蓝贝公司的基于KPI的绩效管理探析毕业论文

蓝贝公司的基于KPI的绩效管理探析

摘 要

人力资源管理是企业获取竞争优势、实现战略目标的有力工具.在企业的人力资源这个有机系统中，绩效管理占据着确保企业价值实现的核心地位，发挥着重要作用.关健绩效指标简称KPI，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部控制过程和活动.关键绩效指标是一种先进的战略性绩效管理工具.一个设计科学的KPI体系能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，通过KPI体系的有效实施，企业可以达到理想的绩效水平，实现预期的经营目标。本文在详细阐述关键绩效指标(KIP)基本理论的基础上，就蓝贝公司的典型应用案例进行了分析和研究。提出一套相对来说比较完整、系统的企业KPI体系设计流程和方法，同时强调了KPI体系实施的条件和操作过程。

关键词：关键绩效指标（KPI）；企业绩效管理；蓝贝公司

Analysis Of Lanbei Company`s Performance Management Based

On The KPI System

Abstract

Human Resource Management as a powerful tool can help enterprises attain competition advantage and achieve strategic target.In the whole system of Human Resource Management,Performance Management plays a very important role.Key Performance indicator can measure the effect of the actualization of strategy.It aims to establish a mechanism which can transform the strategy into internal control processes and activities.KPI system is an advanced strategic performance management method.A scientifically designed KPI system can transfer strategic intention and strategic emphases of the enterprises,and guide the behaviour of the employees.Enterprises can achieve ideal performance result and operation goal.This thesis expounds the basic of Key Performance Indicator in great detail.After analyzing Lanbei enterprise`s KPI system,it provide a sound design procedure and method of KPI system.And it also emphasize on the condition and the process of the implementation of the KPI system.

Keywords: key performance indicators；business performance management；Lanbei company

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涉密论文按学校规定处理。

作者签名： 日期： 年 月 日

导师签名： 日期： 年 月 日

目 录

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一、 引言

关键绩效指标KPl体系以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项绩效管理工具。现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI绩效管理体系，往往无从下手。缺乏一套系统的方法论做指导。蓝贝公司（以下简称“Y”公司）基于KPI的目标绩效管理体系，通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。而最为成功的是利用平衡记卡，构建企业级及管理人员KPI目标框架；通过目标分解，构建部门级及部门管理人员KPI；根据部门KPI

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指标，结合所在岗位的资质要求，确定员工岗位KPI。Y公司在构建基于KPI的目标绩效管理体系中，特别抓住了其中的部门级及部门管理人员KPI这一关键层次，这正是区别其它公司的不同凡响之处，本文将以此为例，通过总结完善Y公司制定实行的这套完整且操作性强的KPI绩效管理体系，以探析企业生产部门目标绩效管体系的构建及运转实施。

二、 KPI绩效考核体系概述

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

（一）KPI的理论基础

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

（二）KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别

表1： 基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 假设前提 基于KPI的绩效评估体系 假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标 一般绩效评估体系 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么

行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关

考核目的

指标产生

指标来源

以战略为中心,，指标体系的

以控制为中心，指标体系的设计

设计与运用都为组织战略目标的与运用来源于控制的意图，也是为更达成服务

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生

基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程

有效的控制个人的行为服务

通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生

来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改

以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩

指标构成及作用

（三）关键绩效指标的特点 1.来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

2.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相

比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

3.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4.KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

(四)KPI的作用 具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划、目标计划来确定部门、个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 （五）建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，

确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

（六）KPI设计的基本思路 1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 (2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 (4)关键绩效指标的分解。 2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样

也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有: (1)关键绩效指标由专业人员设计。 (2)设计稿上报公司领导班子审议。 (3)根据公司领导班子的意见进行修订。 (4)将修订稿交各职能部门讨论。 (5)将讨论意见集中再修订。 (6)上报批准下发。

其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。 4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、蓝贝公司基于KPI的绩效考核体系及考核现状

（一）蓝贝公司简介

蓝贝公司（以下简称Y公司）是蓝带啤酒集团旗下的啤酒生产企业，公司总体规划生产规模40万吨啤酒／年。于2004年破土动工，当年投产，创国内啤酒行业建成投产速度最快新纪录，公司2006年吨啤酒综合能耗创国内同行业吨酒综合能耗最低新纪录。荣登2007年第12批中国企业新纪录榜；2008年荣获“全国五一劳动奖状”。Y公司是在激烈的市场竞争中成长起来的。自诞生之日起，其面临的市场环境就非常复杂，巨头啤酒企业集团成为市场竞争的主体，巨头与巨头展开格斗，此外还有部分大型啤酒集团在国际资本的支持下参与竞争，相互之间拼渠道、拼市场．更是拼实力。而作为国内某大型啤酒集团旗下的生产型企业，注定了Y公司在市场营销舞台上没有直接参与露脸表现的机会。生产型企业还面临来自遥远北方的粮价运价趋涨等的巨大压力。上下两重压力留给公司领导的是只有在企业内部施展管理才能的机会。公司只能选择把来自市场的各方压力从自己身上向企业内部逐层向下分解从而换取自由空间。管理的落脚点最后都要回到“人”的身上，其根本就是要解决将责、权、利逐层分解到达所有员工的问题，凭此才有可能消解企业家所面临的市场压力。Y公司从开始动工到投产运行，就在不断地探析一种调动人的有效管理机制，其中公司以绩效管理论为依据，结合自身实际，提出了一套基于关键绩效指标KPI(key performance indicators)

的目标绩效管理体系。

(二）蓝贝公司基于KPI的目标绩效管理体系的构建 1、绩效管理在人力资源管理中的核心地位

Y公司基于KPI的目标绩效管理是通过为员工设定个人目标，从而与组织的整体目标和战略相联系，同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、用工以及来年的目标设定提供依据；为公司制定人力资源规划、人员招聘和选拔提供参考。由此可见，KPI绩效管理把公司人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。同时KPI对公司整体影响较大，对公司战略目标的实现起到不可或缺作用。这些特点，决定了KPI系统在企业战略中具有举足轻重的作用，KPI的制定会有力地推动公司战略在各部门得

以执行。

2、基于KPI绩效管理指标体系的构建

1．KPI体系的目标制定。Y公司KPI目标体系的构建：一是根据集团公司下达经营指标，利用平衡记分卡(BSC)，通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个纬度的指标之间相互驱动的因果程序、战略轨迹，将企业的战略目标落实到具体工作上来，构成公司级KPI。从而把握每一项具体工作能按照企业战略的发展方向产生绩效，让企业整合起来的绩效最大化并达到最符合企业发展的要求(见表2)；二是部门级KPI的形成，将公司级KPI进一步进行系统细分，生产部门重点对产品质量、成本指标、安全、综合管理，文化管理等指标分解而形成(见表3)；三是确定个人KPI，各班组再根据车间KPI指标，结合所在岗位的资质要求，确定个人KPI。各层次目标之间的关系是下一层支撑着上一层．层层相保，形成一个金字塔形的企业目标体系。

表2：公司目标绩效考核表 公司及管理人员目标绩效考核

一、 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 二、

KPI指标 生产成本 产量完成率 订单完成率 关系协调 安全生产 综合质量 消耗指标 库存管理 环保指标 培训管理 员工教育 管理要项

员工成长 内部管理 客户指标 指标类型 财务指标

目标值 实际值 权重

权重

得分 得分

衡量标实际情准

况

表3：车间班组考核表

姓名 序号 考核KPI 车间 指标说明 目标值 挑战值 实际值 考核信息 职位 权重 班组考核 1 2 3 4 5 6 7 产品质量 消耗控制 安全 培训 改进KPI 岗位职责、行为标准 月度工作任务书 2．KPI体系的考核标准。Y公司生产部门KPI考核标准包括KPI和CPI两类指标：即依据部门分解目标制定的月度关键业绩指标KPI；依据制度和岗位说明书制定的月度普通业绩指标CPI。最终以月度绩效考核表形式出现(见表4)，包括，KPI(常规KPI、改进KPI)、CPI(岗位职责行为标准、月度工作任务书)两部分。KPI考核标准又设目标值和挑战值．目标值体现岗位必须完成的工作，挑战值体现的是完成业绩的最高期望值，公司重点对消耗、质量指标设立挑战目标值。

绩效考核区分为部门考核指标和个人考核指标，部门管理人员的考核分由部门考核分加上个人考核分组成，从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。各车间为了完成 KPI就必须与员工就实现绩效目标的时间、责任、方法进行协商。

表4：工艺技术人员考核表

姓名 指标目标考核说明 值 信息 考评期 权重 30％ 30％ 10％ 5％ 5％ 15％ 5％ 考核方案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 考核KPI 保持指标 改进指标 质量事故 损耗 工艺执行偏差 改进KPI 岗位职责行为 月度工作任务书 ISO体系管代 达成情况自评 能力自我总结 改进 信息反馈 考评者评语 下个月工作期望 考核得分 考核自评的分 签名 车间考核得分 签名

3．KPI体系的权重设定。权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响。因此，Y公司KPI权重一般在5％一30％之问，权重重心在每年目标管理要项上。如2007年公司开始实施成本考核，目的是为了有效促使各车间合理选取消耗材料、严格控制材料消耗，使各岗位清楚了自己岗位的成本构成。这年考核的权重放在生产成本上，促使各生产部门设法通过开展各种有效的攻关活动等手段降低成本。如某工段完成一锅麦汁后，就会很快算出这锅麦汁的成本。过滤工段每滤完一罐酒后也很清楚这一罐酒的成本，每个车间、班长都在关注成本控制。

4．KPI体系的绩效管理循环。基于KPI的企业目标绩效管理体系由绩效目标、考核标准、绩效计划、绩效考核信息统计、绩效辅导、绩效评估、绩效面谈、绩效诊断八部分构成。绩效管理的根本目的就是改进绩效，通过管理者与员工以沟通为基础共同实施绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈，从而形成一个不断循环、不断螺旋上升的绩效管理体系，使企业与员工整体绩效都得到提升，实现双赢。

(三）Y企业基于KPI目标绩效管理体系的实施 1.“目标+沟通”的绩效管理方式

（1）根据公司目标改进考核标准。如2006年、2007年、2008年公司管理目标定为：“降本增利”，KPI的考核标准的制定就要为公司的降本增利发挥积极作用。为了达到降本增利的目的，在保证产品质量不受影响的前提下，车间“降本增利”则要求必须突出：(1)强化成本考核。公司将综合计划吨成本分解到各车间，并列入车间绩效考核。(2)把开展技术攻关活动纳入KPI考核。(3)推行TPM(操作工维修协会)并作为车间KPI指标。实行开展全员生产维护活动，让操作工也懂维修。出现简单故障，操作工可以立刻解决，大大缩短了设备故障处理的时间，做到未雨绸缪，防微杜渐，结果是故障率和零配件报废率大大降低。提高了人力和设备的效率。

(2)四步沟通的绩效管理过程。在绩效管理中，Y公司把沟通作为一个恒久不变的原则，并贯穿于KPI绩效管理循环过程。一是KPI的目标沟通，在绩效计

划环节，就实现绩效目标的时间、责任、方法、目的和过程与员工开展沟通，绩效管理者与员工共同讨论的问题有：确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作，达到怎么样的效果的管理过程。二是业绩辅导的沟通。三是KPI的考核评估，Y公司依据月度绩效考核标准和员工月度绩效达到标准的信息填写月度KPI考核表，给员工工作进行评分。同时车间执行两个制度，即每周工作任务书制度，要求每周制定好工作计划；同时执行每月工作总结制度。四是KPI的__反馈面谈，通过绩效反馈面谈，可以使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方交流。通过四步沟通的绩效管理过程，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升，带来管理的不断进步。

2.KPI体系的支持系统建设

(1)编制《岗位说明书》和《员工手册》。为保证岗位说明书符合岗位的要求，公司进行了自我岗位描述和职务说明书的编写工作，然后在经过专家小组审查、多次研究、分析、测评的基础上确定各车间的岗位说明。《员工手册》自下而上形成，简单明了．通俗易懂。公司各车间考核具体指标就是在岗位描述基础上确定的。

(2)完善KPI常管理工作。(1)各车间建立各自KPI考核制度；各车间都设有“车间看板”记录月度考核情况。(2)建立员工业绩档案。主要由月度KPI考核表及相关成果构成：a．评选月度绩效先锋班组。b．评选月度绩效明星员工。c．各部门个人绩效前后三名张榜说明。d．部门和个人提出改进建议书。(3)不断完善KPl日常管理制度。例如，过去车间分析是按月来做，由于时问跨度较大，到月底分析时，常出现因中间缺乏检查而积累很多问题，造成调整修正十分被动。为此。将车间分析从原来的每月一次改为每月四次，建立周分析制。由于检查及时．每月可有四次调整的机会，核查更细。同时，公司更强调成本考核数据的真实可靠，如各单位到总仓库领料，有些余料存在二级仓库，由于每月盘点时只是对总仓库消耗量进行分析，而对二级仓库不检查，结果消耗量就可能出现虚高，不注意核实就会导致误解数据，影响决策判断。Y公司的解决办法是每月将二级仓库库存归零即将余料退返总仓库，以便得出真实的检查数据。(4)建立绩效反

馈和面谈制度。KPI考核结束之后，由各部门主管与员工进行相关的绩效反馈和面谈，其重点在于明确员工过去工作中的不足，分析原因并共同寻找改进措施，实现员工绩效和部门绩效的共同提高。

四、对蓝贝公司基于KPI绩效考核的探析

（一）从蓝贝公司基于KPI的绩效管理体系的到的启示

Y公司基于KPI的绩效管理体系的制定和实施是相当实用和完善的，有许多值得学习和借鉴的优点：

首先，Y公司将基于KPI的绩效管理放置在核心位置，通过绩效管理将企业的生产目标与员工的个人目标紧密的联系在了一起，依靠直接与薪酬制定、晋升机会、培训等员工切实利益结合，充分的调动了员工的劳动积极性，推动企业的发展。

其次，Y公司在企业级KPI设定过程中结合了“平衡计分卡”体系，更能够综合反映个兼顾企业的长短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及内部与外部等多方面的绩效情况，能促使公司更注重战略发展目标的确定和各方面工作的结合，有效的将总体目标拆分后继续指导下级的工作，从而使绩效指标与工作目标紧密联系。

再次，Y公司在关键绩效指标设计中注意到了权重的合理分配，将权重重心放在每年的目标要项，不仅可以促使企业更加高效地分配和利用自身所拥有的有限的资源，而且可以有效引导员工的工作行为，使员工明确自己的工作重点和主要职责，从而更合理地分配自己的工作时间，同时有助于管理者在绩效管理过程中对员工进行更富于针对性的指导和控制。

另外，Y公司将KPI绩效管理与日常工作紧密结合，通过车间内、车间间的绩效竞赛和奖惩制度充分起到了激励作用。同时不断的在工作中通过员工的反馈及时发现管理体系中的不足，改进考核系统，增强实用性实现员工绩效和部门绩效的共同提高。

最后，Y企业在KPI绩效管理的实施过程中注重考察者与被考察者、上级管理者与下级之间的沟通。针对员工KPI进展和进度的交流可以促进员工在规定的

时间内完成岗位的KPI；被考察者或下级的相关反馈能够加强协调和配合，促进员工绩效水平的提高；针对KPI变动与调整的交流使得企业在变化发生的时候必须能够对KPI计划进行及时地调整，从而确立新条件下的绩效期望，使基于KPI 的绩效管理工作更符合市场环境的需要和企业竞争的要求。

（二）对蓝贝公司基于KPI的绩效管理体系的完善建议

首先，Y企业将KPI绩效考核与日常工作已经紧密结合，必然会经常出现绩效考核过程中的矛盾与冲突，此时就需要建立起绩效导向的企业文化，通过企业文化化解这些矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。KPI指标考核下是没有人情可讲的，所以要求员工能正确面对差距，敢于竞争，敢于创新和突破，不断实现自我、超越自我。这就要求公司建立起这样一种KPI文化，让所有员工拥护KPI考核，受益于KPI考核。通过做好宣传沟通工作，澄清和消除员工对考核的错误和模糊认识。公司在启动KPI考核之前，利用各种宣传栏、会议、座谈会等多种形式开展宣传工作，发动员工广泛参与，使所有员工都懂KPI考核，都谈KPI考核，都知道如何提高班组与自己的绩效。由于将管理的责任交给了员工自己，所以每位员工都特别认真去理解KPI考核的目的、做法和意义。

其次，加强绩效结果的应用。在KPI绩效管理体系中，将绩效结果与薪酬等激励机制挂钩才能体现其价值，从而激励员工持续改进业绩，提高员工能力和素质，改进与提毫公司绩效水平，最终实现组织战略目标。具体应用如(1)考核结果运用于薪酬管理。绩效考核结果是工资调整的依据，具体表现在两个方面：一是短期激励，将考核应用于月度工资调整，以绩效优劣为依据拉开员工之间的收入差距。固定工资与任职资格的级别有关，也就是员工的工作时间、工作技能。效益工资与任职资格的级别、岗位规定的系数、绩效得分。效益工资=岗位系数?个人绩效得分·薪点，岗位系数一段时间内是固定的，薪点是跟车间和班组的绩效有关，车间的绩效分高，薪点就会高，班组的绩效分高，薪点也会高。二是长期激励。将考核应用于年度工资调整．即通过员工任职资格的升降级来达到工资级别的调整。（2）考核结果运用于任职资格晋升。绩效考核结果成为员工任职级别升降的依据，做到人适其事，事得其人。具体做法如：将员工分为临时级、入门级和基本级三个级别，按照员工连续一年的绩效进行分析排名，对绩效优秀的员工

给予级别晋升，将绩效差的员工进行级别降低。员工人职的起点是不同的，公司却为每一位员工搭建起公平的提升平台。员工的绩效分决定下一步的晋级与否。这些措施让正式工也会面临淘汰，临时工也有奔头，激活了员工努力工作的积极性。（3）考核结果运用于培训教育。通过过程的绩效记录。公司可以发现员工与组织要求的差距，然后采取公司内训或外出参观学习等方式，提高员工的职业技能与职业素养。例如开列书单让员工自己阅读，通过读书心得方式交企管部来检查培训效果；对班组长等基层骨干员工开设管理训练课程，丰富班组长的管理知识，提高了班组长的管理技能，增强了责任、团队、共赢的意识等。（4）职位管理。通过较长期和连续的考核结果，管理者可以较准确的判断出员工的真实潜能和职业倾向。当员工的职业生涯定位不准确时，管理者可以及时与员工进行沟通，指出员工的优点和缺点并和员工一起对职业发展道路做出调整。避免因员工职业发展定位不明确而造成负面影响，同时在公司出现岗位空缺时可以提供合适的人选，给公司带来充足的发展动力。

通过以上详细的探析Y公司基于KPI管理方法的绩效管理体系的建立与实施，更加深入具体的表现出KPI体系基于战略、可控量化等特点，有助于掌握该管理体系的制定方法和流程，同时展现了该体系有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率的优点。

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