阿里巴巴集团使命与文化

、江涛：

阿里巴巴集团研究（3）：阿里巴巴集团使命与文化 $阿里巴巴(01688)$

前言：这篇文章在此前发布时曾引起争议，一部分在于文章对阿里巴巴文化的分析，认为“不全面”；另一部分在于文章所采用的分析方法，认为“已过时”。对于这两点，我的看法是，在理解公司这一行为上，许多时候我们都是从特定视角出发，再深入，最后到达全面理解。因此这篇文章与其说是有关阿里巴巴文化的全面透彻解读，毋宁说是基于特定视角的解读，片面偏颇之处需要大家指正，更多的探讨则让理解更深入。对于第二点，本文分析参考《基业长青》对于公司使命与文化的分析方法，也许这本书有些过时，但却是目前所能参考的逻辑与体系最清晰的分析著作。

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在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中，阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长，与其建立了强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。

上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。

在《基业长青》一书中，作者指出“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，这同样适用于公司。由于两家不同的公司完全可能具有一样的价值观、使命、愿景，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA，注入每一个“阿里人”的身体中这一过程。

正如所有高瞻远瞩的公司在倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括：建立教派般的文化（教派仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”就这样打造成功，这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。以下具体来看：

1.教派般的文化

拥有强势文化的公司通常会围绕核心理念创造一种类似教派的环境，其特点表现在四大方面：热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。例如在2007年7月，马云在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。但只要马云在一天，这就是一个天条。我什么东西都可以容忍，但是背叛共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴，核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的具体灌输与强化。

1.1阿里巴巴的培训。阿里巴巴的培训包括新人培训及后续培训计划，新员工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调价值观与使命。除此之外，阿里还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所，马云为学院特邀讲师。在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。

（阿里巴巴的六大核心价值观）

1.2阿里巴巴的选拔与考核。在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔

三期讲话）。具体考核的内容包括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）

——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。与考核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴，价值观考核不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》）。

1.3阿里巴巴强调的归属感。教派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝

等）强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自己单独创业成功的，一个都没有找到。能干不是因为你，是你的团队”。2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈”称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好……加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感的，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。

1.4拥抱变化与放权行事。有人会问：教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、

创造力萎缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。

在2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。拥抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。

2.威权型领袖

马云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不可想象。在6月初，Web设计师Manu Cornet曾画下一组美国科技公司组织结构图，随后《第一财经周刊》仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里巴巴如下：

这幅图的原型为苹果组织结构图，在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核心，马云则是阿里巴巴的内在核心，他们两人都是公司内魅力型领袖，也是公司战略的直接制定着，其他人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲讲话。I do the talk，they do the work”。当然马云没有讲的是：“do the work”许多人都可以干，但“do the talk”却只有马云能干。

2.1演讲高手。马云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是农民起义军、游击队，职业经理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就是区别”。除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号（及顺口溜），例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。

自2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申阿里巴巴价值观、使命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。马云的内部演讲通常会整理成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》，就是马云早年诸多演讲的部分节选。

2.2铁腕领袖。与演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，并通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团COO李琪、CTO吴炯、

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