沃尔玛的经营战略给我国百货零售业的启示

摘 要

中国零售业正在迅速崛起，其中连锁经营已成为零售业发展的主流趋势。但目前我国零售业发展规模小、速度慢，连锁经营发展远远落后于国外零售商。沃尔玛作为世界零售业的巨头，其连锁经营水平很高，对沃尔玛的迅速发展起到了极大的促进作用，因此，我国零售业借鉴沃尔玛的连锁经营战略，努力发展壮大，加强连锁经营，这是我国零售业发展的当务之急。

关键词： 沃尔玛；连锁经营战略；中国零售业；连锁经营；启示

百货商店是第一次零售业革命的产物,从1850年第一家百货商店诞生至今经过100多年的发展已成为当今零售业的主要业态。但随着市场经济的发展,百货商店日益陷入窘境。据统计,1996年全国213家大型百货商场总利润下降13.3％,119家销售额负增长,160家利润负增长。原因主要来自三个方面:(1)连锁、超市、仓储等新业态的竞争;(2)自身的重复建设,使大多数的百货商店处于无差异竞争的状态,利润率不断降低;(3)城市空心化过程的加深,大量顾客分流。面对如此严峻的形势,借鉴国外零售商的经验和做法,再结合我国零售业的具体实际,闯出一条新路无疑是百货零售业所百临的共同课题。美国沃尔玛公司近70年的经营战略将会给我国百货零售业的发展有所启示。

沃尔玛公司是美国的头号零售商,世界上最大的零售业财团。1991年销售额突破400亿美元,1999年度销售额为1392亿美元(不含非零售),折合人民币11526亿元。沃尔玛总公司下属的分公司遍布世界各大洲的50多个国家。拥有2133家商店,649家山姆会员店和248家沃尔玛购物广场。沃尔玛被世界商界誉为“一艘不沉的航空母舰”,其经营战略也被誉为“王牌战略”。纵观沃尔玛的发迹过程,可以把其经营战略概括为“低价格竞销,高品质服务,高效率管理”,三者和谐统一,构筑了沃尔玛完善的企业形象和极具特色的偶像品牌。

1.沃尔玛在中国现状分析

1、沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

2、与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

3、沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。

2.沃尔玛的低价策略分析

任何一个企业开展的营销策略都是在它的经营理念的指导下开展的，沃尔玛经营理

念中的“天天低价”正是其价格策略的表现。 2.1沃尔玛的定价方法

商品属性定价法

根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同： 敏感商品。主要是指可以反映购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这种商品的价格记忆深刻，非常容易对此进行比较。对于这类商品，沃尔玛要采取超低价位策略。

一般商品。这类商品消费者不太敏感、同类商品类多、短期内很难作出价格比较的商品。对这类商品，沃尔玛一般采取正常经营加成本加适当毛利定价，但以不高于市价为原则。

冲动商品。表现在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较。针对此类商品，沃尔玛的定价依不同时间、不同地理位置而有所不同。

量贩定价法

这是沃尔玛的山姆会员为加大顾客购买批量，用加大商品包装进而定价的一种方法。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的可采用较大的商品包装；二是大包装商品的单价要比小包装的明显地低，否则无法起到刺激消费者购买的作业。

促销商品定价法

沃尔玛为达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性大幅度的降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这被称为促销商品定价法。其目的是追求商场的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店利益带来损失，但这些商品招来了许多顾客光临。

2.2沃尔玛的新店价格策略

低价渗透策略

低价渗透策略指以较低的产品价格打入市场，引起轰动效应，以至获得较高的市场占有率。低价渗透的最大优势就在于能将沃尔玛的物价廉美的经营特色最大限度地传达给广大消费者。

折价渗透策略

指的是新连锁店以折扣价格打入市场，吸引众多顾客的光顾。 2.3沃尔玛的竞争价格策略

在价格竞争过程中，沃尔玛的价格策略主要是运用降价策略。

3.沃尔玛的渠道策略分析

3.1 供应链系统

沃尔玛重视采购系统甚于通道资源。在沃尔玛看来，整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网，是企图在控制货源和供应商的同时，提高中央采购系统能力并借此与供应商侃价以实施零售倾销战略，挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源，黄金店址的失去不免可惜。沃尔玛将建立采购和物流系统放在了迅速开店之前，是其扩张战略的核心部分，随着并购力度加大及逐渐进入二级城市拓展业务领域，开店速度必然加快，店铺网也将构建起来，沃尔玛的供应链、物流及信息优势等将不再离散，而自成一体，整体发力，后发制人。

1996年进军深圳的沃尔玛目前在此已开设了6家连锁分店。据介绍，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。据统

计，去年沃尔玛采购中国产品总额已超过100亿美元，其中95%以上来自深圳本土，其销售额以每年200亿美元的速度增长。

在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质产品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。

沃尔玛首推绿色供应链，不仅要物美价廉，还要环保、节能和透明，这是全球最大的零售商美国沃尔玛百货公司（以下简称沃尔玛）对1万多家中国供应商提出的新要求。

“如果你卖给我一双球鞋，希望你能告诉我这双球鞋是在哪里加工完成的，有哪些承包商参与其中；当这双鞋有毛病时，你能准确找出问题的根源。”这是沃尔玛公司副董事长麦道克在不久前一次峰会上的表态。麦道克表示，沃尔玛的目标是到2012年消除因产品质量不过关而发生退货的现象。 3.2 物流配送系统

早在60年代中期，山姆．沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。要在现有的基础上扩大经营规模，只有密切追踪信息处理技术的进步。

在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。

在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。

90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：

1．高效的配送中心。

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。

2．迅速的运输系统。

沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补发一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能

保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。

3．先进的卫星通讯网络。

1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商、就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短数小时内便可完成\填妥订单--各分店订单汇总--送出订单\的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 3.3 信息管理系统

沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。

沃尔玛中国有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。

1．电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。

2．电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都百成集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。

3．电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。

4.沃尔玛的连锁经营策略

4.1 高效的营运管理

现在沃尔玛的连锁店分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。

沃尔玛对它旗下的连锁店实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。在这种扁平化的管理方式下，沃尔玛对商品的配送实行全过程统一管理。从供应商处订货后，供应商就会按订单

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