煤炭改制企业新项目开发建设研究

煤炭改制企业新项目开发建设研究

煤炭是我国的主要能源，煤炭工业是我国重要的基础产业，在国民经济中具有重要的战略地位。煤炭企业作为能源企业对国家的改革稳定与发展具有重要作用，特别是国有煤炭企业在国民经济发展中起到了十分重要的基础作用。煤炭企业是资源性企业，其特殊性决定了寿命的有限性，要想实现稳定发展，必须积极进行新项目建设，以寻求新的发展。因此，近年来，煤炭企业积极走多元化经营之路，纷纷调研开发新项目，呈现出了持续增长的趋势。然而，在市场经济条件下，企业能上一个好项目决非易事。项目的成功与否直接影响企业存亡，项目选不准，投资效果不佳，不但给企业带不来效益，反而会给企业背上沉重的包袱。

自上世纪九十年代初期以来，对改制煤炭企业实施以煤为主、多种经营战略的研究相继开展，但对煤炭企业具体实施项目开发建设特别是新项目的研究还不够具体、系统，其指导性、操作性、普遍性有待于进一步提高。笔者在认真学习研究了解国家有关政策和现有的理论，学习了解兄弟单位的成功经验，并认真总结了本人近几年来参与本单位项目开发建设的具体实践积累，对煤炭改制企业新项目建设进行了深入研究。

本文旨在结合所在企业实施新项目开发建设的实践活动，利用所学理论知识，对煤炭改制企业新项目建设存在问题及原因进行深入分析，在此基础上，提出煤炭改制企业新项目建设中的项目调研、项目选择、项目建设管理、项目效益评价等环节应遵循的原则、程序和方法，以规范项目建设管理，提高煤炭改制企业项目建设的科学性，为煤炭改制企业实现健康持续发展提供参考。

一、煤炭改制企业新项目开发建设是实现稳定发展的重要保障

煤炭是我国重要的基础能源和原料，在国民经济中具有重要的战略地位。煤炭企业作为能源企业对国家的改革稳定与发展具有重要作用。因此,保持煤炭企业的稳定高效运行，增强煤炭企业在国际和国内市场的竞争力，是国家对煤炭企业采取一系列措施目的所在，更是煤炭企业努力追求的目标。由于受煤炭企业自身的自然性和特殊性所制约，煤炭改制企业只有开发建设新项目，才能实现稳定发展。

但是，煤炭企业由于长期从事单一煤炭生产且受计划经济的影响较深，严重存在技术单一、信息闭塞、市场意识不强等问题，往往在新项目的开发建设实施过程中，会出现选择不准、调研不充分、论证不科学、建设速度慢，不但没有达到预期的目的，反而背上沉重的包袱，严重影响企业发展的现象。一旦造成这种局面，企业的经济效益严重滑坡，生存和发展难以维计，再加上煤炭企业一般人员多、负担重，就会给社会的稳定带来较大的隐患。因此，研究探讨煤炭改制企业如何进行新项目开发建设，形成一套符合煤炭企业实际，科学合理，指导性、可操作性强的制度方法，最大限度地规避投资风险，提高开发建设的效率和收益，探索一条改制煤炭企业新项目开发建

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设科学高效运作的路子，可为相关研究提供一定的理论借鉴，具有重要的现实意义。

（一）新项目开发建设是煤炭改制企业的特殊性决定的

众所周知，煤炭企业是特殊行业，资源的有限性决定了企业的生命周期的特殊性，企业生存和寿命与资源多少有着密切关系。随着煤炭资源量的开采减少或开采环境条件的限制，矿井必然经历一个成长期、鼎盛期、衰退期、关停这样的阶段，这是由其自然属性所决定的。因此，每一个煤炭企业都会面临资源枯竭的现实问题，要想保持稳定发展，无论是新建矿业，还是处于成熟期或衰退期的企业，都必须考虑战略转型，积极进行项目的开发建设，以寻找新的发展。否则，企业将会面临困境。特别是因资源枯竭而改制重组的煤炭企业，开发建设新项目更是当务之急。

（二）新项目开发建设是煤炭改制企业做大做强的必由之路

煤炭改制企业面临煤炭资源缺乏不利局面，如果不进行项目的开发建设，企业规模只能越来越缩小，逐步走上关井闭坑。因此，煤炭改制企业要想在市场竞争越来越激烈的情况下生存和发展，必须不断地开发建设新项目，寻求新的经济增长点。煤炭改制企业新项目开发建设可以产生三大积极效应：

1.可以加速企业成长。煤炭企业通过资本运作介入到高成长性的行业，实现资本的快速增值和企业转型。

2.可以充分利用企业现有的资源和优势。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力、人力资源以及市场运作等方面，煤炭企业可以把其在品牌、技术和市场等方面拓展到其他产业，以实现多元化经营，使企业的资源和优势能拓展到煤炭产业以及之外并得到充分利用。

3.可以培育企业新的经济增长点。企业在一个行业的发展并形成一定规模后，需要培育新的经济增长点。通过技术上、市场上、管理上的不断创新，提升产品等级，扩大生产规模。培植发展新的行业，用现有的资源发展更具潜力的行业。

（三）新项目开发建设是煤炭改制企业增强抗御风险能力的有效措施

实践证明，无论什么项目都有自己的生命周期，从来没有哪个项目能够长盛不衰。特别是在当前知识经济快速发展，生产技术日新月异时期，项目的生命周期越来越短。如果煤炭企业仅仅靠煤炭这一单一产业，企业风险就会加大，就会时刻面临生存压力。上世纪九十年代后期就是一个明显的例子，由于煤炭市场供大于求，煤炭企业出现了大面积亏损，特别是资源枯竭、煤质较差的煤炭企业经营状况大幅度下滑，生产经营举步维艰，职工生活水平大幅下降，几乎到了整个行业垮掉的地步。但是，市场经济意识强、超前性强的煤炭企业，提前开发建设了一批非煤项目，尤其是上马了矸石热电厂等与煤炭产业相关联的项目的企业，拉长了煤炭产业链，有效降低了企业风险，进而平稳地渡过了这一艰难时期，充分显示出了开发建设新项目的重要作用。

（四）新项目开发建设是煤炭改制企业全面落实科学发展观的必然要求 党中央在全国范围内开展学习实践科学发展观活动，其要义就是坚持以人为本，

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树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。传统的煤炭企业经济发展模式存在很大的缺陷，就是仅仅实现了煤炭资源开发利用的第一步，获得了有限的煤炭开发价值，而把比此大得多的煤炭深度开发和利用价值拱手让给了下游用户，从而使自己一直处于基础的、粗放低效经营的状态和相对从属的、被动的社会及经济地位。并且煤炭工业以煤炭资源开发和初级加工为主业，是全社会物质资源流动最大的行业之一，也是固体废物和工业废水排放最多的行业之一，无论排放还是堆积，都对环境造成了不同程度的污染。综上所述，煤炭企业传统经营模式已极不适应科学发展观的要求。作为煤炭企业，全面落实科学发展观，必须围绕最大可能地减少浪费、提高资源利用率、减少或避免环境污染、实现可持续发展，大力发展循环经济，不断拉长产业链。这就需要不断开发新项目，特别是开发建设与煤炭产品相联纵向发展的项目，将煤炭就地消化一部分或大部分，既可减少运输过程中煤炭对环境的污染，又可使煤炭得到充分利用，使企业取得最大的综合经济效益及社会效益。据报道，原新汶矿业集团公司华丰煤矿自改制为华丰公司以来，在抓好煤炭安全生产的同时，大力实施纵向一体化经营战略，开发建设了矸石热电厂、高（中）密度板、粉煤灰砖厂等高耗能项目，不但煤矸石、次杂煤、电厂蒸汽、粉煤灰得到了充分利用，而且降低了煤炭的运输成本和粉煤灰放置占地费用，还有效地防止了对环境的污染，取得了显著的经济效益和社会效益。

（五）新项目开发建设是煤炭改制企业保持稳定发展的有效途径

众所周知，大部分煤炭企业特别是老国有煤炭企业，由于长期受计划经济的影响，造成用人多，社会负担重，给在市场经济运行的煤炭企业带来了沉重的包袱，大大地削弱了企业的竞争力。煤炭企业要想生存和发展下去，势必要按市场经济的要求进行改革，这样以来不但职工家属子女无法得到安置，而且部分职工也面临着下岗。再加上大部分煤炭企业远离城镇，就业渠道、机会少，若把这部分人推向社会，势必会给社会带来较多的不稳定因素，影响矿区的健康发展。因此，煤炭改制企业既不能享有从前通过集团公司内部人员分流到其他矿的方式，更不能把大量的人力资源闲置起来。只有通过开发建设新项目，不断给职工家属创造就业岗位，才能有利于矿区的稳定发展。

二、煤炭改制企业新项目开发建设现状分析

现以作者所在XXXX集团公司XXXX煤矿改制为例进行阐述： （一）煤炭企业改制前的现状分析

国有煤炭企业改制前新建项目没有决策权，更无权利投入资金，必须上报集团公司决策，由于决策程序复杂、时间长等原因，且企业无职工安置等后顾之忧，多数煤矿都不愿上项目，干好工作即可，既无动力，更无压力，很大程度上限制了新项目建设。

XXXX集团公司XXXX煤矿始建于XXXX年XX月，XXXX年XX月投产，年生产能力

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45万吨，并附有一座年处理原煤60万吨的洗煤厂。改制前基本状况：一是资源枯竭，煤质低劣。由于长期开采及受高温、水、火、瓦斯、煤尘、地压等自然灾害威胁，资源逐渐萎缩和枯竭，生产大幅度下降；且煤炭企业所产煤炭为高硫、高灰，有的分别高达3.2％、28%以上，不符合国家环保法规和产业政策，产品无市场，造成煤矿提前进入衰老期。二是长期亏损，扭亏无望。由于资源枯竭，煤炭开采条件极差，造成煤炭产量降低、原煤成本畸高，企业连续多年亏损，难以维持正常的生产经营。面对新的经营环境，存在着机制僵化、结构老化等问题，对新的社会经济体制不适应，失去了自负盈亏、自我发展的能力。三是负债多，无力偿还，严重资不抵债。在由计划经济向市场经济转轨中，煤炭行业不景气，销售困难，甚至到了无资金支付安全生产投入的地步，入不付出，靠借贷支撑，债务急剧上升，且无力清偿各种到期债务。截止2002年末，原XXXX集团公司XXXXX煤矿负债总额已达17788万元，财务帐面总资产为11491万元，资产负债率高达154.8％，且不良资产的比重大。四是人员多，负担重，办社会问题突出。原XXXX集团公司XXXX煤矿年生产原煤仅50万吨左右，但有在职职工4851人，离退休人员1710人，人员负担重。每年支付的离退休费用、伤残补助费、抚恤费及企业办学校、医院等费用，高达2000多万元，占全部收入的23.62％以上。生活福利方面的欠账大，特别是拖欠职工工资问题得不到解决，给社会带来极不稳定的因素。1997～2000年期间，原XXXX煤矿因煤炭企业经济萧条，亏损严重，累计亏损高达12243万元，资金严重匮乏，造成4000余名职工的工资不能及时足额发放，拖欠职工工资严重，职工无法正常生活，成为XXXX省国有重点煤炭企业中最困难的企业之一。五是非煤项目多依赖矿山。煤矿原多种经营项目随着煤炭企业的效益下滑，也无效益可言。加上煤矿企业没有管理非煤产业项目的经验，多数处在微利状态和亏损边缘，不能扭转企业严重亏损的局面。该矿于2002年8月被全国企业兼并破产和职工再就业工作领导小组批准列入第二批关闭破产计划，实施关闭破产。

（二）煤炭企业改制后的现状分析

实施政策性破产后，XXXX煤矿制定了明确的破产思路，加强组织保障体系建设，加大政策宣传力度，严格按照程序运作，实现了平稳破产。根据《公司法》、《破产法》和上级有关政策规定，结合企业具体实际和资产变现情况，严格按规定进行资产评估、产权界定和资产处置，进行专题研究，制定了《资产重组实施方案》。2004年5月，充分利用政策性关闭破产优惠政策，组织破产企业职工利用安置费或经济补偿金购买原企业破产变现资产，依法重组破产变现资产，成立了新公司。规范法人治理结构，选举产生了股东代表大会、董事会、监事会、经理层；规范股本结构设置，实行由集团公司参股，员工入股，高层、中层管理人员控股购买设置的总股本，一次购买依法拍卖的破产资产；积极推进新公司民营化改造，重点搞好了产权和职工身份“两个置换”；认真兑现政策，为623人办理了退休手续，为924人办理了退养手续，移交地方361人，自谋职业89人，重组企业实际安置2345人。同时企业大力推进机制创新，

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大力精简机构，减少管理层次；改革劳动、人事、分配制度，建立经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减的新型机制；规范企业内部管理，依法建立了股东代表大会下的董事会决策机制、总经理负总责的经营管理机制。

面临新体制、新机制的有利条件和资源枯竭、接续紧张、发展后劲不足等困难，按照“稳定煤业、发展非煤，开发接替接续产业”的战略，积极实施“走出去”战略。改制煤矿实现新发展的首选，依然是开发建设新煤矿。盲目进入其他领域，风险大，见效慢，破产改制企业难以承担其后果。只有优先发展煤炭主业，才能为将来多元发展奠定物质基础。为此，建设新的煤炭基地必须从企业战略管理的高度出发，以项目规划为目标，以经济效益为中心，充分调研、合理规划、严格施工、高效管理，提高新煤炭基地的建设速度和质量，提高新煤炭基地建设的科学性。开发新煤炭项目必须依法管理，从建设到生产、从安全管理到经营管理、从人员管理到工资分配都必须规范管理，做到依法治企。实施政策性破产改制重组的煤炭企业建设新煤炭基地，必须从实际出发，全面调研，选准目标，扎实工作。按照立足实际，抢抓机遇，确定目标，充分调研的原则，2006年10月收购了山西省一镇办集体企业，矿井始建于1974年，1978年投产，原设计生产能力3万吨/年，当时核定生产能力15万吨/万吨，煤种为无烟煤，井田面积5.02平方公里，其保有地质储量3010万吨。

按照理顺体制、规范管理、完善机制、依法经营的要求，和“建设成安全设施齐全、生产系统合理、矿井装备先进、生活设施完善、充满生机和活力的现代化中型矿井”的发展目标。重点实施了技改扩能、安全生产、融资“三大工程”，不断改善内外环境，保障了煤矿协调、有序发展，经过两年多的攻坚破难、艰苦创业、拼搏进取，克服重重困难，基础工作得到加强,井上井下发生了今非昔比的变化，使一个小煤矿重新焕发了生机和活力，“生产系统合理、矿井装备先进、安全生产保障、生活设施完善、经营成果显著”的现代化中型矿井的雏形初步显现，成为改制企业希望工程、民心工程，也成为了建设企业新项目开发建设的典范。

随着企业规模的不断扩大，扭转了十几年亏损的局面，经济效益明显攀升，年销售收入由2003年的1.3亿元提高到2008年的4.8亿元，经济效益由2003年的亏损1300万元提高到2008年盈利2400余万元，企业资产总量由创立时的2000万元扩张到目前的1.6亿元，员工收入由2003年的人均收入1.3万元提高到3.21万元。同时，社会效益明显，万余名员工家属的工作生活环境进一步改善，企业活力进一步增强，保持了稳定、健康、和谐的发展态势。

三、煤炭改制企业新项目开发建设目前存在的问题

涌入市场经济大潮，煤炭企业经历了大起大落之后，逐步认识到了开发建设新项目的重要性，特别是随着煤炭市场的好转，企业在经济效益显著增长的形势下，积极实施转产、转移战略，投入较大的人力、物力、财力，大力开发建设新煤炭基地和非煤项目，有力地促进了煤炭企业的发展。

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目前，部分煤炭企业在项目开发建设上由于受各种因素的影响，不但没有达到预期的目的，反而背上了沉重的包袱，严重影响了企业的发展。概括起来，主要存在以下几个方面的问题:

（一）项目选择上忽视主业的优势

开发建设新项目必然带来企业经营项目的分散化。企业作为一个整体，要有其主营业务，并以主导产品为核心构造同心圆。但现实的情况却是，许多企业领导人对企业赋予太多的个人期望，太多的感性被带进企业的经营与决策，靠主观想象而非科学理性的论证进行决策，盲目进入不熟悉的领域，希望一夜之间做大做强，不但新上项目不成功，其主业也被拖垮，其结果必然是破产倒闭。煤炭企业在这方面的教训也颇为深刻，许多矿井在面临资源锐减的情况下研究衰老以后的出路，设想矿井向其他领域转移。新上甲醇、纸浆、电解铝等项目，花费了大量的人力、物力、财力和精力，但由于不熟悉业务，人才缺乏，管理跟不上，造成大额度亏损，甚至纷纷下马，安置大批富余人员的设想落空。原因在于从管理人员到操作者没有一个行家里手，缺乏对新上项目市场的判断，过高地估计了新项目的前景，过度地评价了新项目的优势，特别是习惯于一个产业成熟期再上，结果出现过胜甚至大幅下滑，既没有市场优势，更无生产、技术、定价等优势，其结果可想而知。尤其自2001年以来，煤炭市场持续稳定，企业经济效益大幅度回升，一些煤炭企业开始大步进入其他领域，进军房地产、生物技术等一些与煤炭没有关联性的产业，从目前运行的态势看，效果不尽人意。这里反映一个问题就是，不以主营业务、优势业务为依托而开发建设新项目的诸多弊端：会增加管理的复杂性和管理成本及监督成本；盲目开发建设项目与规模经济存在两难选择，导致核心能力的降低，造成主业地位的降低。尤其在特定的情况下，如果缺乏规模优势，非理性预期，忽视市场的不确定性，新上项目的优势将成为劣势。事实证明，煤炭企业开发建设新项目是必要的，但没有核心导向的开发建设项目将是失败的。

（二）项目规模定位不切合实际

开发建设新项目不仅项目要选准，而且项目规模定位也要切合企业自身能力的实际。这是因为，不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。常言道，“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。但有些煤炭企业在开发建设项目上存在以下两种倾向：

1.不顾企业自身在人才、技术、资金等方面的能力。贪大求洋，好大喜功，一味求大，误认为越大越能显示企业的实力，越大越能显示领导人的魄力，结果因为项目规模过度，原材料供给严重不足，而导致开发建设项目没建成就搁浅，企业陷入困境，难以脱身，“欲速则不达”。

2.对新上项目顾虑过多，缩头缩脑，项目规模定位过小。虽然能够顺利建成，但不能充分挖掘企业的潜力，企业现有的优势也得不到充分发挥，仍然造成企业资源的

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浪费，难以实现规模经济效益。且在项目一期工程没有完全正常运行的情况下，就忙于二期改扩建，也不同程度地影响了企业生产经营的正常进行。

（三）项目投资决策前期工作不扎实

开发建设新项目首要的任务就是进行全面的考察研究，编制项目可行性报告，这是领导进行决策的依据。通过考察调研把欲开发建设项目情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和解决问题的方法。否则，如果事实不清楚，或者在对事实的认识和了解中掺进了个人偏见，不管是说得过好还是过坏，都会使决策失去基本依据，造成决策从根本上的失误。但在具体项目考察调研中，往往由于主客观方面的原因，会出现以下情形：

1.对项目所处的环境调查不清，带来致命打击。这包括当地政府政策、政府工作效率等等。每一个项目都处于不同的环境中，这一环境正是其生存发展的土壤。农民种地，如果搞不清土壤的情况，种什么庄稼，施什么肥都会带来盲目性。开发建设项目也是如此。若当地环境适合项目的生存发展，该项目就能开发建设成功，否则将事倍功半，甚至流产。如目前好多煤炭企业欲在山西省收购生产矿井，如果不对山西省煤炭发展“十一五”规划了解清楚，掌握山西关闭煤矿的计划和矿井增层、扩界、提能的规定，一旦收购了小型矿井，就有被关闭的风险。

2.对项目的生命周期了解不清，造成预测不准。按发展经济学的观点，任何项目生产的产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新的产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。有些煤炭企业在开发建设新项目上，由于调研不全面系统，分析不透彻，盲目进入处于生命周期后期的行业或产品中，还不等项目建成及产出效益，该行业或产品已进入了衰退期，不但不能降低企业风险，反而会把企业拖垮。

3.对项目的市场调研不清，造成项目不能正常运行。开发建设新项目必须有市场来作保证，这里的市场包括两个方面，一方面是原材料供应市场，最好是就近取材，最大限度地降低运输成本；另一方面是产品销售市场，生产出的产品能够及时销售出去，这两个市场都要有保证，缺一不可。但有些企业在项目前期考察调研中，对当地的两个市场调查的不深入，产能与消化能力的对比关系掌握的不确切，造成项目建成投产后，不是原材料供应不上，就是生产出的产品销不出去，导致项目不能正常组织生产，项目经济效益可想而知。据调查,某煤业公司新上的糖醛项目，主要以玉米芯为原材料，而当地产能低，不但满足不了生产所需，而且还与其他厂之间抢购，造成原材料价格不断攀升，一年也只能生产半年，导致严重亏损。

4.编制项目可行性报告带有主观性，导致报告失真，决策失误。企业领导人并非

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事必躬亲，特别是在新项目调研上，主要是由组建的考察小组来完成，领导决策时主要以考察小组编制的项目可行性报告为依据。因此，考察小组应本着客观、谨慎的态度对与项目投资有关的各项内容进行尽可能全面的调查，尽可能多地考虑到各种因素，科学分析与预测项目的前景与风险，反复评估与论证项目，真实地研究项目是否可行，在此前提下编制项目可行性报告，来为领导决策提供可靠的依据。但有些企业编制报告时往往因果倒置，很多报告编制人员在这方面投入的精力并不大，不是认真细致全面地进行考察调研，尽可能多地掌握第一手资料，而仅仅是从网上、报刊杂志上、行业信息上等找一些资料，程式性地填充进去，造成编制的项目可行性报告与实际大相径庭，导致领导决策失误。还有些领导易犯本末倒置的错误，首先认定项目可行，然后有意识地调整报告上的数据，使报告认为项目可行，结果与上述情况一样，项目开发建设以失败而告终。

（四）项目开发建设管理不科学规范

1.项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，煤炭企业在组建项目组中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候落在了企业的老总，或是分管副总经理的头上，尤其是在重大项目的开发建设中尤为突出，没有抽出一名企业领导专抓项目的开发建设。而这些老总们多数时间是在忙于其他分管的事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目开发建设的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，影响项目开发建设的进度，贻误上项目的最佳时机，甚至会致使项目开发建设失败。

2.项目组无法统一目标，导致项目组工作效率低下。由于多数项目开发建设的实施，要涉及多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门人员组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的成员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照自己部门负责人的安排去工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。

3.项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。很多新项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的失衡，严重地影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。由这样的项目经理领导的项目组，注定无法完成项目开发建设工作。

4.授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到开发建设成功的目的，企业组建的项目组，明确了项目经理，企业可能会向项目经理“授权”，但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的

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措施和行动，但也可能企业没有这样的授权。对此项目经理要么感觉手中无权，要么就搞不清自己职权到底是什么。造成项目经理在工作中无所适从，不明白什么事情在自己权限范围内，什么事情该汇报请示，不同程度地影响着项目经理的情绪和工作积极性，进而影响项目开发建设的进度。

5、缺乏有效的项目激励机制，项目组工作没有积极性。由于大多数煤炭企业没有基于项目进行利润分配的模式，即企业还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目组成员的工作积极性，某种程度上还要靠项目成员发扬风格或是项目经理与项目组成员的私人关系才使项目得以正常实施，这使得项目实施工作相当被动。

6、项目开发建设缺乏有效监督控制。对项目开发建设实施监督控制，就是在实施过程中，对各个要素、各个环节、各个阶段进行检查，及时发现问题，采取措施纠正出现的各种偏差，且发现和寻找各种对未来工作产生不利影响的现实因素或潜在因素，预防、阻止各种错误和偏差的产生和出现，保证管理目标的顺利实现和管理最佳效益的获得。显然对项目开发建设实施有效监督控制是保证其顺利实施的有效手段。但有的煤炭企业在开发建设项目过程中，忽视实施监督控制的作用，总认为组建了专门班子，签订了项目开发建设责任书，任务安排下去就万事大吉了。没有建立监督控制管理体系，没有制定防范预防措施，对实施的过程不参与，不检查，不及时调度进展情况，造成对实施过程严重失控，出现了制约实施的问题束手无策，导致进展缓慢，贻误时机，无法实现开发建设项目的目的，甚至给企业造成很多不应有的损失。

四、煤炭企业新项目开发建设应坚持的原则、方法和程序

（一）新项目开发建设应坚持的原则

原则是观察和处理问题的准则，也是开展某项工作总的指导思想。如果在开展某项工作前不确定原则或者原则不明确，就会在实施过程中迷失方向，误入歧途，造成工作的被动，最终难以完成既定的工作目标任务。煤炭企业开发建设项目也必须首先明确原则，使之沿着正确的轨道发展，有效地防止在大方向上出现问题。

1.在项目选择上应坚持的原则

（1）以市场为导向，以效益为中心的原则。市场直接关系到项目的成果化、产业化和商品化，它是项目及至企业的生命。因此，在项目选择上，一定要坚持以市场为导向的原则，做到原材料市场供应没有保障的项目不能上，产品市场已出现供大于求的项目不能上，原材料市场、产品销售市场被垄断的项目不能上。否则，项目开发建设将会进入进退两难的境地。盈利是企业生存和发展的基础，取得经济效益最大化是项目开发建设的目的。作为煤炭企业，在项目选择上，必须把经济效益放在首位，决不能不管经济效益如何，只是以上项目来捞得领导的政绩。如果选择的项目取得不了应有的经济效益，不但新开发建设的项目难以存活，而且原来的企业也将会背上沉重的包袱，有百害而无一利。

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（2）从本企业比较优势出发的原则。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。在开发建设项目的选择上，要首先通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心效力作为第一目标。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断进行项目的开发建设，这样以来，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。企业进入新的领域，就意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，煤炭企业在开发建设项目时，一定要坚持从本企业比较优势出发的原则，尽最大可能地减少管理跨度，着力构建产业链条，注重发挥企业自身在技术、人才、资源、品牌、管理、市场和现有资产等方面的相对优势，以此来确保项目开发建设的顺利进行，实现经济效益的最大化。

（3）项目规模适度的原则。项目规模直接决定着开发建设项目的投入，也直接决定着项目建成投产的经济效益。因此，在项目规模选择上，一定要坚持实事求是、量力而行的原则，既要符合企业的实际，又要适应原材料供应市场和产品销售市场的供求关系。选择的项目规模过大将会造成企业资源配置短缺，原材料供应跟不上，导致项目建设困难，或者建成投产后时开时停；选择的项目规模过小，也将会造成企业资源的浪费，且难以取得最佳的经济效益。但是，需要强调一点的是，最佳的生产规模可能不是最适合企业的规模，这是因为最佳生产规模的分析是建立在现有经济条件下的，存在大量的假设，而有些假设在项目建成后，并不一定是成立的。

2.在项目决策上应坚持的原则

决策是人们为了达到一定目的，运用科学的理论和方法，提出、选择并实施行动方案的过程。在项目开发建设上，决策是最关键的一环，也是企业领导层最为头痛的环节，更是对企业领导层能力的考验。要想作出正确决策，必须首先确定并严格执行应遵循的决策原则。

（1）情况明了原则。毛泽东指出：指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。这段话很好地说明了情况明了和正确决策之间的关系以及如何才能解决情况明了的问题，即情况不明就不能做出正确的决策；情况明了，靠重视信息重视调查和科学的预测。因此，情况明了是进行决策的首要原则，要做到情况明了就必须重视信息，加强预测。决策过程实际上是一个信息的搜集、加工和变换的过程。决策的科学性、准确性是和信息的数量、质量成正比的。信息越全面、准确、及时，决策过程中思维的广度和深度也就越大。不掌握大量可靠的信息就难免作出错误决策。情况明，还必须加强预测工作。因为一般的考察搜集来的资料提供的只是与决策对象

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有关的过去和现在的信息，但它并没有或很少提供有关决策对象的未来情况。这样，决策所需要的各种情况就不完全，对决策对象的未来情况不太明了或完全不知，决策的质量就要受到严重的影响。预测正是为决策者提供决策对象大量未来情况的重要手段。因此说，预测是决策的前提。只有建立在可靠的预测基础上的决策，才是具有科学依据的决策。总之，进行决策一定要坚持情况不明不决策；坚决反对“情况不明，决心大；知识不足，点子多”的主观唯心主义的决策。

（2）系统思考原则。在现代条件下，项目通常是一个多因素组成的有机系统。每个系统都会对开发建设项目产生一定的影响，且各系统之间都有相关性。因此，系统性是现代决策的重要特点之一，系统思考是进行决策必须遵循的一条基本原则。煤炭企业由于受计划经济影响较深，再加上地理位置偏僻，生产产品单一，很容易在自己小圈子里打转转，孤立看问题的现象较为普遍，在当今科技和经济高速发展，影响项目的各种因素急剧变化和竞争激烈的情况下，更应该强调在项目决策时对整体与局部，内部条件与外部环境，当前利益与长远利益，主要目标与次要目标及其相互关系、相互作用，进行系统思考，加以综合分析，然后再进行决策。只有这样，才可避免做出顾此失彼、因小失大，进而影响全局的错误决策。

（3）科学可行原则。决策是为实施，因此必须切实可行，即从人力、物力、财力和科学技术等诸方面，决策方案都必须可行。如果所选定的决策项目，毫无人力条件和自然资源的基础，那么，这种决策即便在理论上是最好的，也是不可行的。因此，进行开发项目决策必须从实际出发，以科学的理论作指导并运用科学的方法，严格按人的思维规律、自然规律和社会经济规律，分析项目现有的主客观条件，分析发展过程中可能产生的种种变化，分析决策项目开发建设实施后在政治、经济、社会等方面产生的利弊，经过科学论证，周密审定、评估，确定其可行性和优化程度，以此来确保开发建设项目切实可行。

（4）民主集中制原则。民主集中制原则是我党长期坚持并经实践证明行之有效的组织制度。它能够征求到不同意见，有利于把涉及的问题搞清，把问题的原因分析透，把将承担的风险预测准，进而保证决策的正确性。项目决策涉及面广，影响制约因素多，是一个事关大局的复杂过程。因此，在项目决策过程中，也必须坚持民主集中制的原则，充分发扬民主，倾听不同意见，在民主讨论的基础上实行正确的集中；坚持集体决策，在决策班子中实行严格的民主集中制。企业主要负责人要善于、勇于大胆提倡和鼓励不同意见之间互补他短，各扬已长，不搞个人专断或擅自决定。

（5）定性分析与定量分析相结合原则。没有定量分析，就没有科学的决策。为此企业在进行项目决策时必须重视定量分析，借助于数学方法和数学模型对每个可行方案进行定量分析和评价。对于一些重要的非定量因素，也要尽量估计其发生的概率，使之定量化，以便比较、鉴别。一个良好的项目决策，除重视定量分析以外，还必须重视政治、社会、经济等非定量因素的分析。

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3.在项目建设管理上应坚持的原则

一个项目的成功，技术是基础，资金是保证，管理是关键。开发建设项目一旦决策确定，加强项目建设管理就显得尤为重要。无论一个多么具有发展前景的项目，如果管理问题解决不好，也不会得到健康快速成长，甚至可能贻误战机，导致技术过时，白白浪费时间和资金。在项目建设管理上应坚持“多、快、好、省”的原则。

（1）“多”就是要把复杂而又繁多的项目建设任务范围职责界清。也就是在项目动工建设前，事先界定出项目任务的规模或工作的边界，并将工作任务分工给相应的负责主体和责任人，如果工作任务界定不清，分工不明确，在项目建设过程中，就会出现有些工作多人去做，而有些工作无人负责，造成互相推诿扯皮，导致工作效率低下，进而影响项目建设进度。

（2）“快”就是项目建设进度要快，最大可能地缩短建设工期。项目建设速度也是一个开发建设项目成功与否至关重要的环节。项目建设速度快，就能为项目的成功开发赢得先机，否则，就有可能丧失项目最佳期，达不到开发建设项目预想的效果。

（3）“好”就是要项目建设质量达到最好。百年大计，质量为本。项目建设质量好坏直接关系着项目建成投产能否正常运行，项目虽然建成，却未达到预先确定的质量要求，会使项目的努力前功尽弃。因此，在项目建设管理上，一定要坚持质量优先的原则，强化质量管理和控制，决不能当面临建设进度需要提前、建设成本需要节省的压力时，就以牺牲项目的建设质量为代价。

（4）“省”就是要把项目建设成本控制到最低。所有的项目无论规模大小或者性质如何，其目标的实现都是以花费一定的成本为代价，项目管理的目标之一就是最大限度地降低项目建设成本，为项目建成后的生产经营减少财务费用，保证项目最佳经济效益的实现。因此，在项目建设过程中，一定要本着节约的原则，搞好项目建设的成本控制，压缩一切支出，做到该花的钱尽量少花，不该花的钱一分不花，努力为实现项目的最佳经济效益创造条件。

（二）新项目开发建设应采取的方法和程序 1.项目考察调研采取的方法和实施步骤

开发项目调查研究质量的高低直接决定着决策的正确与否，进而影响着企业的发展。因此，在进行项目考察调研时，应采取实地考察与访问式考察相结合的方法，到现场察看真实情况，搜集第一手资料，找有关人员了解、咨询相关的政策、情况，并相互对比证实，达到掌握客观真实资料的目的，为项目分析、编制项目可行性报告打下良好的基础。在进行项目考察调研时，应按照以下步骤进行：

（1）拟定考察提纲。本阶段主要是明确考察的目的、任务目标，根据考察的目的任务确定考察的方法、内容、对象以及应达到的要求，并采取叙述式或列表式的方法形成文字性材料，让每一名参与项目考察人员学习掌握。这是进行项目考察的前提，也只有这样才能使考察工作有的放矢，有序进行。

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（2）实地考察。确定开发建设项目选择的方向后，首要的任务就是进行艰苦卓绝的项目考察工作。考察的目的在于发现问题，搞清楚对开发建设项目有利条件和不利因素，这也是保证正确进行项目分析、决策的前提。因此，在进行项目考察时，一定要到现场进行实地考察，俗话说，“耳听为虚，眼见为实”，道听途说，或从网上、报刊杂志等上听到收集到信息，不同程度地存在虚假的成份，只有到现场进行实地调查了解，才能够掌握真实的情况，为项目分析决策提供第一手可靠依据。一定要进行全面考察，一个项目涉及到外部环境、内部环境、市场以及项目本身的诸多因素，如果不进行全面考察，就可能对一些现实存在的问题甚至一些关键性、根本性问题发现不了，造成分析判断不准，给项目开发建设带来致命性打击。本阶段是考察调研工作的重要内容，主要是按照考察提纲所提出的要求和列出的内容，有目的地到现场进行看现场、查资料、问情况、找问题，此环节参与考察人员不能浮在表面上，一定要深入下去，全面地考察了解，尽最大可能地搜集资料，了解情况，能量化的尽量量化，并注重把了解到的情况形成文字材料，为项目分析、报告编制提供素材。

（3）整理分析。本阶段主要是对通过实地考察搜集到的资料和了解到的情况，按照目标的要求进行整理，并应用考察人员掌握的知识和情况加以分析，去粗取精，去伪存真。在项目分析过程中应进行系统、深入地分析，包括客观原因和主观原因、主要原因和次要原因、直接原因和间接原因等。要对这些原因来一番全面的、立体的分析，既从问题的表面原因入手，一层一层地作深入的解剖，直到弄清不同层次原因之间的关系，找出根本原因；又对同一层次的各种原因及其相互关系进行分析，从中找出主要原因。发现问题，并找准原因，最后就可以确定制约项目开发建设急需解决的问题。这样以来，问题确定的准，就能够合理确定开发建设项目。

（4）编制项目可行性报告。本阶段主要是把调查了解到的情况，在分析的基础上，编制成考察报告，为企业领导层进行项目决策提供依据。在编制项目可行性报告时，一定要坚持客观真实的原则，对调查来的情况如实叙述，既不夸大有利的因素，也不能缩小考察中发现的问题，并客观地分析存在的问题，绝不能把考察人员个人的偏见带入报告中，人为地在认为项目可行或不可行的前提下去编制项目可行性报告，确保为企业领导层决策提供一份真实可靠的依据。因此，应本着客观、谨慎的态度和科学理性的思维，对已调查得到的资料进行分析，并提出考察组对项目是否可行的结论性建议。

2.项目决策程序

项目决策是一个过程，这就要求决策必须遵循一定的程序，明确决策过程前后进行的次序和它们之间内在的必然联系，主要包括进行项目决策过程中每项工作所应进行的顺序和步骤以及在每个步骤上所应解决问题的范围和要求。为保证项目决策的民主化、规范化、科学化，在项目决策过程中应按以下程序进行：

（1）摆明问题。摆明问题是决策的起点，一切决策都是从问题开始。决策能够准

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确、及时地抓住问题，并提出切实可行的、对实际问题针对性十分强的解决措施和办法，决策就会是正确，有可能取得好的效果。反之，决策就不可能正确，就可能给项目开发建设带来损失。因此，企业领导层在进行项目决策时不要怕有问题，更不要怕暴露问题，而应最大限度地摆明问题。

（2）明确决策目标。目标的确定，直接决定着方案的拟定，影响到项目决策方案的选择和决策后的方案实施，目标一错，一错百错。为此，项目决策确定的目标必须具体明确，既不能含糊不清，也不能抽象空洞，否则方案的拟定和选择就会无所适从。确定目标，要根据需要和可能，既量力而行，又尽力而为，既要留有余地，又要使项目责任人有紧迫感，切忌凭主观愿望，订出不切实际的过高或过低的目标。要研究有利条件，挖掘一切可能挖掘的潜力，更要实事求是地分析主客条件的限制，不能把主观上想象的条件当成现实。

（3）拟定方案。项目决策的目标确定以后，紧接着就需要研究实现目标的途径和办法，即拟定方案。任何问题的解决都存在着多种可能途径，可以有多种方案。没有比较就没有鉴别。只拟定一个方案，孤注一掷，寄托在侥幸基础上的决策，必定不是科学决策。因此，拟定方案时，要贯彻整体详尽性和互相排斥性的基本要求，尽可能多地拟定方案。并且走群众路线，广泛听取各方面意见；广泛运用智囊技术，相信和依靠智囊参谋人员，以便使拟定的方案详尽、完善、科学。

（4）未来环境预测。每项项目决策都需要预测各种备选方案的后果，而每种方案的后果和将来付诸实践时所处的环境有关，因此在评价备选方案之前首先就要对未来环境可能发生的变化作一准确预测。预测是对事物的客观规律进行预估和推测，即根据过去和现在的历史或统计资料预估未来发展的趋势，或根据已知事物的演变过程经过逻辑与推理，以推测其未来发展的规律。在项目决策中，主要搞好产品需求与市场定位预测、原材料来源与供应预测以及技术发展预测、政策变化预测等。

（5）方案评估。就是对所拟定的各种备选方案，从理论上进行综合分析后对其加以评比估价，从而得出各备选方案的优劣利弊的结论。在项目决策过程中，要进行分析对比，对方案的限制因素、协调性、潜在问题等进行系统的分析，权衡利弊，作出综合的评估论证，从而为方案的最后选择提供依据。项目决策方案进行评价应采取分析研究的方法，并坚持技术上的先进性、经济上的合理性和实现的可能性的标准。

（6）方案选优。方案选优是项目决策过程中的一个最关键的阶段。这个阶段的中心任务，就是在对备选方案评价和分析的基础上，综合各种方案的优劣，选择一个满意的方案作为决策执行方案。

（7）决策方案的实施和修正。选择满意的决策方案并付诸实施，并不是全部决策过程的结束。决策方案是否真的合理和完善，还必须用实施结果来判断。因此，在决策方案执行过程中，要不断收集反馈信息，发现方案实施结果与原定目标的偏差，找出原因，并对方案进行及时的修改和调整。

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3.项目开发建设管理采取的方法

（1）实行项目开发建设经理负责制。项目管理的计划与目标只有通过一定的组织形式才能实现，项目参与者的整体优势才能得以充分发挥。因此，在项目开发建设开始之前，企业领导层就必须对项目开发建设应采用的组织结构进行决策，以便能够使该项目的活动与企业的日常生产经营活动相互协调。根据煤炭企业的实际，应抽调素质高、业务能力、事业心和责任感强的专业人员、管理人员组建专门的项目开发建设部，并实行项目经理负责制，授予其足够的权利。

（2）实行目标化管理。项目管理目标就是将既定的有限资源进行优化配置，最有效地完成项目的开发建设。不同的项目有不同的目标，同一项目也多个方面的要求。目标不明确，工作就没有标准。因此，在项目开发建设管理上，要重点明确在技术、时间和投入等方面的目标，确保满足技术方面的要求，按期保质保量完成，并把投入控制在预算之内。

（3）实施项目控制。项目控制就是对项目开发建设的实施过程进行检查与监督，使之按计划的规定进行，同时也是对项目计划的评价与检查，并对发现的偏差采取适当的纠正措施。对项目开发建设实施控制，关键是要建立一种有效的报告机制，及时有效地对各个环节、各个阶段、全过程、全方位的进行控制，并及时反馈信息，以此来保证项目开发建设工作的有序、高效运作。这里包括项目开发建设进度控制、质量控制、成本控制、经营效果控制等。

（4）建立项目风险激励机制。项目开发建设成功与否，与项目组成员特别是项目经理的素质和积极性有着直接的关系，如果项目组成员素质低劣或积极性不高，再好的项目也有可能难以开发建设成功。人的素质在短时期内是不会有大提高，必须在项目开发建设过程中发挥激励的作用。除建立正常的绩效考核体系，把项目组成员的工资收入与项目开发建设的进度、质量及效果挂钩考核外，还应实行缴纳项目风险抵押金制度，就是根据责任大小，所有与项目开发建设有关的人员都必须缴纳数额不等的抵押金，凡认真履行职责，按时完成项目开发建设目标的，返还本金并按本金数额进行奖励，否则，不但不奖，还要扣除个人缴纳的抵押金，以此来增强项目组成员特别是项目经理的责任心，调动其工作积极性。

五、煤炭改制企业新项目开发建设对策建议

（一）不断提高主业核心竞争力，实施项目开发战略 1.注重把现有主业做强，为新项目开发建设提供强力支持

实施项目开发战略是必要的，但没有核心导向的项目开发建设注定是失败的。对于煤炭企业来说，其主导产品是煤炭。这就要求在实施新项目开发战略之前，首先培植好自己的核心竞争力，先走好煤炭主业专业化发展之路。核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，因此，以核心竞争力为依托的核心主营业务，是企业获得稳定利润的源泉，也是企业赖以生存和发展的基石。煤炭企业应当把不断地培育、巩固和加

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强核心竞争力作为企业的生命，以此为首要目标，集中经营自己所熟悉所擅长的主营业务，努力形成技术、人才、产品、管理、品牌优势，尽可能地扩大产品的市场占有率，以求得规模经济效益最大化。为此，煤炭企业在进入新的领域实施项目开发战略之时，首先应围绕培育企业核心竞争力，力争在其核心主营业务内做精、做大、做强。一是要实施科技创新，突出主业能力。根据企业的具体情况，大力推广应用先进的技术和设备，不断提高装备水平，推动企业主业竞争能力的提高。二是进行制度创新，增强企业活力。加快完善现代企业制度和法人治理结构，规范企业行为，大力推进管理创新，加强企业的激励机制和约束机制，建立符合市场经济机制的组织机构，使企业成为一个充满生机和活力的生命机体，更好地适应激烈多变的市场竞争。三是强化企业文化建设，提升企业社会影响力。企业文化是一种新的企业管理理论，随着煤炭企业改革的不断深入以及企业面临越来越激烈的市场竞争，企业对加强企业文化建设的要求更加强烈，迫切需要把人本观念融入到企业的管理中，用文化的手段来建立一种全新的管理模式，形成煤炭企业独具特色的企业理念，塑造良好的企业形象，促进企业核心竞争力的提高。

2.大力实施纵向项目开发战略

在确保搞好核心主营业务的前提下，煤炭企业也要尽可能地以其现有的核心竞争力去选择开发的经营领域，以发展关联度强的产业为主攻方向走适度相关开发道路。以企业现有的核心竞争力去选择开发的经营领域，能使企业的开发经营牢牢地建立在企业核心竞争力的基础之上，以求得开发经营与核心竞争力的一致性。当前煤炭企业开发建设项目，应首先走以煤为主，在煤业基础上拉长产业链，拓宽产业面的新型工业化道路。拉长产业链，就是向煤炭的下游产品延伸，从一次能源向二次能源转化，在转化的过程中提升煤炭的附加值。主要是拉长煤、电、高耗能产品产业链，变出煤为输电，变上网卖电为就地消化。围绕上述观点，煤炭企业在进行新项目开发建设的进程中，应重点把握好以下几个方面：（1）多渠道储备、占有和开发新的战略资源。煤炭企业作为资源性企业，煤炭作为一种不可再生资源，注定要经历青年期、壮年期和衰老期这样一个过程。因此，煤炭企业应该把后备资源的调研论证和开发作为企业发展战略的重点来抓，一方面抓住国家实施西部大开发的历史机遇，大力实施走出去的战略，充分利用自己的资金、技术、管理、品牌、人才的优势，到中西部地区建井办煤矿。另一方面，通过改组、联合兼并、参股控股合作等多种途径，推进大型煤炭基地建设。通过实施低成本战略，在收购兼并地方小煤矿上作文章，再通过实施技改扩建，扩大煤炭生产能力。（2）积极发展煤电联营，实现能源一次转换。随着行业限制的逐步放宽，加之国家出台了鼓励和支持煤炭企业上坑口电厂的相关政策，煤炭企业应该抓住机遇，充分利用自己的资源优势加快发展，主动向电力渗透，就近建设大型坑口电厂，实现煤炭的就地转化，增加煤炭的附加值。（3）依托煤电联营的比较优势，积极发展下游产业和相关产业，作为煤炭企业应该充分认识自身的条件和优势，

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审视度势，发挥现有优势，把握市场脉搏，充分利用现有的场地、厂房、供电、供热、供汽等有利条件和煤炭资源，继续延伸产业链条，开发建设相关用煤、用电、用热和消耗煤矿、电厂排放物的下游产业，使产业纵向发展，形成资源的循环利用。

3.积极横向开发建设与煤炭开采相近的项目

不同开采业所运用的技术和所需的管理大致相同，特别是石膏开采业，基本上与煤炭开采相同。因此，煤炭企业在能力允许的情况下，可以进入其他开采业，这样能够利用自己的技术、管理、人才等各种优势，实现资源的最佳配置，并可减少管理跨度，降低投资风险。前几年鑫国公司在汶阳开发建设的石膏矿，目前生产经营状况良好，已成为公司新的经济增长点，并达到了安置职工的目的。

4.探索进入新产业领域

科学的项目开发战略要求企业在确保核心主营业务和积累了相关产业经验的前提下，尽可能地培植好新的核心竞争力，然后再进入与新的核心竞争力相对应的相关产业领域。当前，有些煤炭企业经过近几年的发展和积累，已具有了雄厚的经济实力，这部分煤炭企业可以在保持和巩固现有核心竞争力的同时，积极探索进入新产业领域，甚至尝试涉足高新科技领域，不断提高自己的技术水平，积累其他产业的管理经验，积极培植新的核心竞争力，彻底摘掉技术、产品单一，管理粗放的帽子，真正增强抗御市场风险的能力。

（二）强化新项目开发风险控制

煤炭企业开发建设项目既有必要，同时也存在各种风险。开发建设项目的关键在于控制风险，寻找商机，保持经济、高效、安全地发展。

1.项目开发的主要风险

煤炭企业进行项目开发建设所面临的风险是多方面的，项目所处的环境不同、行业不同、市场不同、企业本身的条件不同，面临的风险也会不同。就共性风险而言，主要有：（1）外部风险。一是市场预测困难，项目选择是否得当的风险。二是资金筹集困难、技术障碍、行业进入障碍等各种进入障碍带来的风险。三是市场风险，新产品市场进入困难，销售局面难以打开，销售费用高；产品销售量上升期，可能面临无序的市场竞争。四是政治、经济、金融、自然风险。（2）企业内部风险。一是开发项目占用资金给企业带来的风险。二是经营管理风险。三是泡沫经济的风险，开发建设项目没有严格按客观规律办事，项目选择不当，或广铺摊子，或超能力盲目上项目，表面上企业在扩张，实际上引发企业各种困难与风险。四是人为风险，主要是由于企业领导在项目决策上急于求成，参与项目开发人员政治素质、业务素质和职业道德等方面的问题而带来的风险。

2.开发项目风险控制应采取的措施

（1）建立项目风险防范管理制度体系。首先，建立项目风险责任制。企业项目开发各个环节的工作人员都要承担并履行与本人工作相关的职责，那个环节出现了问题

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就追究有关人员的责任，并进行行政、经济处理。其次，建立项目风险审查制度。导致项目风险发生的因素十分复杂，有时一般调研人员很难完全辨别清楚，有些因素需要具有相当风险管理专业知识人员才能准确的加以鉴别。并且在企业项目调研工作中，还存在发生道德风险的可能性。因此，要成立专门机构，组织专业人员对项目开发活动中可能发生的风险进行审查把关。再次，建立项目风险评估系统。从国家经济和社会发展等宏观角度对项目开发建设的必要性进行再论证，并分析是否符合国家规定的投资方向，是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合国家经济和社会发展的需要。包括对市场调查和预测的数据、结论进行审核，并分析产品性能、品种、质量、规格构成是否符合国内外市场需求，有无竞争能力是否属于升级换代产品，以判断产品在市场上的地位及其生命力。最后要对项目建设规模进行分析，研究项目建设规模是否经济、合理，应努力使项目达到经济规模，以提高建设项目的经济效益。

（2）转变开发项目发展方式，转化投资体制，分散投资风险。企业作为投资主体，对投资项目发展方式的选择，要充分考虑降低投资风险。一是对投资新建项目或原有项目进行重大技术改造、改扩建，一般只对具有某种优势，投资收益率高，投资风险性较小的项目，采用自筹资金，独立投资的自建方式发展。否则，要以股份制方式，联合集中资金进行投资发展，以解决企业管理、筹集资金方面的困难，并分散投资风险。二是实行资本运营。积极利用国内外生产要素市场、产权交易市场、资本金融证券市场等市场条件，采用资本运营方式，转换投资机制。采用联合、兼并、收购、低成本扩张等方式开发项目，采用金融、证券、债券等渠道向高新技术产业、新兴产业、业绩优良的大型企业发展，可借用他人优势，以减少、克服开发项目在技术、管理、资金、市场营销方面的困难和其他各种进入障碍，降低投资和经营风险，保障投资效益。三是具有比较优势、资源优势的煤炭企业，应积极采用股份制方式，以产权为纽带，联合集中资金，利用比较优势、资源优势进行投资发展。

（3）重视开发项目立项前期工作，防止盲目性。开展项目投资决策前期工作，是以较小的费用为代价，预先认识和防范项目的困难与风险，克服投资盲目性，提高项目发展的成功率，避免项目开发投资不当所带来的重大损失。因此，煤炭企业在项目开发建设上，一定要高度重视投资决策前期工作，积极组织力量搞好前期工作。要严格按客观规律办事，领导要率先尊重发展项目投资立项前期工作的客观规律性，避免人为因素对前期工作的影响，保证前期工作的客观性、准确性，为投资决策提供高质量的依据。

（三）强化措施，规范新项目建设施工管理

开发项目一旦决策确定，就进入开发建设项目的最为关键、最为艰苦的建设施工阶段，施工速度、施工质量、施工成本直接影响着开发建设项目的成败。因此，煤炭企业在组织项目施工建设中，一定要采用科学的方法，运用先进的管理手段，强化施工管理，取得“多快好省”的效果。

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1.组建矩阵式项目施工管理组织结构

项目施工要有一伙人来完成，采取什么形式把这伙人组织到一起，形式不同其整体优势、整体能量就不同，影响着项目施工建设的进度和质量。矩阵式组织结构能够把企业的资源有效利用，减少部门间工作的冲突，并有利于横向的沟通。因此，煤炭企业在组建项目施工管理机构时应采用矩阵式形式，并实行项目经理负责制，项目经理对整个项目建设施工从开始到结束负责，有权调配项目资源，且利益与项目完成的时间、质量、成本指标挂钩。

2.实施五级进度项目计划与控制管理

项目目标计划对项目以五级进度对应项目的不同范围、不同层次、不同阶段，指导和控制施工活动，以事先进行目标管理。一级进度即总体进度，用以规划和掌握整体工程的各个阶段、各个环节的进展；二级进度即控制进度，用以协调各施工方的施工进度接口；三级进度即施工总进度计划，定出各单项施工的具体工期，分别列入合同进度；四级进度即六个月施工滚动计划，由施工方逐月按三级进度及其实情制定，经监理工程师及企业现场施工指挥部月例会审查、调整；五级进度即周进度施工计划，由施工方按四级进度及其实情制定，经监理工程师及企业现场施工指挥部周例会审定。实行这种动态进度管理，能够做到筹划施工系统、远近目标明确、施工活动连续、进度安排权威、协调工作高效，有利于作业层发挥主观能动性，围绕项目施工开发应用先进施工技术和现代化管理方法，优化组合生产要素，组织合理投入，提高施工效率。

3.强化项目施工资料管理

项目施工管理一般要求，一切工作按照规定进行，事事有文件依据，桩桩有文件记录，以文件连接、规定、组织、验证和备查施工活动的各个环节、各个步骤，这就需要加强对施工资料的管理。项目施工资料包括施工图纸、技术资料、变更通知、质检报告、验收报告等等，即对于有关工程建设的各项活动、要求、过程和结果，进行描述、定义、规定、报告或核实书面的或图象的各种信息载体。这种内容完整、系统而运行程序严密的工程文件，既设计和规定施工活动，又反映和监督施工活动，因而能够促使各项管理工作落到实处，有利地推进和保障施工活动程序化、规范化、标准化。

（四）注重新项目开发建设所需人才的培养

在知识经济时代，知识正成为发展经济与提高竞争能力的原动力，而知识的载体是人，是熟练掌握业务的专业人才。因此，人才争夺战下日益成为当今国际竞争的热点与焦点，谁拥有足够数量的高水平专业人才，谁就在竞争中胜人一筹。人才素质的高低决定企业的兴衰成败，特别是在项目开发建设上，人才资源比自然资源更为重要。但主要由于历史的原因，导致煤炭企业人才结构的单一畸形发展；由于社会地位和工资待遇的影响，导致缺乏吸引人才优势，不但引不进人才，还造成企业内部大量人才流失，加之长期对人才开发、培养不力，目前煤炭企业开发项目所需的技术、经营、

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管理人才严重缺乏，在很大程度上，制约了项目开发建设战略的实施。因此，大力实施“人才工程”开发计划，加强所需人才的培养，搞好高级人才的引进，是目前煤炭企业亟待解决的问题。

1.抓住关键，搞好高层次人才的开发、引进、利用。首先要制定规划。根据企业实施项目开发建设的实际需要，制定“人才工程”开发计划，做到近期计划与中期、远期相衔接，具体细致，切实可行。其次要广开门路，招纳培养人才。制定特殊政策，与大专院校直接联系，或从社会上引进人才；有针对性地从企业内部选拔部分具有专业知识、有发展潜力的职工到大专院校脱产学习进修，到知名度高、技术上先进、管理上有特点的与本企业相近的企业学习培训。再次要做好人才开发利用。打破“论资排辈”的旧框框，在全面考察的基础上，变“关门点将”为“比武选将”，使那些优秀人才脱颖而出；完善纳贤的人才管理机制，工资、福利、政治待遇等方面向做出贡献的人才倾斜，形成有为才有位，有功才有奖的良好环境。在人才使用上，不能等他们成熟了再用，而是提前压担子，促使他们在实践中成长；不唯学历和资历，重在看能力，使优秀人才在经营、科研和项目开发等岗位唱主角、挑大梁，真正做到：高起点引才，高质量育才，高效益用才。

2.夯实基础，全面提高员工队伍的整体素质。专家预言：把知识创新作为自己基本业务的学习型企业将在知识经济时代所向无敌，势不可挡。在知识经济时代，企业竞争的“核武器”就是让职工接受再教育，人无完人，才无完才，只有不断地培养、教育人才才不会衰退，才源才不会枯竭。因此，要坚定不移地贯彻“教育优先发展”、“科教兴企”的战略方针，坚持把职工教育培训作为推进企业科技进步、提高企业经济效益、增强企业发展后劲的重要基础工作来抓。创建学习型企业，大力实施项目开发建设，很有必要在专家学者的具体指导下，制定“创建学习型企业实施方案”，在企业内部建立一套学习制度，制定每个阶段学习规划，并把每个职工的学习情况与其工资收入挂钩考核，增强其学习的压力感、紧迫感和自觉性，使未来的企业内部，形成以团队学习为特征，能不断自我学习、自我革新、充满活力和创造力，具有比竞争对手学得更快更好的能力，以此来适应项目开发建设的新形势。

（五）在新项目开发上要走出的误区 1.走出“东方不亮西方亮”的思维误区

有些煤炭企业期望着项目开发的越多越好，盲目追求产业的多元化，涉足多行业开发项目，但众多“小”的累加，并不等于大，更不等于强。相反，四面出击，使企业本来就短缺的资金、人才、技术、管理等资源愈加分散，市场竞争力进一步弱化，使生产经营陷入了“四面楚歌”的困境，原本“东方不亮西方亮”的初衷却成了“东方不亮，西方也亮不起来”的结局。这实质上就是市场经济对计划经济资源配置方式的否定。因此，煤炭企业在开发建设项目选择上一定要摒弃极力求全的思想，要按照市场经济的规律办事，首先要把最具有竞争优势的主导产业和支柱产业发展起来，铸

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造出主业的核心竞争力。

2.走出项目调研“越充分越好”的误区

在项目开发上，进行前期必要的调研论证是非常关键、至关重要的一环，但一个项目的发展是有阶段性的，是有一定生命周期的。如果只强调调研充分，久议不决就有可能错失该项目的最佳发展时期。如某一煤炭企业从1995年就对矸石热电厂进行调研，97年曾准备开工建设，但在部分煤炭行业三产贴息贷款已到位的情况下，一味强调调研充分，造成迟迟不能开工，而与其同时调研的其他煤炭企业，纷纷开工建设，在上世纪九十年代末煤炭行业最困难时期充分显现出了建设电厂的优越性。因此，在项目开发调研上要抓住关键，讲求时效性，把握住时机，对看准的项目，一定要该断就断，当机立断，抢抓机遇，避免把最佳发展机遇丧失在马拉松式的调研论证上。

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造出主业的核心竞争力。

2.走出项目调研“越充分越好”的误区

在项目开发上，进行前期必要的调研论证是非常关键、至关重要的一环，但一个项目的发展是有阶段性的，是有一定生命周期的。如果只强调调研充分，久议不决就有可能错失该项目的最佳发展时期。如某一煤炭企业从1995年就对矸石热电厂进行调研，97年曾准备开工建设，但在部分煤炭行业三产贴息贷款已到位的情况下，一味强调调研充分，造成迟迟不能开工，而与其同时调研的其他煤炭企业，纷纷开工建设，在上世纪九十年代末煤炭行业最困难时期充分显现出了建设电厂的优越性。因此，在项目开发调研上要抓住关键，讲求时效性，把握住时机，对看准的项目，一定要该断就断，当机立断，抢抓机遇，避免把最佳发展机遇丧失在马拉松式的调研论证上。

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