组织行为学案例分析 - 图文

案例分析 Great Plain Software公司——致力于“员工第一”的公司

1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效。为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢？谈谈你的看法。

2．你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

3．你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？ 4．你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

答：1．“把人员放在第一位”，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。比如房地产行业，服务行业，制造业，他们往往更多关注的是客户，即“客户第一”。这主要是“员工第一”与“客户第一”都存在着利与弊。在不同的行业，他们体现不同的作用。

2．我认“员工第一”的做法是适合某些特定的企业或行业的。例如，销售行业，软件生产行业等都适合“员工第一”的做法。因为，在这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。

3．在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。 4．该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动，员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。 5．我不同意这种说法。

“员工第一”的原因是：企业之所以不停地建立客户的忠诚度，最主要的原因是能够给客户创造价值，而这正是通过员工创新创造出来的。而不断吸引新的客户也是由员工创造的，从这个层面来讲，企业价值的来源，一定还是从员工身上来。从而可以看得出，员工第一是可以带来高利润，也就反驳了只有在高利润的前提下才实行员工第一的观点。 王丽的烦恼 王丽为什么感到困扰?你能给她一些意见吗?

答：（1）王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析，其面临的问题都是组织行为为学中着重处理的问题。例如，为什么一些同事会比另一些更加成功?这个问题涉及到组织行为学中个体性格与工作匹配问题、个体能力与工作匹配问题、工作满意度问题以及是否符合组织文化等各方面的问题；对于在工作中怎样才能像一个团队共同工作，其涉及的是组织行为学中团队的协作、高效等问题；对于应付完成销售额的压力问题，涉及的是组织行为学中个人、管理者如何对压力进行管理的问题；对于请求同事帮忙而被拒绝的事件涉及的是组织行为学中个体的团队精神与人际关系的处理问题；对于经理征求员工意见，但不采纳的问题则涉及到组织行为学中领导风格的问题。

因此，以上可以看出，王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，因为上述问题都是涉及组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。

(2)如果王丽希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。

南京冠生园事件中的公共关系分析 请分析此事件南京冠生园的失误，以及给企业所带来的启示。

答：(1)南京冠生园的处理问题的失误 ①在处理和媒体的关系上，南京冠生园并没有和媒体建立起良好正常的媒介关系，相反在遭到批评的时候与媒体产生敌对的态度，使自己处于一个很不利的位置。这是它的重大失误之一。

在社会分工中，新闻媒介是专门从事向社会公众传播信息的，由于新闻媒介具有的信息传播功能直接关系到组织的信息扩散及组织在公众舆论中的形象，所以组织必须极其慎重地处理与媒介的关系。特别是在对待不利于组织的批评性报道的时候，组织的正确态度应该是主动提供客观、公正、全面的新的事实，实事求是地说明情况，抱着“有则改之，无则加勉”的态度，并及时、主动地将自己对这类传播的积极反应提供给新闻媒介。

②在处理与竞争对手即同行的关系方面，南京冠生园也没有注意到相互的伙伴关系。同行关系比其他对象的公共关系

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更为复杂一些，同行间虽是竞争对手，但由于彼此根本 利益一致、最终目的一致，因此，竞争对手同时又是伙伴关系。如果一旦失去了这种伙伴关系，企业就会被孤立，这种状态对自身的发展也是极不利的。

③在失去了媒体和同行的支持之后，南京冠生园还—再表现出不把消费者放在眼里的态度，失去了最后一块阵地。 企业应该以顾客为上帝，没有他们的支持，企业就不能生存下去。因此任何得罪消费者的行为都无疑是自杀的行为。 (2)事件为企业提供的经验教训

南京冠生园事件已经过去很久了，其提供的经验教训却是值得重视的。主要有以下几点：

①在批评报道出来之后，企业应该立刻做出回应。不要做任何辩解，因为对方是权威 的媒体，解释只能带来无谓的争执。并且这是食品的问题，无论做出什么合理解释，总消除不掉消费者心里的阴影。所以只能采取道歉的态度，并且要注意措辞诚恳。

②派出专门的公关人员去做媒体公关和政府公关，目的很简单，就是为了避免无休止的批评报道，也避免政府的特别压制。

③更换管理层的人员。可以是经理，也可以更换管理层的其他人员，并且将此尽快对外界公开。出了这么大的事情，什么牺牲都没有就可以挽救一个企业，我认为是不可能的，受众心理上也不太可能接受。因此，最好的办法是更换管理层的人员。因为大部分的人可能会认为这是由于管理不善造成的，重新组建之后可以给他们带来一点信心。

④借此机会废除所有旧的品种，推出新系列，并将制作过程改为透明操作，召开新闻发布会带领记者参观，并且做出相应的承诺，还可以在此期间开展相应的促销活动。

① 将新品重新拿去做鉴定，并将结果公布在媒体上，以增加消费者的信任度。 邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为70岁

1．这一案例中的实际情况与本章中有关年龄的研究之间有何联系? 2．这家工厂是否实施了一些反年龄歧视的活动?

3．如果年老员工与年轻员工混合在一个部门，你认为这些老员工是否也会做得一样好?请找到论据支持你的观点。 4．你是否认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他公司中?无论你的回答是什么，请说明原因 答：1．案例中的实际情况与有关年龄的研究之间联系表现在：

(1)案例中高层管理者认为老员工干活慢，而且出了问题代价高，但在老员工的实际工作中却正好相反，他们的效率很高。这正如年龄研究中年龄对生产率的影响，普遍的看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降，尤其个体在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间的推移而不断衰退，另外，工作干的时间过长所产生的厌倦感和缺乏刺激性也同样影响生产率。但是研究表明的却和普遍的看法正好相反，年龄与生产率之间并无相关性，对于所有的工作不管是专业技术型的，还是非专业技术型的都适用。因为，绝大多数的工作(即使是那些要求重体力劳动的工作)，所需要的身体技能也不会随年龄的增长而急剧下降，反而对生产率造成影响，人们的身体技能可能会出现一定程度衰退，但可以因工作经验而得到弥补。所以，就会产生案例中的实际情况。

(2)案例中高层管理者担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的时间休息，或者他们会感觉不好，但在老员工的实际工作中不仅证明他们的离职率几乎是零，并且对工作非常的忠诚。这正如年龄研究中年龄对离职率的影响，通过研究得出年龄越大越不愿意离开现有的工作岗位。原因有二：员工年龄越大，可供选择的其他工作机会越少；年龄越大，任职时间一般也越长，因而加薪的可能性也越多，休假时间更长，养老福利更具有吸引力。所以，就会出现案例中的实际情况那样老员工的离职率几乎为零。

2．反年龄歧视指拒绝接受雇主提出的年龄限制。在本案例中该工厂雇佣的员工的年龄并无限制，其平均年龄超过了70岁，因此说工厂实施了反年龄歧视的活动。

3．如果老员工和年轻员工混合在一部门，老年人在生产率、忠诚度、离职率方面会和年轻人做的一样好，甚至比年轻

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人在某些方面做得更好，但是在缺勤率方面可能不如年轻人。

通过对年龄的研究可以证明上述观点：

(1)年龄对生产率是影响。普遍的多看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降。很多人认为，个体的技能水平，尤其在速度、力量、敏捷性和协调性方面，随着时间的推移而不断衰退。另外，一种工作干的时间过长所产生的厌倦感和缺乏刺激性也同样影响了生产率。然而，研究所得到的证据却与这种普遍的看法相反。例如，在3年时间里，一家大型电脑硬件连锁店中的一个分店全部聘用了50岁以上的员工，并将其结果与其他5个聘用更年轻员工的分店进行对比。结果发现，全部为50岁以上员工的分店，其生产率(以除去劳动力成本之后的销售额为测量指标)明显高于两家对照店，而与其他3家对照店的成绩相当。另一项研究综述揭示，年龄与工作绩效之间并无相关性。而且对于几乎所有类型的工作来说(不管是专业技术型工作，还是非专业技术型工作)，这一结论均是可靠的。从中我们可以很自然地得出结论，绝大多数的工作(即使是那些要求重体力劳动的工作)，所需要的身体技能也不会随年龄的增长而急剧下降，从而对生产率造成影响。人们的身体技能可能会出现一定程度的衰退，但可以因工作经验而得到弥补。因此，老年人的生产率并不会比在同一部门的年轻人低。

(2)在年龄与离职率关系上，年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。原因：首先，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少；其次，年龄越大，任职时间一般也越长，因而加薪的可能性也越多，休假时间更长，养老福利更具吸引力。这些条件也使得年老员工不像年轻员工那样容易辞职。因此，老年人在离职率方面不比年轻人差，可以说会表现得更好。

(3)年龄与缺勤率之间也存在负相关。不少研究支持二者之间存在负相关，但年龄与缺勤率之间的关系在一定程度上还受到缺勤原因的影响，缺勤原因分为可以避免的和不可避免的两种。一般年长员工在可以避免的缺勤方面低于年轻员工。但是，他们不可避免的缺勤率却相对较高，这可能是由于年龄关系而造成了身体健康状况不良，或者在疾病及损伤之后需要更长的恢复时间。因此，年老的员工在缺勤率方面会不如年轻的员工。

4．我认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他的一些公司。如对一些需要掌握新知识的企业，老年人也是适用的。

大多数人认为老年人由于生理原因，已经很难掌握新东西。实际这种说法是错误的，只是人们普遍存在的一种刻板印象：年老的员工很难适应新方法和新技术。

有证据表明，与其他群体一样，年老员工希望学习，他们也完全有能力进行学习。年龄较大的员工在掌握复杂的或要求颇高的技术时，效率几乎不太高。也就是说，他们可能需要的培训时间更长。但是，一旦完成了培训。他们完成工作的水平完全可以和年轻人媲美。

为了在工作中达到一定的水平而要掌握技能、知识或行为的能力，即所谓的个体的可训练性，是大量研究关注的主题。有证据表明，人们在可训练性方面存在差异。研究发现，很多个体方面的差异因素(如能力、动机、人格)对学习和培训效果有很大影响。但是，并没有像年龄这一因素会影响到这些结果。

三联软件公司 1．设计一份该企业的管理者可以使用的员工态度调查问卷。请记住，你应对态度问卷进行调整。以适应三联公司所寻求的那种员工态度。 2. 你能对三联公司员工的工作满意度做出一些预测吗?能做出什么样的预测在三联工作满意度是否影响到工作结果? 3.自2000年以来，众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能有何影响?管理层可以做些什么来塑造员工的积极态度?

答：2.可以对三联公司员工的工作满意度做出预测。预测结果是：员工的工作满意度很高。因为对于影响工作满意度的几个因素，三联公司都做得很全面。如：公司为员工提供了富有挑战性的工作；提供了有竞争力的薪水；提供了各项福利项目等。

3.众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能带来工作环境的压力，使员工对自己的工作失去积极态度，不再像以前那样充满热情，影响了员工对工作的满意度。

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为了塑造员工的积极态度，管理者主要是提高员工的工作满意度，其方法有：(1)为员工提供心理挑战性的工作。员工更喜欢得到这样的工作：这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会，能够为他们提供多种多样不同的任务，有一定的自由度让他们决定如何工作，可以得到反馈自己了解自己的工作成效。这些特点使得一项工作在心理上更富有挑战性。(2)为员工提供公平的报酬。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正，它会导致对工作的满意。同样，员工还追求公平的晋升政策与活动。晋升为员工提供的是个人成长的机会、更多的责任感和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是在公平和公正基础上进行的，则可能会从工作中体验到满意感。(3)为员工提供支持性的工作条件。员工之所以关心他们的工作环境，是为了个人的舒适，也是为了更好的完成工作。研究表明，员工喜欢的是舒适触和不带危险性的物理环境。另外，大多数员工希望工作场所离家比较近，有整洁的并且装备现代的办公设施，有充足的工具和设备。(4)为员工提供支持性的同事关系。人们在工作中不仅获得了金钱和看得见的成就。对大多数员工来说，工作还能满足他们的社交需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是决定满意度的一个主要因素。研究总体上发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的、对优秀业绩给予表扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时，员工的满意度就会提高。 搬运工也需要理解

1．你对钻井工人会接受这种方案感到吃惊吗?

2．你认为对你的人格评估采用颜色编码这种做法的有效性如何?

3．你是否认为让员工“在帽子上带着自己的人格特点’’这种做法是一种个人侵犯?是否不够道德?

4．越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我可以成为任何我想成为的颜色”。你是否赞同他的说法请解释你的理由。

答：1．我会对钻井工人接受折衷方案感到吃惊。虽然，这对于与不同人格特点的员工之间进行交流与交往有所帮助，但我认为其做法把员工人格特点直接的暴露出来是不道德的，侵犯了员工的隐私，而且也不利于员工对于人格上的缺陷进行弥补。

2．我认为对人格评估采用颜色编码这种作法的有效性较低。具体原因分析如下：

人格指的是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。人格的决定因素包括：遗传、环境和情境。也就是说，每一个具体的人其个性都不是一朝一夕形成的，而总是在先天生理素质的基础上，受家庭、社会潜移默化的影响和学校教育的熏陶以及实践活动的锤炼塑造形成的。一旦形成，就比较稳定少变，总以重复性、持续性、必然性的面貌出现。但是，这种稳定性是相对的，不是绝对的，随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化，个性及心理特征也必然发生变化。并且，人格特点会被不同的情境所影响，在不同情境中，一个人的人格会表现出不同的侧面，即便在测验中某个人是内向型的人，但是，在与某人交流时也可能会表现出外向型的特点。

在本例中，对人格评估采用颜色编码，使得人格特点固定与表露，这样会减少某些员工与他人交流的机会，也可能造成其他员工不必要的交流。因此，对人格评估采用颜色编码这种做法的有效性较低。

3．我认为让员工“在帽子上带着自己的人格特点”这种做法是一种个人侵犯，是不道德的。人格特点指个体对社会

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环境的态度、行为的积极，其主要表现在心理活动对客观事物的选择性、对事物的不同态度以及行为方式上，它是个性的潜在力量，是人们进行社会活动的基本动力。并且，人格具有组合性(一组心理特征的有机组合)、稳定性(比较稳定，总以重复、持续性、必然性的面貌出现)和可变性(随学社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化，个性及心理特征也必然发生变化)、一般性(含有人类共同的心理特点)和独特性、生物制约性(遗传因素的影响)和社会制约性(社会环境的影响)。由此可知，从某种程度上说，人格特点反应的是个体每心理特征，是属于一个内心的东西。如果被毫无遮拦的暴露在外面，将是对个体的一种侵犯，一种不道德的行为。

4．我不赞同他的说法。

越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我市以成为任何我想成为的颜色”。此说法的意思是人格特点是可以依据需要而随时变化的。

这种说法只看到人格特点的可变性，而忽略了人格特点的稳定性。人格特点的可变性指的是人格特点随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化而发生的变化。但这不是根据需要而随时变化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到内外因素的影响逐步形成的，并且形成后比较稳定少变，总以重复性、持续性、必然性而存在的。 因此，上述观点就是不全面的，不正确的。

是什么因素在激励微软的员？ 1．如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作?说说你的理由。

2．这一案例中的哪些活动可以与具体的动机理论联系起来?请列出这些活动以及相应的动机理论，并谈谈如何应用动机理论来说明它们。

3．微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗?请具体说明。 答：1．如果我是一名程序员，我愿意在微软工作。原因是微软公司的激励政策吸引我。如：公司能够高度宽容不合规范的行为；公司重视每个程序员的决策；公司为员工提供优先认股方案，以此来制造出更多的百万富翁。 2．案例中采取的活动以及相应的动机理论为：

(1)公司能够高度宽容不合规范的行为。如允许一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班。与之对应的动机理论是激励保健理论。

(2)对于每个程序员所做出的最不重要的决策，也极为重视。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。 (3)公司用“天降大任于这个公司来改变世界”的信念把员工联系在一起。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。

(4)公司为员工提供十分赚钱的员工优先认股方案，与之对应的动机理论是期望理论。 其实，微软的激励政策都可以

用双因素理论来解释，他不但满足了员工的基本物质方面

的需求，还满足了员工自我实现的需求，因此消除不满意的同时，促进了员工满意。

3．作为一名大学生，我能够体会到微软给人的吸引力，之所以大家愿意去微软工作，不外乎两个方面的原因：一方面是高的薪水，作为跨国公司中的巨无霸，微软给员工的待遇也是极好的；另一方面是自我价值的肯定，能够被微软录用，本身就是自我价值的一种肯定，同时在微软的工作是能够改变5000万人生活的工作，极具挑战性。但是也有越来越多的人不愿意去微软工作，原因只有一个：工作强度极大。随着社会的发展，人们的生活越来越富足，同时服务业等第三产业的迅速发展给人们提供了更多的休闲娱乐方式。因此，随着人们生活方式的改变，微软的激励手段也应该有适当的调整。 (1)一方面，高的物质报酬不能改变。高薪的激励作用在任何时候都是强大而不可忽视的，要继续贯彻公司的物质激励政策。比如高薪和员工持股计划等。

(2)同时，在精神激励方面，要进一步跟进。由于在微软工作的员工，大多应该都是高学历的科研工作者，所以对他们的激励，在精神方面不可忽视。提供优越的工作实验条件，提供高的职位，更宽松的工作时间，缓解一些他们的压力。 (3)考虑提供可供员工选择的激励方案。有些员工希望高的报酬，而有的员工希望得到职位的升迁，公司可以在员工做

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出一定的成绩之后，提供给他们可供选择的激励方式，帮助其实现自己的追求。这类似于服务业中的个性化服务，要为每个员工量身订做适当的激励方案。虽然成本较高，但是效果应该是显著的。

其实，激励的原理就只有一个，就是千方百计在一定程度上满足员工的需求，发现并利用这些需求，提高员工的工作积极性。作为世界一流的企业，我相信微软是有能力在员工激励方面做到个性化的激励。

1．百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些? 2．你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行?为什么? 答：1．从案例中，可以看出导致员工产生压力的来源有：

(1)工作负担。这里主要是工作超载和时间压力的问题。如果员工被要求在不足够的时间内完成过多的任务量，就会导致压力产生。

(2)角色冲突。面对不合理的工作要求，很多员工即使施展浑身解数也无法使得上司满意，这就会产生角色冲突。不合理的工作要求会使员工心灰意冷、毫无斗志、得过且过或者干脆另谋高就。

(3)角色模糊。没有明确地向员工提出工作要求，员工就不能对自己的工作和责任有一个清晰地了解，这会使得员工在工作上带有一定的被动性，不利于员工的积极性发挥，也会使员工产生不安和困惑。

(4)人际关系。公司内部的勾心斗角与恶性竞争会导致誓系疏远、误会产生，甚至会产生恶性的冲突，不但不利于个体的发展，对于整个组织的发展也是有害的。

2．总的来说，Pearson的处理方向是正确的，但这并不代表实施的效果也同样会令人满意。具体原因如下分析： 在上述所提及的四点主要的压力源中，人际关系这个励源是最为重要的。优秀经理深知，良好的关系提高生产率，通过良好的关系，他们就能对员工提出明确的要求和激励。关系不好，就会频繁发生误会。他为什么要我做这?他不知导这些目标有多难吗?他在乎吗?良好的关系帮助我们澄清误会，理清思想，不仅理解我们的工作有什么“内容”——目标、规则、要求——而且理解“为什么”。而无能的经理可以保持距离，生怕员工利用个人友谊图谋不轨。

然而，优秀经理不仅要关心下属的工作情况，更要关心下属的个人情况。例如，一名有20年资历的广告公司员工说：我为数名魔鬼经理打工，我找不到其他词来形容他们。我曾辞掉一份高薪的工作，因为我的顶头上司太过分了。住在外地的父亲突发严重心脏病，我不得不停止手头所有工作，回去和母亲、姐姐一起照顾他。经理不断来电话，催问我多久回去。后来他居然把活快递到我手里——到医院!太过分了。我把活原样送回，狠狠地写上“我辞职”几个大字。后来我找到一份新的工作，对新上司一点也不了解。我刚工作了一年，突然，我母亲又得了重病。我想，“糟了，祸不单行。”但我错了。我一告诉经理，他就要我坐第一班飞机回家，费用由公司报销。他劝我放宽心，做一切该做的事，工作等回来再说。那是5年前的事，我曾一度认定，“管理者”没有好东西，是他帮我改变了看法。

很明显的一点是，企业所依靠的是有能力的员工，而这些员工往往是不会因为所谓的物质条件优越性而忠于企业。而来自上司真诚的关怀能在一定程度上提高员工的敬业度。不少企业认为，如果员工的工作效率不高，至少远远达不到期望的要求，就把他们解雇掉。但这种做法明显是有问题的，如果不深人了解员工效率低下的原因，坏情况将继续困扰企业。一般说来，工作负担、角色冲突和模糊这些压力源是由于管理者的不善管理而导致的。所以，企业除了要对于员工进行绩效追踪，更要对管理者进行相关的评估，目前国际上较多企业采用“360度绩效评估体系” 来评估管理者，这样能够在一定程度上过滤掉不合适的管理者。

Pearson的做法在很大程度上依拉与人员分配与安排的合理性。如果组织本身的人员结构就不合理，对应的岗位上也没有安排合适的人选，那么Pearson的做法就很有可能出问题，上面那位有20年资历的广告公司员工辞掉原来那份高薪的工作就是一个很好的例子。

斯德恩斯公司的虚拟团队 1．为什么这一群体是个工作团队? 2．在这个例子中有人做得不够道德吗?

3．在这个工作团队中。有哪些特点可以表明它存在辩思维? 4．戴夫是一个有效的团队领导者吗?请解释你的立场。 5．戴夫现在应该怎么做? 答：1．把这一群体看成是一个工作团队，原因是其符合工作团队的性质：

(1)工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努为产生积极的协同作用。在本例中该群体的四名员工努力工作很

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好地完成了公司交予的任务；这就是该群体的集体效应。

(2)工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。

(3)工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工一名是税务会计，一个是税务会计师，两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。由此可知，此群体的机能也是相互补充的。

综上所述，该群体可以看成一个工作团队。实际上，该群体属于一个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分散的地区，共同完成组织的工作。

2．在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。

3．群体思维指的是这样一种情境：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。

在这个工作团队中，存在的群体思维体现在：

(1)对于由克兰编写的那个新版MACRO，该团队成员都要求必须保密。对于改变工作团队的压力，成员都会遵守这一决定。 (2)工作团队为了避免被公司发现其用这一软件来提高效率，共同确定了一个生产水平。

4．我认为戴夫不是一个有效的团队领导者。他违背了一个有效领导者的素质要求——道德。 5．戴夫应改进自己的领导方式，与员工加强沟通。

上下沟通是领导者与下级之间传达、交流思想、情感、信息的过程。上下沟通也是实施领导的基本条件，是统一下属意志不可缺的领导艺术。

(1)戴夫要在沟通过程中了解该工作团队的真实情况，不仅包括是否有了新的软件，而且要找出该团队出现这种情况的原因，了解到员工的需要和期望。

(2)戴夫在了解员工的同时还要把自己的想法告诉这些员工，并尽量解决员工的问题。做到上述两点，戴夫就可以使上下级彼此了解，互相支持，共同搞好工作。

且慢下手 对于合格的员工，要予以奖励，并给他们一定的发展空间——后者更为重要，你得记得；而不合格得一定要辞职，但是你的注意一点，就是不可操之过急。

“路遥知马力，日久见人心”，一个员工得价值高低绝不能凭管理者一时得观察或是只看他表面得现象。要真正了解一个人，需要长时间得、持续得观察。只有通过了细致彻底得观察，才能正确评估出一个人得价值并给他合适得工作。 花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽得花园，如果它们不成材，则把他们减掉。但是，处于领导位置得人，每一个决定都要慎重考虑，因为你得每一个决定，对于一个员工来说，都有可能是一个决定性得影响。

管理者就是花匠，他得任务就是保证员工能者上不能者下。

2 、有一个大家都熟悉的商务趣闻：甲、乙两家鞋业公司的经理各派了一位市场调查员去某岛调查,发现岛上的居民从来不穿鞋。结果甲公司的调查员向公司报告称自己发现了一个新市场,进而开拓了市场；而乙公司的调查员则向公司报告说该岛没有市场,于是没有进行市场开拓,从而丧失了获利的机会。正如不同的调查人员会得出不同的结论一样,不同的人从这则趣闻中也会得到不同的启发,对此,你认为下列哪种说法不正确?（ ）

A.对同一现象,不同的人会有不同的看法,所以应鼓励团队工作方式 B.开发新市场需要很强的创新精神,并不是所有的人都适合此项工作 C.开拓新市场,只要持乐观心态并敢于冒险,就肯定能成功 D.风险与收益同在,要想获利,就要敢于冒风险,承担风险

情绪、情感与管理 重视认识对情绪和情感的导向作用 创造具有积极情绪和情感的组织气氛

以情绪和情感为线索，明辨组织中存在的问题 重视情感投入，充分发挥情感的积极作用 性格特征 定义 特征 外向性—内向性

指一个人参与人际互动的多少与程度、活动水平、舒适程度。 自信、主动、健谈、喜欢表现、热情、

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活泼外向、爱参与热闹场合。 情绪适应性

指一个人面对负面情感刺激能接受的程度。

不易焦躁、不易沮丧、不易紧张、不缺乏安全感、不过分

担心、能控制自己的情绪

易相处性 指一个人在思想、情绪与行动上的人际关系取向的程度。 礼貌、令人信赖、待人友好、容易相处 谨慎负责性 意志坚韧

接受新经验的开放性 指一个人的兴趣多少与深度及对不熟悉事物的探索性。 喜欢思考及求新求变

第一,任何组织要生存和取得成功,必须有一套健全的信念,作为该企业一切政策和行动的出发点. 第二,公司成功的唯一最重要的因素是严守这套信念.

第三,一个企业在其生命过程中,为了适应不断变化的世界,必须准备改变自己的一切,但不能改变自己的信念. -----IBM 如何理解“适当的人做适当的事”这句话。首先必需承认一个事实，就是每个人都各有所长，都各有所短。 组织就是将一群各个领域的能人集中一起完成一些个人不能独立完成的任务。

组织将适当的人安排到适当的位置上是一种资源的充分利用。每个人都只有在自己喜欢的领域才能干得好，因为积极性很高。所以组织的恰当安排不但提高组织的效率，更减小组织内部的矛盾。 快乐的员工就是高效率的员工吗? 首先，员工快乐有助于提高工作效率。

员工的快乐包括员工个性得到和谐发展，员工与管理者与环境，员工与员工之间关系、员工价值观与企业价值观和谐发展。 把工作当成负担的人，深深地陷入工作的压力与困境中。每天都为工作而愁苦，面对现实，他们想的是退缩与犹豫，每天都是漫无边际的忧虑，直接导致工作效率的低下。而快乐的投入工作的人，不管从事什么工作，都把压力变成挑战，以愉悦的心情接受工作，并用积极态度融入团队中。可以说快乐工作是一种于已于人于组织都有益的职业态度，是一种高效的工作状态。你的笑容会感染你的同事，容易形成一个融洽的氛围，为此你和你所在的组织都将获益良多。那些擅长把工作当作乐趣的人，能够把压力变成挑战，这样可以轻易地化解对于工作的疑惧和担忧，提高工作效率。 然而，并非所有快乐的员工都会成为高效的员工。

根据Blake和Mouton的管理方格理论：假如领导者认为只要员工的精神状态愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产立刻会随之而严重下降。

而且，让员工成为快乐员工的过程中，很容易产生出非正式组织。这种非正式组织固然会对企业产生一定帮助，但他们更容易束缚员工的个人发展，影响企业的改革，给企业的高效生产带来不利影响。 因此，不能说快乐的员工就一定是高效的员工！ 第五冶金设计院

问题：1。小苏毕业分配到冶金设计院七组后，埋头苦干，全身心投入到工作中，但为什么跟组里其他同事关系搞不好呢？2．小苏怎样处理好组内的人际关系？ 案例分析提示：这个案例需要运用群体行为的相关理论。小苏和组内同志关系紧张是因为七组人际关系复杂，好本人处理个人群体关系时不成熟，领导忽视对人际关系管理。 1． 根据“社会人”观点，在七组这个群体内部存在一个非正式组织，老贾就是这个非正式组织的头头。这个非正式组织的特征就是有不成文的规范“工作节奏慢”，“磨洋工”。这个非正式组织与正式组织相互依存，共同组成社会系统。 2． 作为管理者没有引导这个非正式组织，为实现企业的目标而协同工作，所以不能保持社会组织的平衡和发展。 3． 对于小苏本人来说他没有什么错，但是他对处理个人和群体关系很不成熟，让原来的群体感到“不合群“，”锋芒毕露“。这就引起了积极进取的小苏与不求进取的这个非正式组织的冲突。 4． 从组织行为学的角度来说，小苏要处理好人际关系，好应该知道时空的接近和人际的吸引，是建立人际关系的基本条件，要建立好的人际关系取决于态度的相似性，需要的互补性。小苏要溶入原来的群体，就要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁“，相反还会给他们带来帮助和利益。 5． 作为领导者、管理者，也必须认识到七组内这个非正式组织违背组织目标，对组织成员产生的消极作用，了解这个非正式群体的行为规律，做好这个非正式组织的管理转化工作。 1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？

既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与

开阔心胸、富于想象力、创造力、洞察力、

指一个人对追求目标的专心与集中程度。 努力工作、成就导向、负责守纪律、谨慎有责任感、信任感、

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敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突

小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。 另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。 2．小苏应如何处理好与同事之间的关系 ?

改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。 同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。 具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。 3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突 ?

可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。 同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。 激励在管理中的作用:

激励是管理最关键和最困难的职能。

激励在调动内在潜力去实现组织目标过程中发挥着重要作用。

通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。 通过激励可以使在职员工更充分地发挥才能，提高和保持工作的绩效。

通过激励还可以进一步激发在职员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。

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