公司重点工作项目化管理实施规范
更新时间:2024-01-26 03:34:01 阅读量: 教育文库 文档下载
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公司重点工作项目化管理实施规范
一、目的。为了进一步有序强化公司重点工作项目化工作实施的效率,规范公司重点工作项目化工作成果应用,将公司重点工作项目化结果高效转为组织生产力,特拟定本管理规范。
二、适用范围。本管理规范适用于输送分拣事业部,其他事业部借鉴使用。 三、公司重点工作项目化组织机构
(一)设立“公司重点工作项目化管理办公室”,简称项目管理办公室(PMO),分设办公室主任、组员3人(汇编、督导、评估)。
(二)项目管理办公室各成员职责 PMO办公室职责
1、 管辖PMO所辖全部的共享资源;
2、 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准; 3、 指导、辅导、培训和监督;
4、 通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度; 5、 开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件(组织过程资产); 6、 协调项目之间的沟通。 办公室主任职责
1、核准公司重点工作项目化实施内容中,公司级重点项目、部门级重点项目的项目有效性及优先顺序排序;
2、调研、分析和提取各类公司级重点项目、部门级重点项目;
3、为各项目组提供政策、流程及方法等的培训,并指导具体问题的解决; 4、组织项目审计,协调PMO办公室及公司资源;
5、组织各类公司级重点项目立项评审会议、阶段性成果评审会议等; 6、周期性向总经理汇报公司重点工作项目化实施进展总体状况。 组员(汇编)职责
1、 汇编、编制公司重点工作项目化管理报表,动态维护,确保数据的完整性; 2、 各类项目实施过程中,所形成资料整理、核准及归档;
3、 定期将公司重点工作项目化实施进展向组长汇报,向其他组员传递特定信息; 4、 协助公司重点工作项目化各类会议、活动的组织,并完成会议纪要的编制。 组员(督导)职责
1、 根据公司重点工作项目化整体计划,及公司重点工作项目化管理报表,并督促各类项目进度; 2、 向组长汇报进度异常项目,并形成一致调整意见;
3、 了解各类项目实施过程中存在疑难之处,并向组长进行汇报,并跟踪问题的解决; 4、 定期将督导的结果向组长进行汇报,向其他组员传递特定信息。
组员(评估)职责
1、 对于已经立项的项目,对于整体的项目执行进度的效率与效果,纳入绩效评估并履行定期的评估;
2、 对于实施完成的项目,组织进行项目结果有效性评估;
3、 对于被评估通过的项目,督促按照既定的流程,履行成果转化工作; 4、 定期将评估的结果向组长汇报,并向其他组员传递特定信息。 (三)公司各类人员职责
项目经理职责(项目经理指各立项项目的负责人,一般由各部门负责人担当) 1、 拟定分管项目的项目计划书,并按程序提交评审通过;
2、 设计项目执行的组织机构及成员,确定分工与职责、联络机制、绩效标准等; 3、 履行项目启动,布置并落实项目要素;
4、 进行项目实施过程管理,有效防范出现的各类异常情况出现,确保项目顺利完成; 5、 组织进行项目阶段性评审,推广实施经评审通过的各类项目成果; 6、 整理和汇编项目实施过程中形成的资料,并按程序进行归档; 7、 对项目组成员实施定期评估,并反馈给其归属部门。 一级部门负责人职责
1、提报分管范围内,预纳入公司重点工作项目化的项目,并获得通过;
2、将已经在公司重点工作项目化中立项的项目,督促项目经理拟订项目计划书,提交评审通过; 3、协调并确保分管范围立项项目有序推进;
4、参与分管范围内立项项目关键成果(文件、流程、标准等)的评审;
5、促进项目成果的应用与转化,并向公司重点工作项目化小组提供应用转化的经验与评估意见。 其他各级部门负责人职责
1、向直接上司申报公司重点工作项目化立项项目;
2、承担其他项目分配到部门的任务,并协调部门人员与资源按项目计划完成; 3、落实所负责项目成果的应用与转化。 四、项目小组成员人选 1、办公室主任: 2、组员(汇编): 3、组员(督导): 4、组员(评估):
五、公司重点工作项目结构形态
1、公司重点工作由PMO办公室以矩阵结构的方式,组织开展; 2、矩阵结构的形态有弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵结构形态;
3、各类组织结构的特性(角色、工作指导、汇报关系、预算控制、过程管理、绩效评估)详见
如下所附《公司重点工作项目组织结构形态特点》一表。
六、项目实施管理程序 (一)项目提报
由各级部门负责人提报,经一级部门负责人审核,交由项目管理办公室(PMO)审核;或者由总经理及公司重点工作项目化小组提出、立项,并派发相关的业务归口部门负责人执行;
(二)项目立项
1、项目立项由申报者,或指定人员根据公司固定的模版,编制项目实施方案书,并提报给项目管理办公室(PMO);
2、项目管理办公室(PMO)组织进行评审,凡经通过了,即由指定项目经理开展立项工作等。 (三)项目实施
1、根据被评审通过的项目方案书,由项目经理组织按进度实施;
2、项目实施过程中,项目支持人员有义务满足项目经理所提出的合理要求;
3、项目实施过程中,如有异常 ,归口业务一级部门负责人有义务第一时间给予协调与解决; 4、凡需经过项目小组协调解决的实施问题,需提前进行申报;
5、项目实施完成的衡量标准为项目方案书规定的任务履行完毕,其成果在规定范围内得到规范的应用。
(四)阶段性评估
1、项目在实施过程中,当出现部分关于文件、流程、标准等成果时,可进行阶段性评估和应用推广;
2、阶段性评估由项目经理提报并担当解释者,公司级重点项目由项目管理办公室(PMO)组织进行评审,其他类项目由项目经理组织进行评审;
3、阶段性评估的评委,由归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当; 4、在阶段性评审被通过的文件、流程、标准等,由该项目经理组织进行应用推广与辅导; 5、跨年度项目,在每年年终时,应执行阶段性评估和总结。 (五)项目完案评估
1、当项目完案后应履行总体评估,总体评估内容包含项目成果评估(文件、流程、标准等)、项目效率评估与效果评估、项目组成员绩效评估;
2、项目评估的评委,由项目管理办公室成员、归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当;
3、项目完案评估一般在项目整体完案后,一周内完成评估。 (六)项目成果应用与实施
1、项目完成评估后,被通过的总体项目成果,尚未交付应用的,由该项目经理组织进行应用推广与辅导;
2、项目实施中所形成的流程,将以流程管理的形式加以标准化的规范、发文;
3、项目成果在推广应用的过程中,项目经理应保持继续优化项目流程和标准等。 (七)归档
1、项目在阶段性,或整体通过评估后,其实施过程形成的所有资料(项目方案书、沟通纪要、会议纪要、项目成果文件等)均需归档;
2、项目资料归档由该项目经理执行,在项目整体完成时,其完整资料应交付一份于项目管理办公室(PMO)归档与备案;
3、项目成果是公司的宝贵财产,所有资料管理者,均负有保证资料完整性、安全性等义务。 七、公司重点工作项目化激励措施 (一)与绩效系统的关系
1、但凡经立项通过的公司重点工作项目化范畴的项目,其整体实施的效率与效果,均纳入公司绩效管理范畴;
2、绩效评估的标准与形式,根据公司当年绩效管理相关内容执行,其中2013年,各部门负责人所承担的公司级或部门级立项项目,将作为各部门负责人主要的年度任务指标之一,纳入到绩效评估表中;
3、公司重点工作项目化立项项目的总体评估以年度为单位,即在每年年终进行总结评估,各项目在各阶段评估中所形成的结论和资料,将作为年终评估的重要的依据。
(二)“最佳项目”激励
1、公司设立年度“最佳项目”奖项,用于表彰在年度公司重点工作项目化工作中,表现优异的项目团队及个人;
2、“最佳项目”的提案由项目管理办公室(PMO)负责;
3、“最佳项目”的评审以项目实施的效率与效果,及影响范围与作用作为主要评估依据; 4、获评“最佳项目”的数量及奖励方式在每年年终总结评比文件中体现,在年终总结表彰大会兑现;
5、获评的“最佳项目”,其先进总结与经验,项目管理办公室(PMO)视情况组织在集团范围内进行交流与推广。
八、附件
1、公司重点工作项目组织结构形态特点 2、公司重点工作项目化项目申报表 3、公司重点工作项目化项目立项评估总结表 4、公司重点工作项目化项项目成果评估表
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