4可以看到中外商家在首饰消费品领域将会展开一场激烈的竞争。

其中攻势最强大的周大福是国内布点最多，销售额最大的外资品牌首饰，已经宣布从2006年开始进行二三线城市的扩张。而具有DTC看货商资格的欧陆之星在2006年初收购通灵翠钻85%股权，并宣布扩张速度将达到每年120家。

2）内地国企或上市公司；

长处：经济实力雄厚，通常有一定规模的销售网络，有一定的技术积累和人才优势。

短处：体制不灵活，缺少激励，

特点：长期依赖特许经营的优势刚刚丧失，正处痛苦的转型阶段，感觉竞争压力大，分化严重。

内地老牌国营企业在销售网路上具有很大的优势，尤其是一些大的珠宝企业，销售网络遍及全国，触角深入到全国各地的批发和零售市场，营销模式多样，既有连锁经营的专卖店，又有大型百货商场的专柜。

3）民营企业；

长处：适应性强，经营灵活多变，家族经营具有强大的凝聚力，整体实力不断增强。

短处：单打独斗，个体实力单薄，方向感不强，管理混乱。

特点：面对一个刚刚开放的产业蜂拥而入，感觉机会丛生而又力不从心。处于蓄势待发的状态。

市场营销方面，众多规模不大的珠宝民营企业反而成为了市场中的主角，但往往采取互相压价，打折送礼、抽奖等简单的市场促销手段。现时，内地也有一些珠宝民营企业也开始注重打造品牌，在深圳许多酒店都可以看到本土珠宝企业的耀眼品牌广告，深圳福麒珠宝首饰有限公司更是请来包括环球小姐、澳门小姐、马来西亚小姐、新加坡小姐等在内的“美女”

造势，希望通过“美丽经济”、诚信经营打造本土珠宝品牌。

总体来看，国内首饰行业目前市场集中度非常低，缺乏在全国具有领导地位的企业和品牌。内地珠宝企业相对国际珠宝巨头大多数规模较小，缺少核心竞争力强、市场占有率高、综合实力强、品牌知名度高的大企业或企业集团。国内企业各地方品牌仅在当地有一定的影响。相对规模较大的仅上海的品牌首饰老凤祥，老庙黄金和亚一金店发展较好。

3.3 潜在竞争者的威胁

珠宝行业的参与者的背景可以看到珠宝产业潜在竞争者有三种：

原料厂商：珠宝产业的原材料如贵金属，宝石（钻石，翡翠，红蓝宝石等）都是稀有资源，资源的拥有者或垄断者为获得更多的利润空间，有向产业下端延伸的强烈动机。特别在我国。较早期国有珠宝企业大多属于地矿部。最早开设珠宝专业的大学也就是中国地质大学。

奢侈品厂商：因为珠宝消费是一种奢侈品消费，因此所有奢侈品商家都可以认为是珠宝产品的潜在竞争者。通常奢侈品行业的厂商在其它奢侈品行业建立了强大的品牌后，都会向珠宝产业发展，来扩大品牌的产品线。

珠宝行业产业的从业人员:由于珠宝制造的投入不大，更多地依赖于个人技术。因此从事行业多年的从业人员积累一定的资源后，很多都有强烈的创业欲望。香港四大珠宝品牌和现在国内大量的民营制造企业大部分是这样的背景。

2003年5月取消了经营金银制品许可证制度，以自然人的身份就可以注册经营生产加工批发珠宝首饰行业，为想进军内地珠宝市场的商家提供了便利。内地珠宝首饰的生产、加工、批发、零售已成为全面的市场管理。各路潜在竞争者蜂拥而上，Dalumi成立的欧钻珠宝就是其中之一，直接进入珠宝行业竞争，类似于90年代初的家电行业。大量的中小珠宝企业的过渡竞争。经过几年的分化，一些企业已经被淘汰，而另一些企业也开始向专业化发展，以图在产业链某一点上寻求生存空间。

可以说潜在竞争者的威胁基本已经释放，目前处于产业链重组阶段。

3.4 客户(购买者)的竞争

对终端客户而言，有几种力量的平衡决定购买者的议价能力：

因为珠宝消费是一种奢侈品消费，大多数属于情感消费，对价格不敏感，因此议价能力弱。

大多数消费者对珠宝认识不深，并不“识宝”，因此可以说没有议价能力。同样的原因也导致其对商家信心不足而盲目杀价或者放弃购买。

对于国内的消费者，由于过分强调首饰的保值或投资价值，因而对价钱很敏感，以致国内有些首饰定价以原材料价加成的方式。这种误导使得首饰的艺术价值和品牌价值难以通过

价格表现出来。现有竞争者的竞争，主要集中在现有的市场上对市场份额的争夺上，习惯上他们使用价格竞争的武器使得消费者有较强的议价力量。这种因素使得杂牌产品有一定的生存空间。

事实上，在中国消费者不成熟的情况下，大多数消费者对于珠宝这种情感消费的商品和具有奢侈品的特性的商品，他们的决策往往不是议价，而更多是决定买与不买。因此在中国市场上的品牌塑造，长期来说，不是能否取得品牌附加价值的问题，而是一个在产业链上定位的问题，或者说是一个企业在中国市场有没有生存空间的问题。

3.5 供应商竞争

珠宝产业的原材料，宝石（钻石，翡翠，红蓝宝石等）是稀有资源，资源的拥有者或垄断者有很强的话语权，欧钻珠宝在这方面有很强的优势。 贵金属材料具有硬通货的特点，价格全球公开，不管供应商还是厂商都没有谈判的能力。但贵金属的价格波动会严重影响整个行业的市场形势。这一点在《钻石及钻石镶嵌首饰产业链》和《黄金首饰产业链》中已有详细的论述。

3.6 替代品的威胁

珠宝首饰的替代品可以从几个层面上理解：

第一个层面是：所有奢侈品都可以认为是珠宝产品的替代品。

第二个层面是：特定的首饰产品类别，其他类别的首饰产品都可以认为是替代品。

第三个层面是：针对特定的天然宝石的人工替代品。例如：钻石从诞生之日起就不断被仿制，最早的仿制品是玻璃制成的，这种仿制品用肉眼就能直接分辨出来；到了80年代，出现了立方氧化锆仿制品，也就是常听到的“水钻”、“俄罗斯钻石”，这种模仿品肉眼已经很难分辨出，必须用专业的钻石热导仪鉴定；近几年，出现了高科技的合成碳化硅仿制品，又称莫桑钻，这种合成碳化硅假冒的钻石，其光泽、硬度及透明度几乎可以乱真，连一些鉴定机构的专家和专业仪器都很难检验出来。个别不法经销商正是利用这种超级假钻，误导和欺骗消费者，让消费者误以为占便宜而购买，但是其价值却不值真钻石的十分之一。

科学家对人工合成钻石的努力也从来没有放弃过，目前在这个领域领先的有戴比尔斯（DeBeers）集团; 美国GE 公司和俄罗斯，只是现在大颗粒钻石合成甚至比天然钻石的成本更高，钻石合成主要是经济性问题，而不是技术问题。人工合成钻石一方面给定了钻石价格的上限，另一方面，如工艺技术突破使得合成成本大幅降低，可能会使行业崩盘。作为行业的领导者戴比尔斯（DeBeers）集团已经声称掌握了区分合成钻石和天然钻石的技术，利用情感因素和心理因素来维持天然钻石的市场。

从替代品的威胁来看，钻石首饰是一个风险很大的行业。一方面：钻石的高贵全依赖于他的稀缺性和千百年来建立的钻石文化和依附于钻石的传奇，以及戴比尔斯（DeBeers）集团的悉心维护。随着戴比尔斯的垄断地位下降和技术的进一步发展，长远来看，钻石的价值是否会一直坚挺，有很大的疑问。另一方面，各种替代品以及仿冒品对钻石首饰经营者有很大的干扰，以假乱真的仿冒品使消费者对钻石消费不得不小心翼翼。因此在中国市场无品牌

的厂商最后必定会沦为专业的加工厂或被淘汰，弱小品牌生存空间愈来愈小。最终，国内的钻石首饰是少数寡头竞争的结局。这一点给欧钻珠宝很大的压力。

3.7深圳黄金珠宝首饰产业状况

3.7.1 深圳黄金珠宝首饰产业的发展与现状

从深圳珠宝业的发展可以看到深圳这座城市的魅力。深圳虽然没有任何发展珠宝首饰工业的自然资源，但是，深圳开放政策、区位地理优势、资金优势和灵活的企业机制，这一切“内引外联”，不仅引进了传统技术，还带来了最新的工艺和快捷的市场信息。从1981年至今，深圳黄金珠宝首饰产业的发展，大致可以分为三个阶段

第一个时期（1981－1988）为起步阶段的特点是：企业规模小数量少，产品以足金饰品为主，生产技术较落后，而且以“三来一补”企业为主。

1981年12月，香港诚志高珠宝有限公司投资引进设备与深圳医料综合厂合作建立了首家“三来一补”企业---东方首饰来料加工厂，投资总额为380万元人民币，职工50余人,生产加工足金饰品。1982年，东方首饰厂生产、加工金饰品15308件，总产值14.87万元，当年实现利税2.7万元，出口创汇35.46万港元。6

1983年1月，由人民银行深圳特区分行申报的第一家金店，深圳旅游服务公司金行正式开张营业。

1984年12月，经原轻工部和中国人民银行总行批准，深圳首家定点生产经营金饰品的国有内联企业--艺华公司成立。成为国家在深圳的第一家对国内生产、经营黄金饰品的定点企业，是年，深圳市东方首饰厂建成投产，全市的珠宝金行发展到约10家。 1985-1987年，深圳黄金首饰市场持续看旺。到1987年底，“三来一补”企业增至7家。 第二个时期（1989－1996）是深圳黄金珠宝首饰行业的迅速发展时期，的特点是：企业数量增加、规模迅速扩大，生产的工艺和技术大幅度地提高。1989年5月，市政府把金银珠宝首饰业定位为出口创汇支柱行业，加强了支持。同时，拥有《金银经营许可证》的国有、内联企业迅速增加，占据了市场的主导地位，而且民营企业异军突起，给行业发展增添了活力。1993年，有的公司率先引进了铂金铸造设备，率先开始了铂金饰品的生产。

1989-1990年，是深圳珠宝首饰行业发展的重要年份。国内市场金银首饰供应严重短缺，供需矛盾突出。“深圳制造＂的珠宝销遍全国各地，只要有珠宝卖的城市，都有深圳珠宝的踪迹。然而，那时深圳的珠宝界却便寻不得一只“领头羊”。当时行行行珠宝已经意识到品牌的重要性。他们首开中国珠宝首饰业先河，耗费巨资请来知名节目主持人孟广美做其品牌形象代言人，而后又在媒体刊登形象广告，宣传品牌特色。真正从制造走向销售，直接面向市场，打造自身品牌。

君安的连锁加盟体系建立了，黄金大厦开业了，中港国际珠宝交易中心落成了，周大福珠宝中国运营总部也落在了深圳。

第三个时期（1997至今）是深圳黄金珠宝首饰行业的规模化、集约化发展时期。的特点是：上规模的企业迅速成长，著名和驰名品牌大量涌现，生产技术进一步提高。电脑设计、快速成型、激光焊接、激光铸模、网络技术及计算机管理的普及，使深圳市的黄金珠宝首饰的生产技术达到了国内先进水平，并奠定了其在国内黄金珠宝首饰业的龙头地位，深圳有望在15年内发展成为世界珠宝中心之一。 到2003年深圳市黄金珠宝首饰业共有企业950多

家 。

据深圳珠宝行业协会统计，截止到2004年底，已经拥有以民营企业为主体的黄金珠宝企业千余家，珠宝品牌200多个，从业人员12万人，加工的黄金珠宝首饰多达2600多万件加工总值约430亿元，占国内珠宝市场份额的70%以上。全行业珠宝首饰出口额超过10亿美元，约占全国的36%，其铂金、黄金、钻石用量分别占上海三大交易所全年成交量的90% 7。 深圳黄金珠宝生产加工的规模、技术、资金、工艺、产品等均领先国内同行。目前深圳珠宝行业拥有的16个“中国名牌”，其中14个在罗湖。集聚地内诸如雅诺信珠宝、吉盟珠宝、甘露珠宝、安盛华珠宝、翠绿珠宝等大中型黄金珠宝企业开始步入高速发展阶段。2006年深圳黄金珠宝首饰业的生产加工工业总值达800亿元。

3.7.2 深圳珠宝产业集群介绍 产业集群分析的目的 一是为适应经济全球化的需要，二是为适应产业集聚的需要。 产业集聚或产业集群是20世纪60年代后世界工业经济发展中一种非常重要的现象。深圳的黄金珠宝首饰行业在20世纪90年代后期形成了产业集聚。 深圳的黄金珠宝首饰行业的集聚表现在：整个珠宝产业链，除了上游的原料依靠进口、主要的机器设备进口外，其余都能在行业集聚群中配套，而且还有与行业配套的其他产品和服务的提供，如珠宝首饰陈列所需的设计、器材、灯光等，珠宝首饰的包装材料，以及珠宝首饰的检验等。从产业集聚的更高要求看，还需要有教育、科研的配套，要有政府的支持，有行业协会的服务等，这些条件在深圳也基本具备，形成了深圳黄金珠宝首饰行业的集聚。

深圳市黄金珠宝产业集聚基地位于罗湖区水贝——万山工业区，总占地面积56万平方米，是利用老工业区改造的产业集聚基地，深圳罗湖现在已经有1260多家珠宝企业，在黄金珠宝产业集聚基地（水贝项链街区）内就有628家。在该产业基地珠宝产业集聚的表现在：产业上中下游的企业集中配套，形成良好的互动的局面，如专业的机器设备、配件、辅料、主要原材料供应商的集中，产品生产的集中，以及销售渠道的集中等。集聚地内不仅有专业生产型和销售型企业，还有水贝国际珠宝交易中心，研发、设计机构等，此特别是设立了珠宝检测中心，细化的专业分工协作已经形成综合优势。通过产品结构的前向关联和后向关联，逐步形成了竞争、合作与互动的联结模式，通过要素配置的最优化实现产业集群的技术创新、市场引导和规模发展。产业集聚基地的集聚效应已经凸显出来。该基地总产值将达到400亿元，利税60亿元左右。8

深圳黄金珠宝首饰行业集聚的原因可以归结为：

1.深圳是我国率先建立社会主义市场经济体制的地区，为企业的成立和发展，尤其是民营企业的发展奠定了基础；

2.创业和创新的文化。这种创新文化表现在开拓、创新、永不言败上。在创新文化的培育下，深圳成为创业的沃土，也是创业家的乐园。在这里涌现出了许多创业者，包括黄金珠宝首饰行业中的创业者，他们经过艰苦的创业，成为成功的企业家。他们的创业精神和创业活动，提高了企业的竞争能力，也使大批珠宝首饰企业落户深圳。

3.比较宽松的融资环境。对于资金密集型的珠宝首饰行业来说，宽松的融资环境，为行业发展提供了外部环境。深圳还有比较完善的中介机构和各种社会化的服务机构，企业能很快在深圳找到相应的配套和服务，这种环境使得企业能迅速地发展与壮大。

4.政府政策的支持。能够在政府和行业之间达成共识，从而加快行业的发展。深圳市政府把黄金珠宝首饰行业定为重点支持的传统行业之一，政府支持建立行业的集聚基地和研发中心，为行业的发展和提高提供新的平台。

5.已经培养出大批珠宝首饰行业的劳动大军，他们掌握了珠宝首饰加工的工艺和技术，也培养了一批行业发展需要的设计人才和管理人才，他们可以在行业内自由流动，成为行业发展的基础

6.特殊的地理位置，紧靠香港这个国际上著名的黄金珠宝首饰的集散地，可以从香港学到国际流行的设计风格，学到新的工艺和技术，还可以通过每年香港的国际珠宝展，了解国际上珠宝首饰的新潮流。

3.7.3 深圳珠宝产业集群特点分析

深圳的黄金珠宝首饰 产业集群有许多的特点：

特点一：深圳的黄金珠宝首饰企业，规模还不够大，除外商投资企业外，民营企业基本上还都是家族式的管理，这些企业的进一步发展和壮大，需要引入社会资本和外部人力资源。行业集聚有赖于地区的创新体系的建立和企业创新能力的提高，在企业与地区创新的互动中，进一步提高行业集聚的水平和效益，但深圳企业目前的产权结构和管理模式，不能适应企业创新能力的提高，没有形成企业之间技术、管理的交流，从而影响行业总体创新能力的提高，更会影响行业总体水平的提升。

特点二：企业间专业化分工和协作水平还比较低，不能形成合力，所以离真正的行业集聚还有一段距离。如，还没有形成行业中的核心企业，也没有一大批专业化生产的企业为核心企业配套，缺少企业之间的联合。企业的同质化现象普遍，没有拉开档次，大家在一个层面上竞争，这种现象从战略角度来说是很不好的。每个企业要进一步发展，必须加强自己的战略管理，找到自己企业的发展目标，要有与别的企业不同的发展战略，才能使企业得到长远的发展。

特点三：从产业链的角度看，技术先进的加工设备制造，是珠宝首饰行业发展的瓶颈，是行业技术进步的关键，是中国从黄金珠宝首饰生产、消费大国变成黄金珠宝首饰强国的关键。

特点四：从行业发展的角度看，面对国际上其他国家加快发展珠宝首饰行业的措施，我国还缺少对策，也没有形成强大的呼声，还缺少有影响力的品牌，虽然在2004年中国九大珠宝首饰品牌中深圳有四个，但著名品牌数量少，而且还没有在消费者中形成巨大的影响。

从黄金首饰供应链分析，除了黄金原料以外，在生产纯金链条时所用的织链机主要来自国外，而且集中在意大利和日本，其他生产所用的工具、包装材料、辅料等，深圳可以自己配套，而且黄金首饰的生产主要由深圳完成。黄金首饰的批发绝大部分由深圳的企业自己完成，零售环节也可以完成相当大的部分。

尽管深圳的珠宝业取得了辉煌的成绩，但是问题也不容忽视。主要是绝大多数企业产品附加值不高，高级专业人才比重过低，技术自主创新能力不强，主要从事简单的生产、加工

贸易，同质化竞争问题严重，仍处于劳动力密集的粗放型发展阶段。正如北京黄金经济发展研究中心专家刘山恩在深圳举行的中国珠宝国际论坛上提出，深圳黄金珠宝首饰业要进一步发展，必须突破三大瓶颈：形成核心竞争力，整合企业结构，改制家族企业。

从以上分析来看，我们可以得出两点结论：1.深圳已经使自己的黄金珠宝首饰行业融入了全球这个行业的价值链，并且取得了非常重要的地位。2.也可以说，深圳的这个行业还没有完全融入全球的价值链。因为深圳的黄金珠宝首饰产品，除了来料加工企业的产品出口，以及少数企业直接接受国外订单和接受委托加工外，还没有自己品牌的产品出口，我们还没有直接进入国际市场的竞争。我们的产品只在国内市场上经受考验，还没有真正接受国际市场的考验，需要不断努力，争取真正融入到全球的价值链中。 在中国加入WTO后，如果我们不能真正进入世界的产业链，就会面临竞争力削弱的危险。

通过深圳珠宝产业聚集的分析，可以看到Dalumi集团公司对欧钻珠宝公司的选址布局是深思熟虑的。在深圳珠宝行业迫切需要完全融入全球的价值链的过程中，欧钻珠宝作为Dalumi集团公司的产业延伸有足够的发展空间和大量的发展机会。这些发展机会又需要欧钻珠宝公司真正融入深圳的珠宝产业环境才能不断地挖掘和充分地掌握。

4欧钻珠宝公司内部介绍和SWOT分析

4.1 欧钻珠宝公司背景介绍

欧钻珠宝公司(European Jewellery Manufacturers Ltd)的母公司Dalumi公司成立于1960年，公司以创业者Asha Dalumi先生的家族姓氏命名。

1989年，Dalumi家族的第二代进入公司管理层，年轻人的加入加速了Dalumi公司的钻石业务更进一步的发展。 1993年，Dalumi成为全球最大钻石毛胚供货商DTC的看货商，以此奠定了其在以色列钻石加工业的重要地位。

1995年 荣列以色列5个卓越钻石生产供应商之一。 1995-1998年期间多次获得以色列卓越出口商称号； 2000年起，Dalumi迈开了进军亚洲市场的第一步，首先选择在香港成立钻石贸易公司。 2001年，Dalumi成为以色列钻石出口日本的卓越出口商；同年申请加入上海钻石交易所，成立了多乐美（上海）钻石有限公司，成为上海钻石交易所的首批会员，并已取得钻石进出口经营权和一般纳税人的资格。

2003年欧钻珠宝(Dalumi Jewellery Manufacturers Ltd)在深圳设立珠宝加工厂。

2004年初在意大利协同著名的零售商举办的大型钻石品牌推广活动中获得极大的成功。

2005年荣获日本政府颁发的优秀进口商。

2006 年Dalumi公司开始在珠海开发区投资自建厂房，准备在中国设立钻石加工厂；同时向产业前端延伸，在钻石的主要产地博茨瓦纳配合当地政府建立钻石加工厂，以期在钻石

原产地取得钻石资源。

现在Dalumi公司在美国、香港、日本、比利时、西班牙、法国、中国等地都设有分公司，供应各种规格的成品钻石，包括各种切工，从0.10-10克拉都一应俱全。

另外，Dalumi公司还协同著名的零售商推广钻石品牌，主要有高档、中档、婚庆等三个概念，Dalumi的婚庆系例推广极富浪漫情趣，中档市场则以设计概念为重，以独特的理念开拓高端市场。其中一个推广概念是73刻面八角形切割的钻石,在大钻石腰部刻手写体字等。

4.2 公司主要产品结构及市场状况

欧钻珠宝公司主要产品为钻石镶嵌珠宝，主要市场在主要市场为美國，日本，法國，比利時，西班牙，以色列，香港，中國大陆，台灣，泰國，貨品分銷于歐洲和亞洲超過350間商舖。目前，中国大陆销售量不到10%。产品主要为品牌客户如Carrefour代工，少量以自有品牌面向批发商，无直接终端店。其客户来源主要为向集团公司购买钻石的品牌珠宝商，并通过参加珠宝展开拓客户，客户类别有，珠宝批发商，网络直销商，品牌珠宝经销商。

4.3公司营销队伍和技术力量

欧钻珠宝公司在香港有七人的营销团队；在深圳有三人的营销团队；在上海有两人的营销团队。可以看出公司的主要营销力量在中国大陆以外的市场。现在公司已经注意到了中国市场的潜力，加大了开发中国市场的力度。

公司研发团队在香港有3人，深圳有10人。香港和深圳的研发部实际是一个整体在运作，负责公司规划的产品和客户委托钻石的产品设计。配备有12人的银板部，负责将设计师的理念转化为银版。通常产品从开始设计到生产出货周期为两个月。

从人员配置和技术力量来看，研发部力量较强大，比如，産品發展部經理Morna曾榮獲由香港政府贊助主辦的2006國際珠寶設計創意大賽並获优异奖，该大赛有來自於全球各地多達800個的設計産品進行參賽， 最終只有30個作品获奖，证明公司产品设计开发能力在香港以至全世界属上等水平。

目前公司总共开发款式总数达: 11,849 件款式，設計产品系列数: 14 大系列。并且开发的能力为每年2000个左右的款式和3-5个系列的产品。

2006年研发部还成立了JewelCAD 設計小组隊. 將設計圖電腦化, 并引进树脂版快速成型机，使得产品开发能力大大加强，并加快新产品的开发周期。

4.4 欧钻珠宝的企业使命，远景和企业理念价值观

欧钻珠宝公司的母公司Dalumi对企业的长远发展有清晰的方向，并将这个方向清除地表述于企业的使命，远景和理念，价值观。具体表述如下：

我们的使命是，在钻石与珠宝行业，从毛坯到已切割钻石及珠宝制造，我们继续并加强

全球领先地位．

我们力争成为战略客户的第一选择．

我们致力于业务不断成长并保持个性化的服务．

对于我们的客户

钻石客户：在已切割钻石的供应上，我们承诺为客户保证稳定而一致的货源；我们更为客户提供创新市场营销工具及全套支持服务，令客户在其各自市场内获得竞争优势．

珠宝客户：我们承诺为客户提供一系列全面及高效的内部解决方案，包括创新的设计，富有灵感的概念及高品质的制造工艺．

企业理念价值观：

我们重视和尊重每一位员工及每一个合作伙伴.

我们提倡多元文化的工作环境并关注我们所处的团体．

我们以长远为目标，发展与员工和战略伙伴的持久关系．

我们选择以下价值观以激励我们的职业人生：

诚实与正直

专业与卓越

个人责任感

团队精神与合作

集团公司定义的企业使命，远景和企业理念，价值观实际上也涵盖了欧钻珠宝公司的业务领域。可以看出，欧钻珠宝公司秉承了母公司作风是一家严谨，有责任感的公司。

4.5 欧钻珠宝的SWOT分析和战略定位

SWOT分析法是把企业的外部环境的机会与威胁，内部条件的优势与劣势列在同一张表内加以对照通过组合企业内外部关键要素，以阐明企业可以做（机会）,该做（约束），能做（实力），想做（偏好），敢作（魄力）的到底是什么，从中找到的战略出路。其中，优势（Strengths）是指企业优于其竞争对手的地方；劣势(Weakness)是指企业不足之处；机会(Opportunity)是指环境中对企业有利的因素；威胁(Threaten)是指环境中对企业不利的因素。

4.5.1 欧钻珠宝的优势（Strengths）分析

市场资源方面：可与集团公司分享现有的全球销售渠道，在世界16个国家和地区拥有销售分公司和办事处机构。跨国公司所特有的对国际市场的敏感和驾御能力。拥有国际市场营销经验，在全球多个国家拥有销售公司和销售点，因此视野开阔。

财务资源方面，集团公司强有力的财务支持。

人力资源和流程方面：高层管理者开放和灵活的思路，具有基本完整的组织架构和人力资源配备。市场部拥有擅长国际市场开发的人才；拥有较强的首饰设计开发的设计部门；深圳拥有全资的珠宝加工厂，样板制作，倒模，执模，镶嵌，抛光，电金等完整的生产工艺加工流程,设备先进。

原材料资源方面：稳定的钻石原料供应。拥有DTC看货商资格，集团公司有完整的产业链和产业布局，在以色列拥有4家自己的钻石加工厂，与博茨瓦纳政府合作在钻石产地正建一个钻石加工厂，在中国大陆另有上海分公司，珠海在建一家钻石加工厂。并与当地政府建立了良好的合作关系。外资品牌，国人对外资品牌有迷信的心理，较容易建立信任度。

4.5.2 欧钻珠宝的劣势(Weakness)分析

市场方面：欧钻珠宝成立时间短，珠宝市场经验积累少。在珠宝市场上欧钻珠宝是弱势品牌，没有自己的终端销售渠道。

财务方面：珠宝业务，特别是珠宝制造方面还没有达到盈利平衡，缺乏造血能力。运营成本无法与本地公司竞争。因不能给股东足够的信心，集团公司对珠宝产业投资仍顾虑重重，处于观望阶段。

人力资源：缺少人才储备，现有人力资源不能支持企业高速发展，并且基本上没有人力资源储备。对中国的认识还停留在利用大陆廉价劳动力的水平。尚未真正认识理解到充分利用中国相对低成本的人才优势。没有成熟和上下一致融通的公司文化，使得公司国际化的优势不能充分发挥。

运营方面：本地化程度低；订单处理；采购和物流的重点在香港。跨地区作业，无清晰的工作流程和系统。工艺灵活性和项目管理能力差。各部门本位主义，沟通障碍不仅在语言方面，更重要的是在思维方式和文化水平的差异，导致高层管理者的思路难以得到基层管理者和员工的共同理解和严格执行。

公司虽有制定公司的愿景和使命，也有战略部署，却缺乏相应针对性的，系统的市场策略，运营策略，人才策略支持。

由于公司进入亚洲市场，首先香港快速发展。因此公司决策层对中国大陆的认识是通过香港来看大陆。对中国的市场和环境缺乏深刻的了解，尚未真正理解到充分利用中国市场发展机会深圳和产业集群效应的优势。

4.5.3 欧钻珠宝的机遇(Opportunity)分析

钻石首饰石市场已经在中国启动，并开始流行。因为中国钻石资源稀少，国人对钻石的认识也少，体验更少。钻石这个词汇在中国更多时一种象征意义。经过DTC十余年的市场

培育，国人对钻石首饰的热情已点燃，钻石市场已经在中国启动，钻石首饰在消费者和生产者心目中定位在高端首饰，稳定地占有珠宝产业大部分的市场价值。超过了中国的传统首饰如：翡翠，玉石和素金。甚至在一些大城市有了“无钻不成婚“的新习俗。

中国改革开放三十年，是中国民众的消费欲望和投资欲望不断释放的过程，在这个过程中由于个性化的生活方式尚未形成，人们主要通过模仿和学习来不断适应快速变化的环境。这就是的不管是消费或投资都有流行化的趋势，并且热点集中。下列出的产品的产业发展经历，可以看出中国消费和投资热点转移过程：

70年代：单车，手表，缝纫机

80年代：彩电，冰箱，洗衣机；

90年代：影碟机，电脑

2000年代：房产；汽车；珠宝

随着中国经济发展，中国首饰产业和市场快速发展，首饰有可能成为继房产，汽车之后的又一个消费热点。

中国有相对低价的人力资源。中国首饰行业经过20多年的发展已经具备了大量，训练有素而相对低价的技术工人。从中国人心灵手巧的生理特点，喜静好思的心理特点，以及推崇手工艺技巧的文化传统，这些都表明，中国首饰工艺理所当然应该是世界领先。更重要的是，随着中国高等教育的发展和大学生就业压力增大，使相对低价而且高素质人才大量进入首饰行业成为可能，这给中国的首饰产业的产业升级准备了更有潜质的人力资源。

公司所在地深圳具有良好的产业环境和产业集群效应，这点在深圳珠宝产业链分析的章节已有论述。深圳的首饰产业发展完全是自由竞争的结果，目前正处于一个台阶，处于群龙无首的状态。事实上集群需要一段时间的竞合形成几个核心企业，再通过几个核心企业来整合资源和建立行业标准使整个产业集群整体更上一层楼；目前，整个珠宝行业还处于待规范的阶段，一些标准（如品质检验标准）尚未建立或尚未确立权威。这就给欧钻珠宝一个脱颖而出的历史性机遇。

整个犹太民族强大的凝聚力和他们整体在钻石产业的领先优势。

4.5.4 欧钻珠宝的威胁(Threat)分析 现有强势品牌排兵布阵，其他国际珠宝厂商也在中国快速扩张，迅速瓜分成熟市场的市场份额。

本土企业由于起点低，经营灵活，对中国社会和产业环境更熟悉，因而更能利用廉价的劳动力，社会资源以至法律的漏洞和盲点，成本低廉。中国大陆本土公司成本控制和价格优势使外资企业无可比拟。价格竞争是中国企业抢占市场的利器，也是双刃剑。

除了规模效应的驱使，劳动大量过剩和价格低廉使企业的扩张动机轻易能够实现，再加

上国内外资本不断寻找新的投资热点，往往使产业规模迅速扩大，生产过剩，企业之间的激烈竞争使得行业利润下降。然后，导致大批企业（特别是中小企业）被淘汰。最后形成垄断竞争的格局。这种产业发展的生命周期在中国一个普遍规律。所有开放较早的行业基本都经历过这样一个过程. 如：电视机，洗衣机，空调器等家电产业，消费电子，通讯电子等电子产业，自行车，摩托车，汽车等机械产业，等等，基本上在十年左右都经过这样一个周期而划定了产业的格局。因此，宏观来讲做大做强，不光是企业家个人的梦想，也是在中国所有企业的生存之道和宿命。

另一方面，由于深圳经济发展水平较高，最低工资起点较高，房租等经营费用较高，使在深圳经营的企业相对在中国大陆其他地方的企业成本较高。人民币升值的压力也会不断削弱在中国运营的企业的成本优势。

行业从业人员素质偏低，自身发展受局限，除家族企业有血缘和亲戚关系维系外，普遍流动率高。另外，员工流动率高，收入偏低，而其所面对的产品有价值高，很容易诱发偷窃，职务侵占等犯罪行为。因此，职务侵占犯罪概率大，公司材料，产品失窃风险高。这是目前珠宝行业家族制企业盛行，难以规模化经营的主要原因。

随着DTC的垄断程度不断降低和国内灰色经济流行，资源的优势可削弱，这点已在钻石产业链分析的章节中详细说明。其他宝石品种也可能对钻石首饰市场进行挤压。

知识产权保护在中国力度不够，知识产权保护意识薄弱。快速学习和模仿，行业内太强烈的创业激情使得高级，全面的人才难以招聘和留住。

市场诚信度低，监控体系尚未能建立，即使公司对产品质量，成色等方面要求很严，但仍然担心由于员工，供应商，外发厂等的管理和诚信问题导致信任和信誉危机。

消费者不成熟，由于中国首饰文化不成熟和缺少钻石的文化传统，很多消费价格导向，或过把钻石首饰当成一种投资或保值的手段，过分强调保值功能，对整个行业的发展都是一个障碍。

4.6欧钻珠宝的战略定位

通过欧钻珠宝内部分析，SWOT分析，结合公司使命和远景的阐述可以看到，集团公司在钻石行业的领先地位基本确立，需要继续加强。欧钻珠宝战略定位已经明确通过公司的企业使命表述：欧钻珠宝的战略目标是在珠宝行业达到全球领先地位。在钻石首饰行业欧钻珠宝作为Dalumi 集团钻石产业链的延伸部分，须拓宽和拓深市场渠道，以便取得更大的获利空间。并且努力成为钻石首饰产业的领导者。

这样一个战略定位使得欧钻珠宝比起一般的珠宝公司，有更广阔的市场空间和胸怀。首先与一般的珠宝厂商把同行仅看作竞争对手不一样，欧钻珠宝更是把同行当成合作伙伴，旨在建立竟合关系；其次，与一般的钻石珠宝厂商仅在现有的市场上为市场份额拼杀不一样，欧钻珠宝可以更多地是把目光放在做大整个钻石首饰产业上，以市场领导者姿态扩大总的市场容量。再其次；欧钻珠宝是作为行业的后来者，要成为行业的领导者，必然是通过开放地整合行业的资源，通过创新的经营理念，创新的运营模式，创新的市场机会，创新的技术和

新的产品，把产业带到一个更高，更广阔的空间。

欧钻珠宝在战略选择上需要避开自己的劣势，放弃全面成本领先战略；为发扬自己的长处，不宜采用集中化的战略；而应该采用差别化的战略。

从公司目前的状况要达到世界领先有一定的条件，但是实现战略目标还任重道远，并且时间紧迫。事实上，公司高层也有强烈的危机感，并引导公司管理层对一些战略方向性的问题进行思考。

5 欧钻珠宝公司的营销策略

5.1欧钻珠宝的市场细分

通常市场细分有三个方面的作用：一，有利于根据顾客需求更精确地确定市场。二， 有利于发掘新的市场机会和开发新的产品。三，有利于更有效地配置资源，提高企业竞争力。钻石装饰首饰本身在整个珠宝市场的角度看已经是一个细分的市场，对于欧钻珠宝，市场细分主要作用是在于充分发掘市场机会和开发新的产品。

由于珠宝并不是生活必需品，其消费者主要是为了满足社交，自尊，自我实现等较高层次的心理需求，因此，主要从消费者心理和购买动机上来细分。一般珠宝首饰的消费者购买的动机主要有：追求时尚；追求美观；情感表达的方式；追求佩戴时的荣誉感；身份标志；个性标志和品位的标志；追求保值；追求产品高品质；纪念意义；祺福，辟邪等。

钻石首饰产品各个方面所能提供的价值可以分为：

钻石本身所能提供的价值：顶级的身份象征，爱情的象征，永恒的象征，财富象征，高贵的象征，高品质的象征，稀有和神秘感，保值功能。

首饰品牌所能提供的价值：身份标志，品味标志，情感寓意，信心保证，保值功能。

款式设计所能提供的价值：美观效果，情感寓意。

产品技术，工艺所能提供的价值：首饰不是功能性的产品，客户对产品技术本身不感兴趣，但是满足特别设计的独特工艺，可以满足有个性和品位追求的客户的需求，并成为成功阻止竞争者和仿冒者的利器。

产品质量所能提供的价值：对于钻石珠宝这种本身就象征高品质的产品，产品质量高被认为是理所当然，低的品质可能极大地伤害品牌的价值。

如果，将钻石首饰产品各个方面特性对消费者各种心理动机的满足程度以五分制给一个分值。各种可能的钻石首饰产品的总价值便是这种产品类别的消费者接受程度。

从该表可以看出：各种钻石首饰产品中，消费者心理价值高的产品便是这个行业竞争激烈的主要产品；由于钻石首饰产品主要价值是满足消费者心理需求和情感需求，品牌和设计能为所有钻石首饰增加价值；有些产品市场细分的类别，如高级会员徽章市场市场可进入程

度低，不能称为单独的产品系列，但对提高公司的知名度和锁定高端客户群有很大的帮助，有机会时可以通过以项目运作的方式开发；一些产品市场细分如时尚钻饰，镶钻石纪念章，生日礼物，玩具配饰等是国内尚未开发的全新市场。主要原因是钻石整体上给人昂贵的印象，并且一般珠宝厂商也因原料稀缺，通常都是用在中，高端产品上面。其实小分数的钻石并不昂贵，价格可能仅在十元左右，对于像欧钻珠宝这样一个有资源优势的厂商，有能力开发一些推广型的产品，一方面通过客户对这些产品增加对钻石的体验和扩大Dalumi 钻石品牌的影响。另一方面，扩大了钻石首饰的市场领域。

5.2欧钻珠宝的目标市场的选择

目前国内主要的首饰品牌如周生生，周大福，谢瑞麟，六福珠宝等多经营黄金首饰，钻石首饰和翡翠首饰，通过不同材料的产品组合来形成高中低档的产品系列，有足够的产品宽度来满足不同层次的要求。而钻石首饰在所有首饰厂商产品中都被定为在高端产品。

对于欧钻珠宝定位于钻石首饰必须通过拓宽产品线的宽度来取得足够的市场空间。通过市场细分的分析我们可以发现如下市场机会选择，其功能各不一样：

推广市场：是一个全新尚未开发的细分市场，目的是推广钻石文化，通过小尺寸的钻石产品，让人们有对钻石的感性认识，打消普通百姓心目中过于高贵的印象，对钻石产生亲切感，唤起对钻石首饰的需求，并且通过这种体验建立对品牌的认识。

体验市场：是一个尚未深挖的细分市场，目前有的珠宝厂商也有少量千元左右的产品，但并没有给它清晰的定位和将它独立为一个细分市场。目的是对新的消费目标人群建立钻石的最初情感体验，建立对品牌的情感联系。

主流市场：目前钻石首饰的成熟的市场，市场容量大，相对利润薄，任何珠宝首饰企业都在争夺市场份额，竞争激烈。因此，欧钻珠宝要想行业领先必须在此努力奋斗以求占领一席之地。在这个市场的产品根据消费者对品质和价格的不同要求，可以再分两个层次的产品：高档产品；中档产品并使用两个不同的品牌和不同的标示。

高端市场：需要成熟的钻石文化的氛围才能成为真正的市场。目前，国内尚不具备足够大市场容量，这可以几次从拍卖市场传出巨型钻石国内拍卖屡屡流拍的消息得以印证。相反，翡翠这种根植中国文化的宝石却能屡屡拍卖破纪录形成鲜明对比。Dalumi 可以通过在这个市场上的作为树立高端品牌形象和扩大影响。

5.3 欧钻珠宝的品牌定位

品牌的创建不只是给产品取一个好听的名字。根据品牌创建理论一个公司诸多的产品可以是单一品牌和多品牌。对于多品牌按品牌关系的紧密程度，品牌结构有四个基本策略：多品牌组合体（house of brands）；受托品牌 (endorsed brands)；主品牌下的亚品牌(sub-brands under a master brand)；品牌化的组合(a brand house)。四个基本策略下又包括九个次级策略构成品牌关系谱。其中托权品牌为受托人带来信誉支持。比如钻石行业的最大的原钻供应商DTC凭借一句，广告语“钻石恒久远，一颗永流传”奠定了人们心中DTC 与钻石的紧密关联。DTC又通过特许的方式，命名其指定的看货商为位“DTC signholder”。 “DTC signholder”实际上囊括了成品钻石加工业内的精英，拥有这个标志已成为钻石行业内领先的标志。DTC是行业内成功的利用托权品牌既维持和加强了自己的垄断地位，又给受托人以信誉和支持的

典范。同样成功的范例在IT行业有“Intel” 和 “Windows”

目前欧钻珠宝的品牌直接沿用集团公司名：Dalumi 和她的中文音译: 多乐美。其实这对于自身的珠宝产业发展有很大的局限性，也没有充分利用公司“Dalumi” 品牌的价值。因为公司的钻石客户很多是珠宝厂商和品牌批发商。公司的珠宝客户很多是品牌批发商，超市等销售商。Dalumi一旦成为强势品牌，就可能与钻石客户和珠宝批发客户正面冲突。另外，像首饰一类的商品品牌内涵是商品价值的一个重要组成部分，单一品牌无法承载不同细分的客户群体，因此有必要建立多品牌体系，需要不同的品牌内涵来针对不同的细分市场。

因此欧钻珠宝的品牌策略为：

Dalumi: 继续作为集团公司成品钻石品牌需要大力推广，在首饰行业则以它为托权品牌来，扩大在珠宝行业的影响，给客户以信誉和支持。公司推广有Dalumi 独特标记和唯一编号的标记钻石，在网上提供查询钻石基本情况，提供Dalumi作为第三方的钻石认证书服务，赋予产品以个性和信心,增加钻石的附加值。

同时Dalumi 仅作为珠宝高端品牌只对个性化定制的高端产品和客户使用。

对高档产品，主要由自己的珠宝厂生产，并标示 “Dalumi 荣誉制造”

对中档产品，通过授权珠宝客户和自己的珠宝厂，并标示“钻石来自Dalumi”，增加消费者的信心。并为以后品牌扩张，有机会收购地方品牌留下空间。

对体验型产品，推广型产品标示“设计创意来自Dalumi”，以强调Dalumi 的创新设计，避开低端产品的联想。

对珠宝针对不同细分的客户群体设立不同的受托品牌；受托品牌下面再分更具体的系列赋予产品更多的情感内涵，如下：

品牌“柔美”：主题为浪漫，细腻；细分客户群为：青年女性自购自用；情人节礼物 品牌“柔美”其中包括：玫瑰系列；兰花系列；水系列；云系列

每个系列有共同的设计元素，构成不同品种的首饰族群。

其中玫瑰系列设计元素为抽象的三瓣玫瑰花瓣投影构成的环形。其产品包括：单玫瑰戒指；双玫瑰戒指；双玫瑰半迭合戒指；以及相应的手镯，耳环，调坠等共计20 款。

这样产品细分的目的是，可以通过引导客户选购产品，唤醒客户内在的审美情趣，并与产品内涵产生共鸣，从而通过实现购买产品表现自己独特的气质。而现在国内珠宝销售一个普遍的缺点是，各种各样款式的产品，无归类地摆在柜台，设计师的思想无法通过陈列和销售员表达给客户，对客户来说所有的产品都只是抽象的设计，而销售员给客户介绍的主要是价格，石重，金重等物质特性。完全没有文化的品位，必然导致同质化的价格竞争。

5.4 欧钻珠宝的品牌传播策略

欧钻珠宝的品牌传播途径可以通过名校，名牌，名人来传递品牌，树立品牌形象。

通过名校推广标示“设计创意来自Dalumi” 的中低端产品，在中高端产品的潜在客户心中建立 “Dalumi” 与钻石的联想。推广主题是：“我的第一颗钻石来自Dalumi”在高校及，高档社区的精品店和礼品店。 主要通过情人节礼物，生日礼物的方式推广，如在情人节开展主题为：“我的爱不是易于凋谢的玫瑰，而是永恒的钻石”。使低价的钻石首饰代替玫瑰成为示爱的礼品。并通过向客户有奖征文，和网上空间的交流建立情感联系，并申明，购买过的礼品钻石产品，在下一步购买中高端首饰产品时，可以得到比购买价更高的现金抵扣来锁定客户。期望在她（他）需要中高端的钻石首饰时首先想道的是“Dalumi” 并进一步实现销售。并树立“Dalumi” 的产品是高素质人群的选择的形象。并通过事件营销：通过奥运福娃，小孩高档玩具树立长期品牌优势。

通过参与名牌产品的活动，快速建立在客户中的名牌的形象，如与知名的婚影楼共同举行推广活动，如实行捆绑销售则给以客户相应的折扣。在高端消费场所（如机场，高档宾馆，咖啡厅）放置广告传单，在名牌产品（如笔记本电脑，高端楼盘，银行，保险）促销时提供礼品,赠品。建立“Dalumi” 产品的高端产品形象。影响这些产品所应对的客户群。

通过名人的广告来提高产品形象。这基本上是产品宣传推广的一贯的手法，但是珠宝产品直接请名人做广告，很难表达产品品牌的精神，因此，主要通过参与一些有影响的公共关系活动，参与正面的新闻事件，来与名人联系起来从而树立产品高档品牌形象。

5.5 欧钻珠宝的价格策略

定价的3C 原理告诉我们，定价的主要影响因素包括: 成本(Cost),顾客（Customer）和竞争者（Competitors），价格是本企业与及竞争对手及顾客博弈的均衡结果.

由于目前Dalumi 的珠宝业务主要客户是国外的批发商，代理商和品牌经销商，如：法国著名皇室珠宝供应商Mabassan, 家乐福等。他们的购买属于组织购买他们的购买有专业性采购，谈判能力强；需求波动性大；购买者较少；购买量较大；影响购买的人多，等特点。因此，现行定价主要是成本加成定价，和竞争性投标。对于Dalumi 深圳的珠宝厂由于中国的劳动力成本优势，种定价方式对于国际客户尚有一定的利润空间。

但是随着国内珠宝企业进入国际市场的能力不断加强，国际珠宝商愈来愈多地直接与国内的珠宝厂进行交易，这种优势也有减弱的趋势。

对国内的批发商客户，欧钻珠宝唯一一点好处是钻石可以直接从集团公司拿货，珠宝生产成本方面则没有任何的优势，因为像深圳一样的珠宝产业基地工费和原材料费用都是基本透明。内地的客户买首饰一般估价原则是：原材料成本+损耗+工费，根本对设计，做工很少考虑，通常质量要求也要低，因此对于国内市场只能被动地接受竞争导向定价。国内批发商普遍以价格竞争为主导的氛围，使得Dalumi 注重设计和质量的理念反而成了弱点，因此，主要客户只能是一些有些个性的批发商销商。而大的批发商，品牌经销商通常是顺应国内珠宝市场初级阶段以价格竞争为主要竞争手段，并且他们还还要对下级经销商一定的差价，谈判能力也更强，因此Dalumi 很难在价格上达到他们的要求。

国内的过于理性的批发商客户群，对于Dalumi坚持自己的经营理念是一种考验，并且对自己的品牌价值的积累也无益处。Dalumi 要成为珠宝行业的领导企业，要在大陆发展必须直接面对终端客户，把自己的理念直传递给客户，通过面对面地接触客户而得到客户认可。只有真正面对终端客户，才有可能根据不同产品细分市场制定相应的价格策略。

对于体验市场和推广市场，由于是全新的市场；从产品生命周期来看属于产品导入期，一方面创新的产品能为顾客带来全新的感觉，顾客缺乏确定产品价值与公平价格的参照物，因此大多数潜在购买者的价格敏感性低，因此可以采用阶段性撇脂定价。即：初期以较高的价格定位在高端的礼品赠品，但在情人节，或长假购物集中时期通过打折扣来扩大影响。待有竞争者跟进时，通过部分款式打折扣至低于竞争者的价格来驱逐前在竞争者。

对于主流产品的高档产品和中档产品，采用不同品牌，用心理细分定价，即：高档产品质量和款式取胜，高于竞争对手的定价；中档产品，普通的款式，但低于竞争对手的定价。互相之间也形成一个参考价格体系。

5.6 欧钻珠宝的渠道策略

分销渠道也称分销通道，是指产品或服务从制造商向消费者转移过程中的通道或路径。渠道具有市场调研；产品促销；寻求市场机会；编配产品与客户；物流配送；融资；财务管理；风险分担等职能。渠道的设计要遵循顾客导向；发挥优势；适度覆盖；稳定可控；协调平衡；利益最大化的原则。有效的渠道的管理要能确保充分发挥渠道的作用和功能；管理产品的市场价格；有效地促进市场对推广。

目前，珠宝首饰分销渠道主要有以下几种模式：

珠宝生产者----消费者：（派人直接推销，开专卖店，电视购物；电子商务）

珠宝生产者----零售商----消费者：（加盟连锁；自由连锁实施品牌扩展） 珠宝生产者---代理商-----零售商----消费者 珠宝生产者---批发商-----零售商----消费者

珠宝零售及批发渠道大致可分为以下几种类型：商场珠宝专柜、连锁店、专卖店、超市及专业市场。

商场珠宝柜： 是发展最早也是最为成熟的营销模式，一些品牌知名度较高的首饰在各大百货公司或者商场都设有专柜。

连锁经营、专卖店：近几年来，越来越多大规模的珠宝企业倾向于发展连锁经营、专卖店的形式，其中尤以国产品牌居多，形成了与商场珠宝专柜的经营激烈竞争的局面。

珠宝专业市场：近年，珠宝专业市场的开辟显著升温，各地珠宝城、珠宝交易中心、珠宝总汇等等如雨后春笋般浮现。2002年9月深圳黄金大厦开业，2002年9月13日，深圳中港珠宝交易中心开业；2003年8月28日，我国北方最大的黄金珠宝首饰交易中心在全国第一产金大市山东招远正式投入运营；2004年底，番禺建成国内规模最大的珠宝交易中心汇钻中心及珠宝一条街。

“珠宝超市”成为内地珠宝营销中一个新的亮点，中国首家“珠宝超市” ─东祥金店沈阳旗舰店2004年3月在沈阳亮相，该金店的特色在于自主经营，既有自己的珠宝加工厂，又有国内不少著名的加工厂联手合作，通过减少中间环节，降低了运营成本，规模化经营，降低了珠宝的销售价格，开辟了珠宝销售的新天地。

内地举行的展览会已经成为企业窥探国内外珠宝首饰最新讯息及接触有关经销商的最佳场所。

跨国珠宝公司前几年由于政策的限制以及对内地市场不太熟悉，采取在大型百货商场设立专柜的较多，通常采用特许经营和代理经销等方式，例如周生生、谢瑞麟，不过，近两年也开始筹划建立更多专卖店。

总体来说，内地饰品营销方式尚处于发展阶段，仍采用传统的落后的营销方式，产品经过几道环节后才最后到达终端顾客手中，导致商品流通周期长，价格居高不下，零售店利润小的现状。

面对目前内地传统营销方式所存在的问题，内地已有一些企业开始注重物流观念，如金鑫珠宝连锁企业将于2005年5月在郑州市建设一个黄金珠宝交易场所，不仅从事零售，还面向省内外从事黄金珠宝批发务，提倡将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、资讯等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提多功能、一体化的综合性服务。

通过对国内珠宝行业渠道概况的分析，结合欧钻珠宝进入珠宝行业时间不长，真正在大陆从事市场开拓是始于2006年，国内市场经验和人才准备都还不充足，尚未建立终端渠道现状可以得出结论。Dalumi 要和竞争对手在主流的珠宝终端直接竞争已无胜算。像周生生等厂商已经完成了对一，二级城市的布局，并且其五百万的加盟费，基本上已将有实力的经销商筛过一遍。因此, 欧钻珠宝的渠道建立，布局和管理必须独辟蹊径。

欧钻珠宝建立渠道的目标是：迅速建立产品直接到达终端客户的通路并扩大品牌的影响力；通过战略协调和渠道的组合，降低渠道成本，提供给客户满意的产品和服务；并通过利益共享建立广泛的战略合作伙伴。

流行的珠宝经销渠道特经营店；专卖店有它的合理性；也有它的缺点：比如；通常在繁华的商业中心；装修豪华；陈列货品很多；需要强大的广告支持来吸引顾客。这些特点首先意味着较高的经营成本；其次，地理上离顾客较远，心理上离顾客也远，当顾客进入店面时，营业员面对面地推销，顾客较大的心理压力；再者，是属于一种推式供应链，往往厂家一厢情愿地设计各种理念，事实上，营业员通常没能力将这些理念传递给消费者谁也不知道。顾客真正喜欢的款式并不能准确的预计，因此，通常带来大量滞销货品，通常要打折扣，或回工厂返工。

事实上网络分销渠道恰恰能弥补以上缺陷：因为网络是销售产品，提供服务的快捷途径，有利于信息发布，杜绝了人为差价，串货，信息黑洞等传统分销渠道的管理难题，也是对消费者进行培训和售后服务服务的最佳方式。

Dalumi 可以建立与现行的渠道独立的交付式的网络平台，传播钻石和首饰知识，公司的文化理念和直接陈列产品；设立互动的服务平台，通过视频，语音，及时信息和短信等方式为客户提供导购和售后服务。为防止其他竞争厂商抄袭款式和浪费资源，交互式服务平台和产品展厅只对会员开放。会员为任何一个，拥有一件Dalumi 产品的用户。提供论坛和博客空间提供给会员之间的交流，与顾客建立情感联系。同时通过技术筛选剔除竞争对手恶意的登录。

对于推广市场的产品，主要为使广大受众认识钻石首饰和Dalumi 及其网上平台；通过公司业务人员直接向相关公司以项目的方式开展业务。如：和奥运会赞助商和特许经销商一起提供纪念品，通讯，银行，保险公司的高端客户提供赠品。网站等高级会员纪念章，奖章等。所有这些产品以略高于成本价提供给客户。可以以客户的商标为主，但一定要注明“设计创意来自Dalumi” 并有唯一防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受优惠。

对体验市场主要通过高校，高档社区附近的精品店，礼品店作为特许经销商直接销售；选择经营者时间长；信誉好；环境优雅的店面，注重经营者的素质；收取一定的加盟费。提供标准柜台和宣传设备和资料。这些特许经销商也可以作为主流产品的配送终端。产品标价通常较高，但在特定节日，如：情人节等通过营业推广活动，扩大销量。这类产品也有防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受一定优惠。

对主流市场的产品除通过上面两类产品吸引客户到网上实现销售,还可已直接在高档宾馆；机场；酒吧和咖啡厅放置广告单的方式吸引顾客。销售实现的终端主要通过婚纱影楼连锁店；美容连锁店等离目标客户生活较几近的服务业机构进行代销。通过提供视频和文字宣传资料在客户等候服务的时间和放置少量样品给客户租用体验，相互促销；并提服务终端给感兴趣的客户以互动方式咨询，并作为终端提供订货，收款和发货给客户的服务从而实现购买。这样借已成熟的服务机构的信誉，迅速扩大产品覆盖面；网上视频直接服务使客户不会有压力，心理距离更近，而首饰是一种个性化的产品需要与客户进行沟通引导；客户订货时只针对会员订货，以避免客户订货随意退货或不来取货。要成为会员的条件是，购买任一款推广型的产品，并且在二次购买时对会员可以实现返利，实事上是通过销售其他产品方式收取订金，并锁定客户，同时诱导客户推荐朋友购买。并且不同付款方式，不同货期有不同的价格折扣，鼓励网上全额预付款订购，正常货期一个月，加急服务相应要加价。这种销售方式实际上是一种拉的方式，没有货品积压，降低了销售成本。 6欧钻珠宝公司的运营策略

6.1 运营管理现状 6.1.1 运营管理概述

运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计，运行和改进。 运营策略作为企业整体战略的一部分，包括制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略决策涉及到工艺设计以及对支持工艺的企业基础结构的设计。工艺设计包括选择适当的技术，估计工艺持续时间，研究存货对工艺的作用以及确定工艺地点。基础结构的设计包括考虑规划和控制系统的逻辑联系，质量保证，控制方法，工资结构以及运营职能。

6.1.2 珠宝行业运营管理特点及欧钻珠宝公司现状

欧钻珠宝从开始设立起一直按照香港珠宝行业运营的惯例实行总经理领导下的厂长负责制。从香港招聘经验丰富的厂长，由其负责全面生产运营，香港公司负责，市场采购，研发。公司经过短短几年的快速发展，基本上是经历了深圳珠宝业十多年的历程，因此公司内部一直处于不断变化中。公司现状是：公司已拥有市场部，研发部，银板部，看石部，配石部，生产计划，全部面的生产工艺流程（包括倒模，字模，镶石，执边，抛光，电金等全部生产工艺）品质，拥有较好的生产设备。员工达到200-300人。基本上具备了一个中型首饰生产企业的硬件设施。

但是公司也面临着一系列的问题，这些问题大部分是深圳或者说我国所有首饰企业共性的问题。但是，由于没有本土私营企业所具有的血脉相连的忠诚度和法律环境的适应性。没有港资企业长期文化的积累和师徒关系的广泛人脉以及对行业内潜规则的理解，作为一家纯粹的外资企业，这些共性的，一般性的问题却可能成为公司进一步发展障碍。

珠宝行业运营管理有其自身的特点；运营战略竞争重点在如下几个方面：

安全性---如何保证公司和货品的安全：这是珠宝行业区别于其他行业的独有的，首先要考虑的问题。由于珠宝行业加工对象极贵重，主要是手工技术，人力资源有特殊性（具体到人力资源一章来论述）；安全性是导致珠宝行业规模不经济和家族化管理的内在原因。它包括三个部分：

1. 公司对整个生产厂的控制力；管理者和员工对公司的忠诚度。是否可能发生管理层和员工要挟公司事件或者通过分裂，架空公司的事件。国有企业和外资企业都有很多先例，轻则管理者和技术骨干离职，使公司成熟的技术流失；重则管理者和技术骨干集体离职使公司空壳化，不仅带走技术也有可能带走客户资源。有时一个主管跳槽，可能带走一个部门，一个厂长的变动可能使整个工厂的员工几乎全部更换。这实际上是一个职业经理人的激励和约束问题。责任和权利分配问题。

目前大部分珠宝企业如不是老板或亲戚管生产，也是聘请有经验的生产经理（厂长）全面负责生产，生产经理（厂长）拥有对部门的绝对控制权，通常会使得生产部成为一个独立的并且封闭的系统而与整个运营流程协调性差。运营系统的设计应该考虑怎样将权力分配给到尽可能基层，并确保相应的基层有能力承担相应的责任。

2. 货品安全:由于行业从业人员素质较低，人员流动性大，一般收入也不高，而其经手的产品却价值巨大，当员工心态不稳时，常有人铤而走险地博一番，如果这时管理不严谨有漏洞，很有可能让心怀不端的人得手。货品缺乏安全保障，公司曾因为管理漏洞，人员不稳定的原因，致使员工内盗，在一年内失窃钻石价值达百万之巨。尽管每个员工入厂都有人担保，真正出事时担保人也无能为力，难以承担责任。至于金粉，一些工艺垃圾，废旧工具，因含金量高，尽管每个公司明文规定规定不能带出厂，却也不断有人想方设法带出厂，并且在深圳，番禺等珠宝产业聚集区，这些垃圾，废品回收已经成行成市。

3.对公司商业机密保密程度。客户资料，报价，设计的款式等都是公司的商业机密怎样保证这些资料不被泄漏和不被竞争对手利用。安全性的要求使得珠宝行业的运营管理多一个最重要约束因素，使得流程设计和工作设计对安全性优先考虑于效率。

成本和效率---怎样使产品更便宜。对这个方面主要通过分析影响成本的因素，来确定是降低成本的潜力和可能性；减低成本的阻力；从而降低直接生产成本和管理成本构成。

目前，欧钻珠宝生产率偏低，生产成本偏高。首先是缺乏有效激励机制由于历来生产部门都认为，做金货，高档货批量小，订单不稳定不能按记件付酬。员工把加班工资看成收入的重要组成部份，上班效率低下。 其次缺少约束机制。每个主管都有亲朋好友在自己或公司其他部门，因此也不愿意给压力给下属，甚至为了照顾关系把根本没有相应其技能的人放到技术岗位，人浮于事。其实根源是责权利不相匹配。

其实，工人好管理，他们服从性好，他们的行为完全取决于公司的制度设计和直接上司的管理。如果是计时工资，当然效率低；如果是计件工资，当然会效率高，但怎样保证质量和工序之间协调的需要主管的努力。

但是目前拿月薪的主管，由于没有对部门和主观的绩效客观考核，唯一每年一次的加薪机会，由直接上司生产经理掌握。因此，主管的努力方向主要不是部门之间主动协调和提高质量，而是和上司搞好关系，对上司的服从。相对来说：一个主管常常采用手段是把问题上缴，多些在上司面前的沟通机会，表现得更谦虚一些，其加薪的机会肯定大于那些主动把问题解决了的主管。如果一个主管很有头脑，有它的一套做是方式，而这种方式与上司又不合的话，那么他一定是被排除的对象。其实主管是真正应该，并且能够负担一定责任的层面。如何设计制度来考核和激励主管是提高效率最重要的一环。

而对于生产经理。即使有一定的年度目标，如果没有与目标相关激励因素的话，对于一个所谓全面负责的岗位，其实也可以什么都不负责，这完全取决于本人的专业精神和管理水平。因为对于整个工厂这样一个影响因素众多的复杂系统，任何事件都可以找到不止一个理由。并且实际上任何问题的直接责任人都不是经理。在这种环境下，生产经理的工作有两大趋向：一方面面不是做出成绩而是做秀；喜欢做些可以表现自己能力和特长的事，从而引发装修和采购的动机；往往这些是动机可能与公司总体目标相悖。另一方面，不是解决问题而是掩盖问题，也就是出于这个趋向，需要花很多的精力来控制下属和建立下属超出工作关系的个人关系。由于各个主管的工作关系是串联的，简单来说就是缺了谁都不行，因此平衡下属的关系需要做很多非常的工作。在很多时候导致处理问题时的方向有悖于解决问题；或者说有悖于公平和公正。这样导致部门内部封闭和关系复杂化，与整个公司业务配合差。因此，生产经理的层面倒主要不是承担责任的问题，而是如何限制其权力的问题，使其工作重心转移到配合公司整个业务流程上来。因此应建立公开透明的工作系统，加强不同部门之间的沟通，突破部门的藩篱。

从生产组织来看，手工艺生产产能无法准确估计，生产计划不准确，物料和生产信息沟通不畅通导致生产不平衡需要加班来赶货，也是导致成本高的原因之一。解决这个问题主要方法是建立真正能适应工作流程的ERP系统。目前公司正投入大量的资源在建立新的ERP系统。可望改善这方面的问题。

从业务流程来看，业务单位整体协调对成本降低和效率提升有很大的影响。比如：市场部可能在客户谈判时只关注价格，而答应客户过短的交期，须加班加点或特别的工序才能完成，导致额外成本增加；是厂部可能唯美主义设计，在工艺成本方面考虑不多，导致制造成本高，可以通过设计部与工厂的沟通，加强为生产设计的培训；香港市场部通过香港生产控

制部传达信息给工厂生产控制部，造成信息的瓶颈和延误。现在愈来愈多的公司，把运营中心设在深圳或上海，把香港作为国际市场开发和出口的物流中心。

另一方面要说明的是欧钻珠宝作为一个外资企业，有其不同的人员结构和组织架构；企业文化对产品质量，工作环境，工作流程的要求相对较高；适应社会，法律环境适应的成本等方面都无法和本土企业竞争；甚至也无法和港资企业竞争。因此完全以成本导向，用简单对比的方法去降低各个单项成本，可能会丧失自身的优势。实际上珠宝产业，制造成本在整个产品价值中不到20%。因此，欧钻珠宝要在成本上求得竞争优势，只能是从产品的原材料到顾客手中，整个价值链上优化才有成本优势和利润空间。

产品质量---提供优质产品和服务的能力和稳定性。

欧钻珠宝对产品的质量要求高于本土企业；但遗憾的是公司和整个钻石首饰行业并没有一个统一的成文的品质标准；品质检验是凭经验来判断主观性强，稳定性差；品质检验人员培训困难。 另一个更重要的是，由于这个原因在很多情况下（如谈判时），如何说明自己的品质更好，给客户更多信心，让客户认为值得为品质付出更多的价值都困难。其实这也是欧钻珠宝一个机会，编制企业自己的品质标准并通过公开出版发行。当一个企业的品质标准成为行业的标准时，这个企业的产品品质自然成为其他企业对比的标杆，因此在这方面，欧钻珠宝有成为行业领导者的机会。

生产品质不稳定的另一个原因是客户要求沟通不清楚，市场部对工厂哪些可以做到，哪些做到不完全明白。常有生产过程中才发现有的客户要求不明确；有的要求做不到。原料采购不及时和达不到要求，由于，成品钻石是非常个性化的原料，仅颜色就分20个等级，净度又分10个等级，还有不同的大小和切工。因此客户指定的规格，从采购到分等级要经历一段时间，还不一定完全能满足客户。

交货速度---更快交货。欧钻珠宝在交货速度上除于中等水平，工厂平均从接单到出货周期在20天左右，最短半个月；从批发商的角度，要加上香港仓库周转和运输在途，一般在30天左右，到消费者手上时间更长，无法估计。由于整个行业供应链长，一般水准都差不多，除个别客户，基本对此无特别要求。因此，不构成竞争力，现行模式下也还不算弱点.. 但从配合市场渠道策略的角度来看，要使交货速度成为核心竞争力需要从流程改善入手。

交货准时可靠---在规定时间送达。出货准时率在60%左右，属于低水平，主要由于流程太复杂。生产安排缺乏灵活性，主动性，交货期经常配合不到市场部和研发部。象所有总部在香港的公司一样，公司在香港公司有一个生产控制部，市场部各个区域市场订单情况，客户要求都通过香港生产控制部，香港生产控制部(HKPC)再转化为生产控制指令通过电话，E-mail,和MRP（JES）系统转传递给工厂PMC部门，PMC再根据HKPC的指令下单排产同时通知HKPC采购相关物料。1。从沟通渠道分析HKPC和PMC分别处于倒Y型和Y型沟通的两端，他们之间的沟通形成了瓶颈；2。从沟通方式分析HKPC人员少，信息超载，MRP（JES）系统不能支持统一的生产信息的沟通方式。3。从配备的人员看HKPC人员少，素质相对较高，但离生产一线较远，不知道生产上究竟发生什么事情；PMC人员多，素质较低，完全处于被动从属的状态，生产过程中各种复杂的状况不会主动跟市场部，研发部进行沟通协调。因此经常会出现客户要求不明确或错误，生,, 产排期不断变化，甚至冲突，但是没有人去正视工厂与香港公司沟通成本高，效率低，导致互相扯皮。

对需求变化的应变能力---改变批量。首饰行业基本都是手工作业，所以适合小批量的定单，倒是对大批量的订单缺乏提高效率的手段。关键是整体对订单量适应缺乏弹性，经常是有时工人没事要放假；而一旦订单多则需要大量加班，甚至以上两种情况同时存在，主要原因是客户产品是多样化的，但工人的技能却是单一的。

灵活性和新产品开发速度---改变产品。产品开发速度从新款式设计到投产基本在一个月左右。

客户满意度--目前无具体衡量标准，从公司的文化来看，市场部较强势，对客户的要求满足程度高；投诉反应积极；整体来说客户满意度较高是一个优势。但还不构成核心竞争力。

从以上分析可以看出公司的运营已具备订单资格要素，在工艺和产品开发方面是行业中跟随者的角色。但是订单赢得要素优势不明显，缺乏特点和核心竞争力。

公司高层也感到以上种种弊病，要求各位经理提出建议，如何改善工厂的运营模式使工厂运营更有效。并从，安全，运营成本，品质，效率，责任中心，灵活性，转换成本等方面进行评估。

工厂管理层也提出一些改善建议如：在现有的模式上持续改善；工厂搬到番禺以降低人工和租金成本；所有产品外发加工，公司是留下品质，物流等运营部门；整个生产部门承包，作为一个独立的成本中心，独立核算，加大厂长的成本责任；各个工序部门承包，作为成本中心独立核算，使主管承担成本责任。但是所由的建议只是从成本的角度出发，有的可能与成为世界领先的珠宝公司还背道而驰。

其实，像欧钻珠宝这样一个行业的后来者如何实现在珠宝行业领先水平，是通过个自我经验的积累；引进熟练有经验的员工和管理者和向先进的同行业者学习；亦或通过突破行业规律通过创新求发展? 显然通过经验积累是最稳妥，经济的办法，但是时不我待，有可能离目标可能越来越遥远，也可能还没来得及成熟就被淘汰；引进和学习肯定能加快成长的步划，但是根本上还是处于行业的跟随者地位。因此公司必须通过突破行业规律通过创新求发展。也只有这样才能从行业的追随者变成行业的领导者。这种创新包括最基本的产品创新；工艺的创新和管理模式的创新。比如运营管理上在行业内首先引进小公司的策略就是一种符合公司整体战略的管理模式的创新。

6.2 欧钻珠宝的运营管理策略

欧钻珠宝的运营管理策略建议在行业中率先引入小公司的运营模式，增加基层管理和员工的责任感和成就感，来达到安全，高效，灵活生产的效果。同时通过本地化和引进更完善ERP系统，使得工作流程透明化，系统化。使整个运营流程更加有效和稳定。

6.2.1小公司概念

长期以来有关非连续流程的生产组织方式在在泰勒和法约尔的思想指导下，按照劳动分工的原则主要产生了两种生产组织模式：一种是福特发明的以产品为中心的流水线的生产组织方式，适合于品种少，产量高的产品如汽车，家电等行业，它的特点是效率高，缺点是缺乏灵活性。另一种是一工艺为中心的生产组织方式，适合多品种小批量的产品，如重型机械，

首饰行业，其特点是产品多样化，但工序之间协调困难，难以平衡；产品在工序之间转运和等候时间长，因此效率低，生产周期长。

由于上个世纪80年代以来，客户需求多样化，产品更新换代更快即使像汽车，家电一类产品也变得品种繁多，批量小了。同时，由于以劳动分工为原则的生产组织方式，使工人重复简单的操作，没有成就感，工人之间缺乏沟通，使得工人很难长期从事同一项工作。在这种情形下，人们创造了一种叫做细胞拉（cell line）或小公司（mini-company）的生产组织方式。其主要特点是：工人在同一工作地点以团队合作的方式共同完成生产任务；每个工人要求技能多样化，工人之间有粗略的分工，但更强调互相之间的合作；通过工人之间的主动权协调，保证生产的平衡和节奏，从而保证了生产效率。又由于工人能够直接看到自己的工作对下一工序的影响和自己的劳动成果。从而工作有成就感，并能够主动改善工作。这种方式曾在国外的汽车（土星汽车）；家电（富士相机）的行业都取得非常成功的经验，在美国首饰行业也有实践。在国内珠海飞利浦小家电成功经验曾在整个飞利浦集团推广。 其实，像首饰行业这种主要依靠工人技能，设备投入不很大，不需要以设备利用率为前提组织生产，并且前后工序需要更多配合的特点，更适合于这种生产组织方式。

6.2.2欧钻珠宝的小公司方案

整个生产部门分成几个独立核算的成本中心成为小公司；所有小公司按PMC的计划指导，独立安排生产；小公司之间互相竞争，整体按件计酬,并负责所有内部成本；每个小公司有一个主管负责,按劳动法，公司人事制度和公司给定的指导原则，决定内部分配；自行组合工人，通过人事部，自行招聘和解雇工人。.

与不同工序划分的部门独立核算不同。其整体组织架构如下：

倒模小公司:由于工序有规模效应和设备不可分割,独立成立按工序分的小公司,8-12人,负责倒模和蜡镶,按照外发成本的70%

中工序小公司: 12-25人为一个小公司,每个小公司包括：执模, 镶石,执边,抛光,等工序, 按照外发成本的70%;同样的小公司平行设立3-5个.

综合工序小公司:包括电金,激光焊接,震动抛光,激光打标识 等待工序,设备投资大,须提高贵重设备的利用率. 些工序主要是为了执模, 镶石,执边,抛光等工序提供配套服务.其收入按件数从中工序小公司收取。

收发部与QC 部合并主要控制货品安全和品质(10-12人)

工厂管理层主要负责制定规章制度和技术品质标准;监督安全和纪律;培训和支持各个小公司;与香港公司联系;负债政府事务和招聘;采购和财务.

公司维持3-5个小公司，并尽力先满足公司内部的订单需求，当订单超过所有小公司产能时，公司寻求外发，如同管理小公司一样管理外发厂。这样小公司去了内部竞争也直接与外发厂竞争，而公司管理架构则保持足够的灵活性随时可以通过外发扩展产能。

6.2.3欧钻珠宝的小公司运营方式及特点：

可以从珠宝行业运营管理有其自身的特点和运营战略竞争重点的几个方面来评估：

安全性——保证了Dalumi 能完全控制公司无形财产的安全（如知识产权，客户资源，商誉等)，内部团队式的管理。减小了公司对管理者个人能力的依赖，减小了管理层的变化对公司运营的冲击。集团公司增加了对工厂的控制力，整个组织更稳定。由于工厂内部引入了竞争机制，各小公司希望能有更同足得订单，因此能主动配合集团公司的战略和市场变化。完全由小公司集体负责，小公司完全可以并且能够承担货品的安全责任。

运营成本和效率——由于主管直接负责成本和产量，并和每一个成员的收入直接相关，激励主管和各个小公司成员提高效率；并且各小公司互相竞争的压力，因此每个人都会主动降低成本和提高效率；相对于现在每个工序之间都需要要QC和收发；QC和收法合并减少了人员，并且各工序间的协调变成小公司内部更紧密的主动性协调，生产周期可以大大缩短到4-5 天；小公司实际上将非正式团体正式化，简化了人际关系，内部人员会自动优化组合和互相学习并达到多技能化。工人的工作多技能化和工作多样化使工人的工作不再单调，增加了责任感和效率。

品质—— 一方面公司给各个小公司设立品质指标考核品质，并作为优先给订单的条件，激励小公司提高产品质量；另一方面，因为每一次返工都会增加成本，主管会努力控制质量。对品质高的小公司分配高端客户的产品，单位产量的工价也较高。激励小公司在品质上竞争。客户投诉可以追溯到小公司，快速回复原因和改善措施。倒模工序的品质可能会引起小公司之间的冲突。可以通过1）要求快速改善；2）如中工序投诉太多可以选择外发货更换倒模师傅。

灵活性——每个小公司支持几个客户或产品系列，可以给客户更好，更个性化的服务；公司的组织架构具有可扩充性，可以随时可以通过外发和组建新的小公司扩张产能；工厂内部的竞争机制使得每个小公司讨价还价能力低，因而会主动满足市场部和客户要求；相比全部外发，有些客户明确要求要订单在指定工厂内生产，可以满足这些高端客户的要求。

转换成本——厂房设施，现有设备可以充分利用；厂房布局需要调整以适合小公司计划的实施；组织架构需要调整，涉及到一些人员需要调整。整体转换成本较低。

7． 欧钻珠宝的人力资源策略

7.1 珠宝产业人力资源特点

中国珠宝玉石首饰行业与外国的差距很大，而最根本的差距是人才的差距。虽然中国珠宝玉石首饰制造行业有300多万从业人员，但是得到正规培训的不足2万人，不到整个从业人员的1％。

深圳珠宝产业得益于香港珠宝产业的转移，同时也继承了一些僵化的模式。如其中影响最大的是人力资源方面。珠宝产业主要是靠手工艺，技艺主要是靠师徒传承。一般学徒出身的从业人员文化素质较低，学艺时间很长，因此同门师徒关系有一种非常特殊的情感，师傅同时是组长或主管，因此基层的管理很大程度是依靠徒弟对师傅的无条件服从，给面子。学

徒入门的时间，师傅是否有势力，师傅和徒弟个人关系的亲疏，基本上决定徒弟是否有出头之日。经过几代师徒传承，一些有能力的香港师傅自立门户。（如谢瑞麟，周生生等。内地也有不少有能力的从业人员自立门户，成立了自己的私营企业。基本上是家族式管理。）由于在语言沟通（英语，白话等），个人技术，见识一般比大陆同行要强，因此，即使没能自立门户的香港师傅也在一般的外资公司，香港公司任厂长，经理，主管等中上层管理职位。

当香港师傅到大陆收徒传艺的时候，首先选择的是服从性强，对师傅的忠诚和为自己服务年限的长。通常文化程度较高的员工或徒弟，因为机会较多，容易跳槽甚至容易成为自己的对手因此不会被收为徒弟，即使收其作徒弟也会对其比较保守，不会尽力传授技术。这种选择机制导致珠宝行业平均受教育程度远远少于九年，行业之间人员交流少，圈子封闭。中国宝玉石协会一个调查结果显示，珠宝行业从业人员入行时间为：上世纪80年代以前为7％，80年代为15％，90年代59．5％，2000年后为17．6％。可以看出，一方面，珠宝行业人力资源成长是和珠宝产业发展阶段相匹配；另一方面，可以看出珠宝行业的人员新陈代谢较低。

因为珠宝加工涉及贵重原材料，产品安全至关重要，对人诚信度，忠诚度要求很高。很多公司因为安全考虑招聘员工时，要求内部介绍，并且要有老员工担保。因此互相介绍亲友，老乡入厂基本是行规，导致公司内部关系复杂，无法公平竞争，有的员工技术水平很低，甚至是新手，因为和主管关系不一般能够得到比熟练工人更好的待遇。部门主管或经理对下属控制严格，员工对上级的忠诚程度远大于对公司的忠诚程度。因此，珠宝产业内人际关系有点类似于武侠小说里的“江湖“形成相对较封闭的狭小圈子，关系复杂，是非恩怨纠葛，并且有很多的潜规则，一旦某公司有事，圈内传闻飞起。非正式组织和非正式沟通渠道起很大的作用。这也是家族企业管理模式在珠宝行业盛行的主要原因，新的管理理念和方法很难推行和得到有效的落实。也是珠宝行业特别是生产型企业做不大并且没有规模效应的主要原因。

7.2 欧钻珠宝战略性人力资源管理

对于传统的竞争优势资源，如技术和规模经济，如今只能提供比过去更少的竞争力，核心能力和竞争力已变得更为重，他们源于如何对人进行管理。人力资源管理的战略手段意味着对人力资源管理计划展开和实施以使组织完成它的目标。战略性人力资源管理关心对外部环境，竞争，劳动市场的作用的认识，强调选择和决策制定，并结合公司整体战略进行长期关注。

7.2.1招聘选拔策略

把招聘工作从纯粹吸收个人填充工作职位的过程，转变成为实现企业战略而进行人力资源投资，从全社会的范围选择与公司战略和企业价值观相匹配的人才的过程。充分利用深圳产业聚集优势和作为全国的主要人才市场的优势，首先要突破人才招聘过程的近亲繁殖现象，建立公平录用员工的程序和技术手段，吸引本行业和相关行业有潜质的人才。

经过近20年的国内珠宝产业的发展从业人员人员的数量以达到近300万，仅深圳就有12万首饰从业人员，这为公司公开招聘人才提供了社会基础。目前主要实施的障碍首先是由于技术工人主要是手工技术，通常是主管面试，通过试做来判定技术。主管有常常面对众多的候选人，不公正地拒绝没有关系的候选人。而招聘自己有关系的工人，甚至被招聘的人根本没有技术，也给与高薪。其次是，珠宝行业的员工职业风险大，对诚信度要求高，目前

这点主要通过内部介绍来解决。

解决办法一是：通过制定标准的应知考试试题和应会实做测试样板客观地评价候选人的技术，并以招聘委员会的方式进行面试和测试。测试的试卷存档，样板留底。通过一些心理测试和行为能力测试候选人技术方面的潜质的和职业兴趣以及诚信度。如找不同点的测试检测观察能力；三维图形测试检测空间想象力；针点测试检测手指灵活性；抽象图形测试审美能力；数数测试检测耐心；测谎测试检测诚信度；应聘者关系背景写作调查。这些技术手段对于一个公司开发可能显得投入太大，利用率低。公司可以通过行业协会联合开发应用，然后委托招聘的方式。同时，倡导和参与这种大型的协作项目的开发对提高公司的影响力有重大的帮助。

解决办法二是：尽量从学校招聘新人加以培养，来满足公司发展需要，通常学校毕业生诚实，关系简单，背景清晰，有系统的理论知识和快速学习技能的能力；强烈的进取意识和灵活性；创新能力强，容易接受新生事物，使得多技能化有可能；易于管理；是潜在的管理者。公司可以通过与这些学校联合办学的方式，为学生提供实习基地和参与或委托学校开展教学科研活动，来选拔公司未来的管理人才，并对扩大公司在行业内的影响力有很大的帮助。工艺方面的高级人才可以通过从相关专业招聘：如，倒模技术人才从铸造或金属材料专业招聘；电金技术人才从化学或化工专业招聘等。由于其机会较多，对企业的依赖性和忠诚度低的缺点，也有可能部分学生眼高手低。这点可以通过公司和员工共同制定长期的职业规划；提供合理的职位轮换和学习，提供晋升机会来尽量减少。

从宏观来看，一方面，大学生就业压力越来越大，起薪要求已经降低到一千余元。而深圳的工人的最低工资已达到八百多，一般首饰行业稍微熟练的工人都需要一千到两千元以上。招聘大学生从一线工人，从学徒做起，已经成为一种可能。另一方面，随着人民币升值和东南亚首饰行业的兴起，廉价劳动力已经不再是中国首饰行业的核心竞争力。产业集群，独特的技术，创新的工艺和设计和巨大的市场容量，作将作为中国首饰行业的核心竞争力。这里的独特和创新都需要高素质的人才来支撑。对于单个企业，谁先转变观念把首饰产业从劳动力密集型企业转变为人才密集型企业将有可能成为行业的领导者。这点可以从几个深圳其他行业的典型企业,如华为，中兴，富士康的发展的经验可以借鉴。

招聘选拔策略另一个重要方面是加快本地化进程。事实上外资企业本地化如果把它仅看成降低人力资源成本的问题往往会走入误区。因为，一般国家和地区同类人才的专业程度和工资水平相差范围不是很大，并且人员流动不是很大，人才招募，评估过程也很严谨。而外资企业对中国大陆这个世界人口最多的国家，其人力资源多样性，多层次性往往缺乏深刻的体会，片面地只认为人力资源廉价。确实，如果不是政府限制最低工资，不管什么样的工价都能招募到员工。只是不同工资水平，也只能找到专业程度相应的人。因而以低工资招募，相应只能找到的专业水平和素质都很低的人。回过头认为大陆的人才整体水平低，不能胜任重要岗位，进而更加深了对大陆人力资源误解。事实上，如果像Intel; Philips; Siemens; Microsoft 等国际一流高科技企业都能把运营中心放在大陆，并且成功地推行本地化。像珠宝这样的传统产业的企业本地化程度，不是人力资源本身的问题，而是战略定位问题或是战略眼光的问题。

7.2.2员工的培训与开发策略

根据Dyer和Holder 分类人力资源战略分三种：吸引型人力资源策略；投资型人力资源

策略；参与型人力资源策略

吸引型人力资源策略: 基于动机概念，通过奖罚来进行。强调工资，利益，津贴或将雇员安排到非传统的工作环境中以激励他们的工作，并留在公司。 这种战略需要雇员能依其角色做出高水平的可靠性行为，并对工作限定很窄，采用以最少努力使雇员和各的雇佣制度，并对雇员进行直接监督。吸引型战略与交易型领导联系最为紧密。目前欧钻珠宝的人事战略和所有珠宝厂一样处于这个阶段。

投资型人力资源策略是围绕着广泛的培训和发展进行。强调对雇员进行长期的，宽广范围的教育培训，并希望雇员在执行他们的作业的过程中获得大量主动，创造锻炼。区有支配地位的公司价值是个人成长，尊重，平等，公平和安全保障。而不强调自治和授权。通常和家长式的领导方式相关联。

从Dalumi的价值观中可以看到投资型人力资源策略的价值观有共同点。这是公司人力资源发展的过程。在公司从一种管理文化向一种更新的管理文化过渡中培训和纪律是缺一不可。配合上一节谈到人员招聘选拔方式的改变；熟练的工人主要加强素质的培训和多技能化的培训，培养团队意识和合作意识，唤起工人的自尊心和自律。对大中专院校学生的培训，则主要是实际操作技能的培训；企业文化的培训和管理技巧的培训。在培训过程中随着员工能力的提高会希望更大的发展空间，会有一部分员工的流动，造成的技术溢出效应该看作是正常现象。但要更长久地留住员工这需要更符合人性发展规律的人力资源策略。

参与型人力资源策略是围绕创建雇员高水平的责任感来进行的。通过自治，责任感，多样化和能看到自身对最终产品或服务的贡献等激励措施使雇员获得激励。公司希望雇员获得大量的主动性和创造性锻炼，也希望雇员队快速变化的环境有较高的适应性。基于团队的工作体系是组织的模块，并且监督得到简化，降到最低程度。参与型人力资源战略需要变革性的管理风格。

事实上小公司运营策略就是与参与型人力资源策略相匹配的运营策略。小公司通过内部强调协作和技能的多样化，员工共同参与管理，共同承担责任来激励员工。

小公司或设计小组，使其成员有自豪感，并悉心维护。在公司门户网上开辟设计师和制作员工交流的平台，鼓励其直接交流；开展顾客见面日活动，设计师和制作员工直接与最终客户见面能看到自身对最终产品贡献，并提高客户的满意度。这些措施既提高了员工对工作的满意度和自豪感，也提高了对公司的忠诚度和情感的依赖。同时也是提高客户满意度和忠诚度的有效措施。

【结 论】

本文通过综合运用现代管理理论和对中国珠宝产业发展的历史和现状的研究，对珠宝行业发展的因素及产业链和深圳的产业集群发展的研究；通过SWOT分析，结合欧钻珠宝自身的特点研究，确立了差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4P策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。

对于企业战略确立战略目标相对来说较简单而明确；探求实现战略的途径可能有多样的结果，应该是带有一定艺术性的工作；而实际运作上如何在多变的现实环境中如何掌握方向而不偏离方向更是需要不仅是智慧，更多的是 需要勇气和胆识，这是论文以外的工作。

对欧钻珠宝这样一个行业的新进入者要想成为行业的领导者，不仅是要适应环境，更多地是要利用环境的机会并主动地改造环境；它对于产业同行的态度不只是竞争者，一个索取者，更多是新秩序的建立者，协调者和维护者，就像钻石产业的戴比尔斯。这也是本文为什么本文除了按传统的管理理论主要做竞争分析外，还花很多笔墨去分析产业链和产业集群的原因。这中间有个契机是---深圳的珠宝产业正希望走向世界，成为世界级的产业中心，欧钻珠宝只有融入深圳，成为一个真正的深圳珠宝企业，并在其中成为积极的一员时才有可能做到在深圳的珠宝行业中领先，继而，通过和深圳珠宝产业一同走向世界，然后可以达到世界领先。

另一个方面，领导者与跟随者的差别主要是思维方式上，领导者的思维方式是做给别人看；跟随者的思维方式是看着别人做。只有当源源不断的创新成为公司的核心竞争力时，欧钻珠宝才可能成为行业的领导者。 相信会有一天，拥有Dalumi的产品会成为一种时尚和骄傲。

【注 释】

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