管理学复习大纲资料

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第一章概论思想活动

定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标通过各项活动，合理分配协调相关资源的过程。

管理的载体是组织；本质是合理分配和协调相关资源的过程；对象是各种相关资源；目的是实现个人无法实现的目标。

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。关系：决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策与计划是其他职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利进行；创新贯穿于各种管理职能和各个层次之中。

管理的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者——归因于管理者的正式权利）；

信息角色（监督者、传播者、发言人——确保与其工作的人能够的到信息）；

决策角色（企业家、决策管理者、资源分配者——处理信息并得出结论）。

管理者的职能：技术技能、人际技能、概念技能。

外国早期的管理思想：

①、亚当斯密劳动分工观点；②、小瓦特科学管理制度；

③、马萨诸塞车祸与所有权和管理权分离：历史上第一次在企业管理中实行所有权与管理权分离

④、欧文在企业管理中重视人的地位和作用，被称为人事管理之父。

西方的管理理论

一、古典管理理论

1、科学管理理论：提高工作效率

泰罗（科学管理之父）：工作定额、标准化、能力与工作相印、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。

弗兰克莉莲（在动作研究和工作简化方面突出贡献）。

甘特创造甘特图：计件奖励工资制。

2、组织管理理论

法约尔（组织管理之父）

企业的六种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。

管理的十四条基本原则：①分工②权利与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序11公平12个人稳定13首创14集体精神。

韦伯：提出理想的行政组织体系，其基础是：等级、权威、行政制。权威的三种类型：个人崇拜权威、传统式权威、法理权威。

梅奥：行为管理之父；戴明：质量管理之父。

第二章管理道德与企业的社会责任

几种相关的道德观：一、功利主义道德观：利益最大化，产生的社会后果：分配不公、两极分化。

二、权利至上道德观：尊重和保护个人基本权利，产生的社会后果：自私自利、任性放纵的无组织形态。

三、公平公正道德观：同工同酬原则和公平公正，社会后果：公平无绝对。

四、社会契约道德观：符合契约，社会后果：人格契约买卖。

道德观发展的阶段经历了三个层次和六个阶段：

三个层次：前惯例层次（无规矩）、惯例层次（常规）、原则层次（领袖）；

六个阶段：一：①遵守规则以避免收到物质惩罚；②只有符合直接利益时方才遵守规则；精品文档

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二、③做周围人期望的事；④履行义务以维持秩序；三、⑤尊重他人权利，拥有独特的价值观与权利⑥遵守自身伦理准则。

改善企业道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守规与决策规则；3、管理者道德方面领导员工；4、设定工作目标；5、进行道德教育；6、绩效评价；7、独立的社会审计；8、提供保护机制。

企业价值观的发展：1、企业目标；2、股东利益最大化；3、兼顾员工利益；4、企业相关人员利益最大化；5、同时保护和增进社会福利。

第三章全球化与管理

反映全球化文化环境的指标：1、权利的距离；2、不确定性避免；3、个人主义；4、性别单性化；5、时期导向。提出者：霍夫斯泰德。

全球化管理者的关键能力：1、国际商务知识；2、文化适应能力；3、视角转换能力；4、创新能力。

如何培养全球化管理者的关键能力：1、从经历中学习；2、从工作任务中学习；3、从关系中学习。

全球化组织的模式：多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式、跨国组织模式。

第二篇决策与计划第五章决策与决策的方法

决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程或利用机会的过程。

决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题和利用机会。

决策的原则：适度满意；有限理性。

决策的依据：无信息产生武断；完全信息产生寡断。

行为决策理论：人是有限理性的；受到知觉影响；时间与资源限制；对风险的态度；适度满意。

决策的过程：诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果。

决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔斐技术。

有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法：瘦狗、幼童、金牛、明星。

政策知道矩阵：九宫格。

计算的方法：小中取大、大中取大、最大后悔值法、决策点法。

第二篇决策与计划第六章计划与计划工作

计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策与计划是相互渗透不可分割的。

计划的性质：计划为实现组织目标服务；计划工作是管理的桥梁；是组织、领导、控制的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作追求的是效率。

计划的类型：1、长期计划和短期计划（五年内）；2、业务计划、财务计划、人事计划（职能）；3、战略计划与战术计划（综合性）；4、具体计划和指导性计划（明确性）。

计划编制的过程：1、确定明标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效的确定计划的前提条件；5、拟定和选择可行计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算。

第二篇决策与计划第七章战略性计划与计划实施

企业自身的辅助活动：企业基础、人力资源管理、技术开发、采购。

企业的基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销与销售、服务

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企业战略性计划的选择：P144看一下

基础战略有：成本领先、特色优势、目标聚集

成长战略Ⅰ核心能力企业内扩张：一体化战略、多元化战略、加强型战略。

成长战略Ⅱ核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。

防御型战略：收缩、剥离、清算。

网络计划技术的分析：1、该技术清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3、可事先评价达到目标的可能性；4、便于组织与控制；5、易操作并广泛的应用范围，适用与各行各业以及各种任务。

第三篇组织第八章组织设计

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编织职务说明书。

组织结构具有复杂性、规范性、和集权性。

组织设计的原则：1、专业化分工原则；2、统一指挥原则；3、控制幅度原则；4、权责对等原则；5、柔性经济原则。

影响组织设计的因素：环境、战略、技术和组织规模。

组织部门化的基础原则：因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；

3、精简高效的部门设计原则。

组织部门化的基本形式：1、职能部门化；2、产品服务部门化；3、地域部门化；4、顾客部门化；5、流程部门化；6、矩阵结构部门化；7、动态网络型结构部门化。

组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少。

职权的三种形式：1、直线职权：管理者直接指导下属工作的职权；

2、参谋职权：指管理者拥有特定的建议权和审核权，评价直线职能的活

动情况，进而提出建议或提供服务；

3、职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的职能部门授权。

影响组织分权程度的主要因素有：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工数量和基本素质；4组织可控性；5、组织所处的成长阶段。

第三篇组织第九章人力资源管理

人力资源计划的任务包括：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划。

人力资源计划的过程：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前指导培训、职业生涯发展。

员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。

员工排序的方法：导入培训、在职培训和离职培训。

管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理业务、临时职务和彼得原理。

绩效评估的作用：1、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。

2、绩效评估为组织发展提供了重要的支持。

3、绩效评估为员工提供了一面有益的镜子。

4、绩效评估为确定员工报酬提供了依据。

5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

绩效评估的方法：1、确定特定的评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩；4、公布考评结果，交流考评意见；5、根据考评结论，将绩效评估结果备案。

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