中石化制度安排

中国石化集团公司

中国石化集团公司（ 以下简称集团公司）是根据九届人大一次会议关于石油石化改革重组的决定，在原中国石化总公司基础上组建的“三个一体化”的公司。2000年2月，经改制又成立了中石化股份有限公司。截止2001年末，集团公司共有职工 93.73万人，2001年发放工资总额199.93亿元，职工平均工资1.87万元。 一、工资分配的现状

（一）企业内部分配制度改革情况 1．建立相对统一的基本工资制度

针对集团公司重组后上中下游企业生产经营特点、原有工资制度、收入水平、管理基础各不相同的实际，集团公司于1999年对工资分配制度进行了调整改革，建立了相对统一的基本工资制度。即：集团公司按不同单位的生产经营特点制定不同的基本工资模式；根据整体效益情况决定调整基本工资标准；统一规定基本工资制度运行原则。各单位根据效益状况结合自身特点决定工资分配的具体形式，参照当地劳动力市场价位决定各类人员收入关系；自主决定新增人员工资、特殊情况下的工资支付等具体工资管理办法。 基本工资模式分别为：油田和炼化企业实行岗位技能工资制；销售企业管理人员实行岗位等级工资制，其他职工实行联销（利、量）计酬的分配形式；施工企业实行劳效工资制；科研单位实行岗位工资制；设计单位实行岗位效益工资制。 2．进一步搞活企业内部分配

集团公司在国家核定的工资总额内，每年制定对直属单位的经营目标考核兑现办法，根据经济效益和管理目标等考核指标的完成情况核定年度工资总额。各直属单位按核定额度提取、发放工资，根据工资的岗位责任和业绩贡献进行自主分配。 为加大企业工资总额与经济效益挂钩力度，做到工资“能增能减”，把有限的工资尽可能用于搞活分配，逐步调整员工收入关系和收入结构，从2000年开始，集团公司每年从各单位上年实发工资总额中减出一定比例的额度，与当年新增工资一起按照经营目标考核兑现办法重新分配。由于效益工资全部用于年终考核兑现，绝大多数单位年终兑现差距都在10倍以上，最高达到近100倍，有效地调整了各类人员的工资收入关系，也使集团公司奖金占工资总额的比重由1999年的24%提高到2001年的32%。 3．试行特薪制度

为有利于稳定和吸引人才，增强企业的市场竞争力，加快与劳动力市场价位接轨的步伐，集团公司于2001年初正式印发了《试行特薪制度指导意见》。允许各单位对有科技、经营、管理、生产等方面企业急需且在上述岗位起关键作用、做出突出贡献的人员，超出现行工资制度规定，参照劳动力市场价位，实行特殊薪酬待遇。

特薪分为两种方式：一种是在现行基本工资制度的基础上，参照劳动力市场价位增发补贴；另一种是不 执行现行基本工资制度，由单位根据劳动力市场价位信息和所聘岗位的要求，与劳动者协商确定全部薪酬收入。

试行特薪一般控制在本单位员工总数的3%左右。特薪收入的一部分（不少于总收入的20%）计入本人的个人帐户，到服务期满和合同规定的条件满足时再予以支付。 截止到2001年末，集团公司有近20个单位试行了特薪制度，首批试行的人数约为3200人，年收入一般为5~10万元。

4．下大力气进行工资外收入清理整顿

为调整职工收入结构，规范分配行为，逐步增强职工收入与劳动力市场价位的可比性，集团公司结合重组改制的实际，于1999年-2001年深入开展了工资外收入清理整顿工作。

清理整顿范围为以实物或福利等形式支付给职工的各种补贴（主要为副食品、误餐、水电和燃气四项）。各单位在深入调查基础上，将项目、支付形式、享受标准和人数、补贴总额、资金渠道、执行时间及规定、办法等内容上报，集团公司组成专门工作组进行审核并对重点企业进行抽查。在汇总分析基础上，提出了清理整顿的原则、范围、方法和具体步骤，逐项核定了各单位工资外收入控制标准和补贴总额。要求各单位安装必要的计量设施、建立专门的管理机构和计量收费制度、规范内部结算关系、并按市场价格逐步调整收费标准，使绝大部分单位实行了工资外收入的“暗补改明补”。

在国家政策的支持下，集团公司分三年将各单位“暗补改明补”后经过核定的工资性补贴 并入了工资总额。基本实现了工资外收入的规范化、货币化和工资化管理。 （二）企业领导班子收入分配情况

1999年以前，集团公司领导及直属单位领导班子成员均执行所在单位的基本工资制度，基本工资调整要经集团公司批准，奖金由各单位根据内部分配办法自主确定。直属单位领导班子成员收入情况定期向集团公司申报备案。

从2000年开始，为强化工资分配的激励和约束机制，体现岗位劳动和责任的不同以及经济效益差别，集团公司制定并实行了经济责任制考核奖惩办法。规定直属单位领导只在本单位领取基本工资，全部奖金由集团公司根据年度经济责任制考核奖惩办法统一考核和发放，逐步与本单位职工的收入分配相脱离。

据统计，2000年和2001年集团公司领导和直属单位主要领导收入水平情况如下：

总结近年工资分配管理工作，集团公司自觉维护国家法律法规，坚持工资总量的宏观调控，有效控制人工成本，严格工效挂钩办法和国家下达的计划提取和发放工资总额。同时，加强对直属单位工资内外收入的监督管理，在提高经济效益前提下保持职工收入的合理增长，没有拖欠职工工资情况的发生，保证了工资管理的有序进行。 但是我们也感到，集团公司在工资分配方面依然存在着突出的矛盾，即在人工成本总量大的同时工资分配关系不合理，在总体收入水平高于社会平均收入水平的同时，技术含量低的简单劳动岗位职工工资收入高于劳动力市场价位，而技术含量高的关键重要岗位职工工资收入低于劳动力市场价位，而技术含量高的关键重要岗位职工工资收入低于劳动力市场价位，企业急需的人才稳定不住、引不进。据我们对直属单位部分岗位2001年在岗职工工资收入调查显示，中层管理人员（财务、销售、人事处长等）和中级专业技术管理人员的平均收入多数低于劳动力市场价位；而后勤服务等一般劳动岗位人员的平均收入则高于劳动力市场价位。 工资分配存在的问题既有分配制度本身不完善的原因，也有用工制度、人事制度等相关改革未到位，内部分配制度改革的内在动力不足的因素。近几年，集团公司通过强化效益决定工资总量机制，加大年终考核兑现力度，进一步拉开年终奖分配差距，通过试行特薪制度在调整收入关系方面突出重点，使参照劳动力市场价位确定工资收入的观念在逐步被广大职工接受和认同，为进一步改革分配制度奠定了思想基础；通过清理整顿工资外收入，增强了职工工资收入与劳动力市场价位的可比性，为与劳动力市场价位接轨创造了条件；连续两年将新增工资全部用于年终奖考核兑现，使工资总额中各种奖金和津贴的比重已接近50%，为调整工资收入结构和分配关系提供了空间；同时通过大规模实施减员分流，各直属单位加大了调整组织结构、压缩管理层次、显化富余人员、竞争上岗等配套制度的力度，增加了在岗职工调整工资的可能性。因此，我们认为有必要、也有条件进一步推进内部分配制度的改革。 二、下一步工作思路

（一）继续加强工资总额的宏观调控

继续完善对直属单位的经营目标考核兑现办法，在加大与效益挂钩力度同时，加强成本费用的控制，继续坚持各单位上年工资总额的一定比例与当年新增工资一起，按照经营目标考核兑现办法重新分配，真正做到工资总额“能增能减”。在控制人工成本、工资总额基本不增

长的前提下，通过进一步实施减员分流调整在岗职工工资收入关系。同时，加强对直属单位人工成本指标的统计分析，在少数具备条件的单位试行人工成本总量控制办法，探索由工资总额管理逐步向人工成本总量和管理过渡的有效途径。 （二）内部分配制度改革

今年，集团公司将全面推进内部分配制度的改革，通过进一步调整收入结构和分配关系，加快高层次经营管理和技术人员及重要关键岗位员工工资收入与劳动力市场价位接轨的步伐，增强工资分配的激励和约束作用，以利用稳定骨干、吸引人才。初步思路是：

1．改革领导人员的薪酬制度

拟对直属单位领导班子成员实行新的薪酬制度。薪酬收入由年度基薪和业绩奖金两部分构成。 ●年度基薪根据集团公司整体效益、上年度职工平均工资、企业规模、不同地区劳动力市场价位等因素分别确定，按月发放。

●业绩奖金按经济责任制考核奖惩办法确定。年初集团公司与直属单位领导班子签定绩效考核责任书，明确效益、管理和工作等关键业绩指标，年终由各有关职能部门考核计分，集团公司根据整体效益情况和考核结果确定业绩奖金，并参照劳动力市场价位适当调整。 实施新的薪酬制度后，领导班子成员薪酬分配由总部直接确定，与其他员工工资分配脱钩，不再在本单位领取工资性收入。

2．指导企业实施内部分配制度改革

拟在今年组织实施内部分配制度改革。初步思路是： （1）参照劳动力市场价位进一步调整员工收入关系

按照“突出重点”的原则，对工资收入明显低于劳动力市场价位的骨干员工，较大幅度提高其工资收入，并逐步与市场价位接轨；对工资收入已经高于劳动力市场价位的一般性劳动岗位人员，应逐步降低、至少不再增加其工资收入，今后，随着价位的变化再相应调整。 （2）建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度

在集团公司相对统一的基本工资制度基础上，通过进一步归并津贴补贴，简化工资结构，逐步建立以岗位工资为主的基本工资制度。具体形式由各单位根据职工劳动特点、收入水平、收入构成、劳动人事配套改革程度等确定，单位内部可以是一种分配形式，也可以采取不同的分配形式。无论采用何种形式，应与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，强化岗位工资的职能，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。具体方案由各单位提出，报集团公司审批。

（3）以用好用活现有工资存量为主进行改革

由于集团公司人工成本总量已经较大，同时工资总额中奖金的比重已经较高，因此，今年内部分配制度改革主要以调整工资结构、盘活工资存量为主，集团公司适当投入一定的工资增量。

3．努力推进相关配套制度的改革

内部分配制度改革只有与用人制度、绩效考核等相关改革同步推进，才能取得较好的效果。因此，我们要求基层单位必须结合实际进一步调整内部劳动组织结构和岗位设置，明确职责范围；在职位（岗位）分析基础上，明确上岗标准，实行竞争上岗；建立科学的绩效考核和评价体系。真正形成人员能进能出、岗位能上能下的动态用工机制。在做好上述工作的基础上，才能进行分配制度改革。

（三）探索建立集团公司内部劳动力市场工资指导价位制度

由于现有劳动力市场价位中缺少石油行业特有工种（岗位），为适应内部分配制度改革的要求，拟探索建立集团公司内部劳动力市场价位制度。在对石油石化特有工种（岗位）员工工资收入进行抽样调查的基础上，结合内部工资分配制度改革，调整分配关系，提出特有工种（岗位）的指导价位，并定期发布，为企业调整各类人员收入关系提供参考。

从参与市场竞争，适应现代企业制度的要求出发，集团公司工资分配尚存在很多不足；与国际国内同行相比，尽快建立稳定骨干、吸引人才的分配机制更显迫切。我们还要进一步开拓思路，借鉴先进的管理经验，增强薪酬分配的激励和约束作用，以增强集团公司人才资源的竞争优势。

北京南开戈德公司帮助中石化集团实现条码化固定资产管理

文章关键子: 固定资产,资产管理软件,固定资

产管理软件,企业固定资产管理,资产清查,资产标签,资产条码管理

[应用背景]

徐州管道储运公司是中石化集团下属的公司，在全国有十几个省内有二级分支机构，每个二级分支机构又下属有十几个三级分支机构，分布在不同的地区，目前，需要资产总数为2万余件，总价值约70亿元，远期需要管理的资产在5万件左右。公司的资产统一由总部的资产处管理，资产处有专职管理人员3名，各地二级分支机构没有专职的资产管理人员，有1-2名兼职的人员管理，业务上归口总部资产处。

由于徐州管道储运公司是上市公司中石化的全资子公司，每年都需要进行定期资产清查和盘点，曾经采用过资产铭牌的方式对资产进行标识。由于徐州管道储运公司的资产众多，分布100多个单位，通过最近的一次清查表明，资产的实际情况和企业ERP系统中财务模块中的记录出入比较大，许多资产的基本信息已经是账实不符，资产的实际状态和财务系统中也多有不符。

针对这种情况，徐州管道储运公司希望能够采用条码标签对资产进行标识，同时希望在日常管理（尤其是资产内部清查）过程中采用手持终端来完成，避免人为差错和清查工作中弄虚作假行为，从而减少账实不符的现象，从而避免资产的流失。因此，徐州管道储运公司*选择了由北京南开戈德信息技术有限公司基于条码的固定资产实物管理系统完成上述目标。 [应用过程]

固定资产实物管理中要解决的一个核心问题是如何有效的进行日常操作数据的采集和记录的问题。由于资产的日常操作工作量大，环节多而繁琐，手工操作无法保证信息采集和记录的准确性，即使采用了信息化系统信息进行管理，如果没有采用相应的技术手段，资产实物信息的采集仍采用手工记录的方式，就无法避免因手工记录/录入可能带来的差错。而采用了资产条码标签后，通过应用手持条码采集终端，可以实现资产数据采集的自动化，同时许多业务，录入资产盘点、清查可以直接在手持终端上完成，从而大大降低了差错率，提高了工作效率。

北京南开戈德信息技术有限公司基于多年的条码行业系统集成的经验，在充分研究企业固定资产管理业务需求的基础上，推出了基于条码的固定资产实物管理系统—“有条有理”固定资产条码管理系统，该系统采用条形码对固定资产进行标识，通过条码技术和移动计算技术的应用，实现了固定资产生命周期和使用状态的全程跟踪，标识后的资产在进行清查或日常管理中显示出条码技术最突出的特点：方便、快速、准确，大大提高了清查工作的效率，同时保证了信息流和资产实物流的对应。为解决固定

资产实物管理中长期存在的工作量大，繁琐、账实不符等问题提供了一个有效的途径。 [实施方案] [解决方案]

软件系统：“有条有理”固定资产条码管理系统网络版 + SqlServer 2000 SP4中文版 手持条码终端：Symbol MC3090 打印机：Zebra 105SL

标签/碳带：PET 标签 + 树脂基碳带 [主要流程如下] 一、资产信息数据导入

徐州管道储运公司的所有资产都是先在ERP系统中进行登记，而后进过转资程序，纳入到资产管理的范畴，因此，所有资产的数据都是从从ERP系统导出，而后导入到资产条码管理系统中。系统支持多种格式的数据导入，如Excel、Access、DBF、XML、CSV等。

图1：资产数据导入界面 二、制作资产条码标签

考虑到徐州管道储运公司大多数资产的使用环境比较恶劣，为了保证资产标签的耐用性，资产标签采用的是PET材质的标签，采用树脂基的碳带打印，保证了资产标签的打印效果

图2：资产标签制作界面 三、资产清查/盘点

徐州管道储运公司使用固定资产条码管理的主要目的是为了有效的进行资产清查/盘点，防止盘点中人为的差错或弄虚作假。资产清查前首先要下载需要清查的资产的数据到手持条码终端上；而后到使用现场扫描资产条码；全部扫描完成后，上传清查数据到系统中。

图3：资产清查/盘点界面 四、手持条码终端操作

手持条码终端主要功能是完成资产清查/盘点、资产查询、资产条码采集等功能，通过采用手持条码终端采集资产编号，避免了手工操作可能会出现的差错和作假行为。 [系统特点]

固定资产实物管理系统借助条形码技术，针对固定资产管理中经常出现的实物与财务帐目不符的情况，以实物管理为特点，以化繁为简为目的。克服了传统管理模式下依赖纸面单据或通过手工方式录入原始数据而带来的低效及错误，解决了固定资产管理过程中的实物管理的问题，实现了信息流和实物流的统一，并且大大降低库管人员的工作强度高，提高工作效率。

灵活的数据采集方式：系统不仅提供了通过扫描器扫描或手工录入采集资产信息，还提供了强大的数据导入导出功能。利用该项功能，用户可以从文件、手持数据采集终端中导入数据，系统本身支持多

种数据采集终端，用户也可以根据自身的需要，按照系统提供的数据导入导出规范，在其他类型数据采集终端上开发数据采集程序，极大地方便了用户的使用。本系统中所有需要进行资产信息录入的环节都提供数据导入导出。

强大的资产标签制作功能：用户利用系统提供的标签制作功能，可以根据自身单位的要求，自行定义标签的格式和内容，同时支持一维条码标签和二维条码标签。根据资产类别的不同，系统甚至可以为不同类别的资产定义不同类型的资产标签样式。

丰富易用的日常管理功能：本系统提供丰富的日常管理功能，包括资产卡片管理、录入、启用、转移、借用、维修、停用、退出等，各种功能操作都非常简单方便，操作员无须专门的培训就可以使用，大大减少了误操作的几率。

所有单据、报表都提供预览和打印功能，并能导出生成pdf、xls、txt、rtf、jpg、html等多种格式的文件，便于用户日后处理。同时，所有报表的格式都是可以定制的，用户可以根据本单位的需要队报表格式进行修改和定制。

系统采用面相对象技术开发，实现了数据层、业务层、用户表示层（用户界面）的分离，可以挂接各种后台数据库。同时由于采用了多层架构，对于用户的特殊需求，通过很少的改动和定制就能满足要求，降低了用户的实施成本，具有极高的性能价格比。 [效果分析]

1、 在实施的过程中，通过对资产数据的整理和导入，修正了不少原来财务系统中的错误数据。 2、 解决了固定资产实物的标识问题，实现了资产日常管理中数据的自动采集、录入。 3、 通过对固定资产实物加贴标签，得到了最为准确的资产实物的信息。

4、 规范了的资产实物日常管理的流程，将各分支机构资产日常的管理纳入到总部的监控之下。 5、 实现了同Erp财务模块的对接和数据共享，确保了账实相符。

总之，通过在固定资产实物管理中应用条码技术，较好的解决了资产实物管理中普遍存在的效率和差错问题，大大提升了单位的固定资产管理水平，为避免资产流失提供了技术的保障。

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