现地现物、我字原则、持续改善——“系统决策”与“当下执行”方法论【泛太克企业文化】
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现地现物、我字原则、持续改善——“系统决策”与“当下执行”方法论
人力资源部 2013年7月23日
“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
(治疗过程化)
现地现物 我字原则 持续改善
数据图示化:界定问题现状 在丰田最有效界定问题现状的方式便是:“看板”。通过看板,实现了“数 据图示化”:如实、客观、直接、不需多说。大野耐一在《丰田生产方式》 中写道: “看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记 载着应该做的事项,因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用 “看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费,运用“看 板”就可发现问题,因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法,提出改善的 建议。
“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
(治疗过程化)
现地现物 我字原则 持续改善
诊断体系化:寻找根本原因(5why)“5个为什么”从现象开始,最后一定是以“组织与制度体系”为结束,把解决 问题的入口放到组织与制度体系,管理干部去承担组织与制度体系的责任,员工 主动去承担现实责任。以丰田5问方式举例:为什么 不同层次的问题 车间地面上有一摊油污 第1次 因为机器漏油 相应层次的对策 擦净油污 修理机器
第2次第3次 第4次 第5次
因为垫圈磨损老化因为购买了较差原料制成的垫圈 因为以较低的价格买了这批垫圈 因为采购部门在采购时以期望节省短期成本的方式来询价
更换垫圈改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
(治疗过程化)
现地现物 我字原则 持续改善
目标与方法的重要性关于目标: 目标的价值在于回答“我们要往哪儿去?”有了方向,就有归宿感;有了归宿感, 就有信心。 在没有方向的情况下,常发生的事情是什么?是意见不统一,遇到困难就要讨论, 是不是方向错了,然后再讨论新路,最后在寻找方向中自己把自己打败——信心 丧失了。
关于方法: 方法就是告诉我们要追求的结果是由什么原因产生的?知道了这种因果关
系,就 可以大大地减少摸索成本,就可以根据这种因果关系下结论,就可以执着地追求 目标。
“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
(治疗过程化)
现地现物 我字原则 持续改善
执行力的原则大部分公司在执行方面之所以失败,主要失败在两个方面: 第一,公司层面、部门层面,以及员工层面,各个层面都在以自我为中心,忘记 了真正给我们发工资的并不是公司,而是客户。 第二,分不清战略与执行的区别,在执行的时候,过多考虑非执行层面的问题。
执行力的原则8字方针:认真第一,聪明第二 16字原则:结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复 24字战略:决心第一,成败第二;速度第一,完美第二;结果第一,理由第二
认真第一,聪明第二 执行作为一种文化,最基本的内核是:认真第一,聪明第二。 这8个字强调的显然不是个人的“聪明”或“才智”,而是“认真”。 在企业中,执行问题的核心是文化,而文化问题的核心是认真。做企业,怕就怕 “认真”二字。 聪明人一生都在想办法,想如何找到更好的办法超过对手,而不是通过认真做事 超过对手。 执行只与勤奋有关,与责任有关,与用心有关,而与聪明无关。一个有执行能力 的人,他身上唯一的标志就是对自己负责。 一件事情要想真正做好,支撑的不是利益,而是内心的一种责任感,一种对待事 情是否认真的信念。
结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复 执行的原则问题:结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复。 在执行的时候,要将客户利益和公司利益放在第一位,将“自我”隐藏在程序与 流程之后,围绕目标培养员工的职业化精神,这样才能保证执行的效果。 锁定目标,将能量和精力聚焦在一点上,目标一旦确定,一切归于简单。专注重 复,每一天,每一月,每一年,简单的事情重复做。
执行前:决心第一,成败第二 对已经决定了的任何事情,信心是第一位的,对风险的估计应当是在决策前,一 旦决定了,讨论成败就更多是借口。 一旦决定,就不要没完没了地讨论,不要花时间去考虑能不能成功,而是要坚决 执行,即使失败也要执行。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 决心原理:如果不想做事的话,任何人都可以找N个理由来不做。这个时候只有一 样东西发生作用,那就是你有没有决心。
执行中:速度第一,完美第二 在执行中常常有这
种现象,曾经为得不到100而放弃,结果却是0,若干成功经验 和挫折告诉我们:0.1>0! 不过于追求完美、速度第一的结果是,多0.1的积累就会实现1的突破。做——修 改——做——完善,在做中思考,在做中完善,发展中的问题要在发展中解决, 这就是公司成长的逻辑。
速度原理:0.1>0,过分追求1的结果往往是0,速度比完美重要。
执行后:结果第一,理由第二 责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的,在大多数情况下,要建立一种对事不 对人的执行文化,重要的不是去讨论失败的理由,而是针对结果建立起责任与权 力对称的机制。 事情都做完了,你有1000个理由,甚至10000个理由都不重要,重要的是这个事情 的结果是什么!因为公司是靠结果生存。
结果原理:公司是靠结果生存,公司不可能靠理由生存,没有结果,公司就不能 生存,这是硬道理。
伟大的公司为什么不会死? 不完全是因为他们总是方向正确,而是他们即使在方向错的情况下,也在奋力拼 搏。这种时候,失败的只是方向,作为人本身,作为团队,并没有错。这样,一 旦方向对了,站起来的又是一个巨人!
“系统决策”与“当下执行”方法论诊断①界定问题现状 (数据图示化) ②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)
治疗
①目标
②方法
③机制
④训练
⑤执行
⑥督查
⑦复制
(治疗过程化)
现地现物 我字原则 持续改善
现地现物 我字原则 持续改善 “现地”是指要到问题发生的地点解决问题,而“现物”则是依据事实找出问题 的源头以便达成共识。 现场是一个实实在在的事实体系,在这样一个体系下讨论 问题,就拥有了共同的基点。 企业的决策没有员工参与会觉得企业缺乏凝聚力。而员工参与提的意见如果天马 行空,则更会让人感觉企业缺乏凝聚力。现地现物,可以让每个人提建议的时候, 关注自身工作中所面对的问题,而不是宏观层面的问题,更不是别人的问题。 “现地现物”是在谈问题的时候,只许用“我”,而不许用“我们”。“我”的 问题,永远是现地现物的问题,因为“我”的问题责任在我,要由我自己解决。 而“我们”的问题,就找不到负责的人。 “改善”是“现地现物”的延伸,先有“现地现物”,才有“改善”。这就是很 多公司学不了丰田的原因,因为它们把改善当成“现地现物”的“魂”,放在了 现地现物的前面。
客户满意
客户满意
诊断
①界定问题现状 (数据图示化)
②寻找根本原因(5why) (诊断体系化)
慧:决断力+信:胆识自信治疗①目标 ②方法 ③机制 ④训练
定:执行
力+信:稳重他信⑤执行 ⑥督查 ⑦复制
(治疗过程化)
执行方针:认真第一,聪明第二 执行原则:结果提前,自我退后 锁定目标,专注重复
现地现物 我字原则 持续改善
念:自我管理+进:持久主动
执行战略: 执行前:决心第一,成败第二 执行中:速度第一,完美第二 执行后:结果第一,理由第二
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