可口可乐公司战略管理案例分析 - 图文

可口可乐公司 战略分析报告

成员：

杨 婷 140242006 郑景文 140242002

近几年，我国软饮料产销量快速增长。2006年上半年，我国软饮料产

量达634万吨，同比增长29%。在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。饮料行业竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。

中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。2005年我国软饮料业仍保持10%左右的发展速度，2005年国内市场销售额达到 1053.8 多亿元。谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。

成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。改革开放二十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。

本文仅依据公司战略管理课程学习的基础理论和实践方法并结合一些社会热点对可口可乐公司在我国的主要发展环境和实施的战略进行简要的分析。

目录

一、公司简介及相关数据 二、战略要素分析

1、业务组合 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同优势

三、外部宏观环境分析

1、政治法律因素 2、经济社会因素 3、技术因素

四、产业分析

1、产业概况

2、波特五力分析模型

五、EFE与IFE分析

1、EFE分析 2、IFE分析 3、SWOT分析

六、业务组合分析（波士顿矩阵） 七、公司使命及目标

1、公司使命 2、公司目标 3、共享远景

八、企业资源及战略选择

1、品牌战略

2、产品开发战略

3、公司运作及人才培养 4、本土化战略

5、其他营销战略（广告、与其他公司合作、对社会的回馈等）

九、从可口可乐收购汇源看其战略 十、公司经营发展建议

（一）公司简介及相关数据

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

可口可乐早在1927年就在中国天津 、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。中国是可口可乐公司的全球第四大市场，在我国饮料市场上,可口可乐公司占42%的市场份额，以绝对优势位居第一位，2007年公司在中国收入的增幅达到18%。可口可乐公司主要财务数据见下表。

相关财务数据（以百万美元计）及主要财务指标

2008年 第4季度 7,126.00 4,558.00 1,706.00 995 31,944.00 20,570.00 8,446.00 5,807.00 28,857.00 18,451.00 7,252.00 5,981.00 2008年度 2007年度 利润表 总收入 毛利总额 营业利润 净利润 资产负债表

流动资产总额 资产总额 流动负债总额 负债总额 股东权益合计 现金流量表 净利润 经营活动产生的现金流量 投资活动产生的现金流量 筹资活动产生的现金流量 现金净增减额 12,176.00 40,519.00 12,988.00 20,047.00 20,472.00 5,807.00 7,571.00 12,176.00 40,519.00 12,988.00 20,047.00 20,472.00 5,807.00 7,571.00 12,105.00 43,269.00 13,225.00 21,525.00 21,744.00 5,981.00 7,150.00 -2,363.00 -2,363.00 -6,719.00 -3,985.00 608 -3,985.00 608 973 1,653.00 2008年 第4季 净利润率 营运利润率 息税折旧前利润率 平均资产回报率 平均股权回报率 员工 度 13.96% 23.94% - 9.00% 18.05% 92,400 2008年度 2007年度 18.18% 26.44% 30.28% 13.86% 27.51% - 18.18% 26.44% 30.28% 13.86% 27.51% （数据来源：http://www.google.cn/finance?q=ko） (二) 战略要素分析 1、业务组合 作为全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，其中包括全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。除全球最有价值品牌可口可乐外,可口可乐公司还拥有12个价值数十亿的品牌,

其中包括健怡可口可乐,雪碧和芬达,零度可口可乐,维他命水,动乐,美汁源和乔治亚咖啡等，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌,在全球最畅销汽水前5位中独占4位。可口可乐公司拥有全球48%市场占有率，销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

2、资源配置

企业的所有资源包括物流、资金流和信息流三大流，可口可乐公司作为举世闻名的汽水大王，组织架构严密，资源配置合理，各种资源按一定的秩序进行动态的有机的结合。经营中公司十分重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。可口可乐公司以饮料业起家，现在业务中心仍然在软饮料上。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80％。软饮料产品占公司总利润的88％。另外，公司重视人才的录用和培训，使企业赋有持久的生命力。可口可乐同时十分重视产品的推广和宣传，其广告和促销活动遍布世界各地。

3、竞争优势

可口可乐公司作为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。其品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分，核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰。同时强势行销能力,体系及企业广告，公司的通路布建也相当完整（可口可乐具体销售渠道见附录）。在全球,通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。

4、协同优势

可口可乐公司的各项产品之间并非相互独立的，它们之间形成宣传上的互补，也能够在业务上提供资金支持，供应链系统之间也互相协同，使得公司内部有着较高的运作效率。在各地的市场之间，公司产品和内部供应也可以较好的协调，如在产品供应方面，中国大陆装瓶厂制造的产品，除供应本土市场需求之外，还出口东南亚，支持当地可口可乐公司产品的发展。

（三） 外部宏观环境分析

对可口可乐在中国市场的外部宏观环境分析，确认和评价政治法律因素、经济社会因素、技术因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响，有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

1、政治法律因素

我国是一党执政多党参政的社会主义民主国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的环境基础。现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制。而且几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律和社会环境。近年来，我国颁布了许多经济法规，如《企业法》、《合同法》、《广告法》、《消费者权益保护法》等，既有助于企业了解熟悉法律环境，保证企业自身严格按法律办事，规范自己的企业行为，又有助于其用法律手段来保障企业自身权益。

2、经济社会因素

可口可乐刚进入中国时，中国消费者的收入水平很低，消费不起，销售量自然有限。但由于可口可乐1979年就开始了对华投资,有着先占市场的优势，可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利，经过多年的经营，可口可乐作为一种大众消费的名牌产品广为人知，中国消费者的收入提高后，自然会对他们熟知的产品有更多的主观偏好。此外，持续的投资，用其资金与技术在大陆扶植了一大批原料供应商，包括易拉罐的生产商等，这就为起今后在中国的发展打下了良好的基础。随着居民消费水平的提高，可口可乐走进了寻常百姓的生活，特别成为年轻一代的消费时尚。广告宣传，各种促销手段，各种活动都扩大了其在华影响，培养了

一批忠实的品牌消费者。 及时推出的醒目系列果味饮料，进一步扩大了饮料市场的份额，多样化的产品带来的是更加广阔的市场。

3、技术因素

随着经济的发展和对饮料开发技术投入的加大，很多在位企业都开发出新的产品或对原有产品在口味和成分等方面进行了改进，如康师傅最近推出了新款铁观音口味的茶饮料等，也有很多公司通过这种方式进入了饮料行业。但是可口可乐公司保留了“神秘的7X商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密。在包装技术方面，瓶装技术和罐装技术在近几年也有了较大的发展，为整个饮料行业的发展也提供了便利条件。

（四）产业分析 1、产业概况

根据下列数据和图表，我们可以发现饮料制造业总资产在不断增长，在2009年初，饮料制造业总资产已达到559亿元，其中软饮料行业随总行业发展也在不断扩张，在2009年初达到174亿元，其销售收入也在大幅度增加。总体来说，软饮料行业以较快的速度在不断发展。同时我们也应注意到，行业中的企业数量也在不断增加，在某种程度上行业竞争加剧。 饮料制造

业资产总

时间 计 2007-05 时

(千元)

间 2007-08

2007-11 2007-4289240605 2008-02 7

2008-05 2007-4509090408 2008-08 0

2008-11 2007-4742213911 2009-02 1 2008-4976241902 1 2008-5133991605 7 2008-5425128808 7 2008-5671444011 2

饮料制造业－利软饮料制造业－软饮料制造业－企饮料制造业销售收入比软饮料制造软饮料制造业

润总额 产品销售收利润总额 业单位数 上年同期增业资产总计 产品销售收入

(千元) (个) 入 (千元) 长率 16666834 6243065 1105 (千元) (千元) (%) (千元) 28831683 11014158 1145 38534099 185315418 13594164 1200 125718240 27.01 71425347 8333050 2948153 1282 22498329 318561301 7835702 1317 136326012 26.16 125105230 36150986 13253556 1371 46833568 447281998 16128486 1433 144162266 26.48 170942908 9082241 3034291 1525 152556766 88078782 25.23 32918630 160323130 173312531 181274682

233181365 402024493 554197723

25.77 26.03 24.12

89124674 156724032 211505744

2009-02

55868866

4

173852060 99678726 14.83 36791286

时间 2007-05 2007-08 2007-11 2008-02 2008-05 2008-08 2008-11 2009-02 软饮料制造业－人均销售率 (元) 313929.97 518932.27 681903.22 111251.05 294724.45 538191.42 687059.41 124473.18 饮料制造业－人均销售率 (元) 198417.1 333568.9 458054.52 87019.75 222943.15 383670.1 515962.33 96680 软饮料制造业－销售利润率 (%) 8.74 8.8 7.95 8.96 8.79 8.46 7.63 8.25 饮料制造业资产总计600000000500000000资产总计40000000030000000020000000010000000002007-052007-082007-112008-022008-052008-082008-112009-02时间饮料制造业资产总计 (千元)软饮料制造业资产总计 (千元) 软饮料制造业－企业单位数 (个)16001500企业个数140013001200110010002007-052007-082007-112008-022008-052008-082008-112009-02时间软饮料制造业－企业单位数 (个)

软饮料制造业－销售利润率 (%)9.59销售利润率8.587.572007-052007-082007-112008-022008-052008-082008-112009-02时间 2、波特五力分析模型 （1） 现有竞争者之间的竞争 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，软饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多。少数强劲竞争者，如百事可乐等，对可口可乐产品构成较大威胁。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞

争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。目前的现状是：在杭州等城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等城市占优，而可口可乐则在北京、天津等城市占优。本地竞争者主要是非常可乐及其他替代性饮品。

（2） 新进入者威胁

新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。软饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。第二，行业内现有企业的反击。软饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。与此同时，市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，软饮料市场上可口可乐和其他知名品牌的现有竞争优势和品牌信誉给新进入者造成很大压力，加之现有企业间合作和联合，使得新进入者在资本运作上难以抗衡。

（3）替代品的威胁

饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压

力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。

（4）购买商的讨价还价能力

总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

（5）供应商讨价还价的能力

供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。一方面，若存在原料供应不足，则会导致收购价格上涨，企业生产成本增加；另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低，其讨价还价能力变弱。

（五）EFE与IFE分析

根据现有数据及资料，我们对可口可乐等公司进行EFE和IFE分析：

1、EFE分析 10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数： (1)消费者可支配收入（消费水平） 10% (2)技术发展 10% (3)消费者价值观 15% (4)成本结构 15% (5)产品差异性 10% (6)竞争实力水平 10% (7)资本市场（股票） 5% (8)环保意识 5% (9)渠道影响力 15% (10)政治环境 5% EFE外部量化分析 企业名称 消费者可支配技术发消费者价值观 成本产品竞争资本环保渠道政治环境 结构 差异实力性 水平 市场 意识 影响力 收入 展 权数 0.1 0.1 可口可乐 百事可乐 统一 3.5 4.5 康师傅 3.5 4.5 麒麟 3.2 4 4 3 3 3.5 3.5 3.5 3 4 3 3.5 3.5 4 4 3 3 3 3 4 4 3.5 4 4 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4.5 4 4.5 4 4.5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4.5 5 4.5 5 5 5 5 4 0.15 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.15 0.05 三得利 3

进行加权平均： 企业 可口可乐 百事可乐 统一 康师傅 麒麟 三得利 加权平均等级 4.7 4.6 4.1 4.05 3.37 3.4 相关描述：产业销售链单一的情况下，可口可乐突出其庞大销售网络的优势，积极拓展市场，以行业中领先的技术水平做好产品的产异化推广。重视环境保护，重视对消费者的服务，以自身的优势延长了产品的生命周期，在激烈的市场竞争中占据有利地位。 根据以上数据分析我们可以发现，在现在饮料行业中，国际巨头可口可乐。百事可乐由于其雄厚的资金技术支持以及自身在国际市场上的号召力，配合中国政府给予的优惠条件和合理的本土化结构，处于领先地位，而统一、康师傅作为台湾企业同样受到了大陆的政策优势，在群雄混战中占据一方，而麒麟、三得利由于目标市场较小，和一些历史社会因素的干扰，其在中国发展的外部环境受到一定限制。 2、IFE分析

通过市场调研，我们发现，在整个饮料行业中，最具影响力的因素分为九种，他们分别是：

（1）品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌

（2）企业文化：好的企业文化可以让品牌形象健康向上，从而征服消费者 （3）核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素

（4）技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理

（5）人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品带来良好的影响

（6）分销渠道：良好的物流运输，销售渠道，从根本上保证了产品推出的畅通 （7）广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够的关注，从而进入市场

（8）售后服务：良好的售后服务可以赢得较高的品牌忠诚度

（9）生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色 IFE外部环境量化分析 内部影响因素 品牌影响力 企业文化 核心产品差异化 技术研发 人力资源管理 分销体系 广告宣传投入力度 售后服务 生产能力 市场分析应变能力 总得分 权数 可口可百事可统一 康师傅 麒麟 三得利 乐 乐 4.8 4.7 4 4.1 2.5 2.5 0.11 4.6 4.3 3.7 3.4 3.2 3.2 0.07 0.11 0.12 0.11 0.09 0.11 0.08 0.07 0.13 1 5 4.7 4.8 5 5 4.4 4.8 4.5 4.76 4.9 4.7 4.8 4.9 5 4.3 4.7 4.5 4.68 4.3 4 4.3 4.3 4.5 4 4.2 4 4.13 4.1 4 4.2 4.3 4.3 4 4.2 4 4.06 4.3 4.2 4 3.8 3.5 3.5 4.1 3.7 3.68 4.2 4.1 4 3.6 3.3 3.5 4.2 3.6 3.62 相关描述：可口可乐的分销渠道多样化，包括专柜、超市等22种方式（详见附录），产品分销方式灵活，产品能够及时转移到销售流通领域。公司内部运作效率较高，可以较低成本高效生产，生产流程的组织方式较灵活，各部门通力协作，也十分重视人才的选拔和培训。拥有和谐积极的企业文化和强大的品牌影响力，十分注重新产品的开发，技术支持过硬。广告宣传投入量巨大，广告设计富有创意并贴近百姓，广告影响力较为理想。

结合以上表格，我们会发现，可口可乐和百事可乐由于自身强大的实力，在中国饮料市场始终处于最为领先的位置，切两者之间相差不多。而统一、康师傅作为第二集团，也十分具有潜力，在近几年的发展中十分迅速，虽然离可口可乐、百事可乐还有一段距离，但是由于自身规模相对也没有其大，因此平均表现依然很

好。而三得利和麒麟由于对于中国市场只关注在上海地区，因此在总体投入和关注度上都不是很足，因此其自身竞争力也相对较差。

3、SWOT分析

根据行业状况和可口可乐内外环境的分析，我们可以得出结论，可口可乐公司在各方面还是比较有优势的，仍然是市场上的领跑者。不过我们应客观全面地看待问题，在认清公司光明的发展前景和机会的同时，正是其劣势和威胁，对其进行SWOT分析具体如下：

Strength 优势：

(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力 (2)强势行销能力,体系及企业广告

(3)品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分

(4)核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰

(5)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路

(6)可口可乐公司的作业流程标准化

(7)具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮

(8)市占率高,产品更为市场之领导品牌

(9)产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色 (10)产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚

Weakness劣势： (1)组织庞大,控制不易

(2)消费者刻板印象——不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题

(3)主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐

(4)桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)

Opportunity机会：

(1)一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高

(2)碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高 (3)饮料之品牌形象影响销售状况颇深 (4)美国速食文化与碳酸饮料颇为契合

Threat威胁：

(1)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低

(2)消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用

(3)饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中

(4)受到全球经济危机等不利因素影响,全球总体对可口可乐产品消费量可能受到冲击

SCA可长久之竞争优势： (1)品牌优势及良好之企业形象 (2)产品拥有神秘配方

(3)市场占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者 (4)研发能力及行销能力强 (5)强势广告及通路

（六）业务组合分析（波士顿矩阵）

1、明星产品（stars）代表：雪碧 芬达

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2、 现金牛产品（cash cow）代表：可口可乐

又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供

资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

3、问号产品（question marks）代表：美汁源 醒目

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、瘦狗产品（dogs）代表：酷儿

也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。同时整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（七）公司的使命及目标

1、公司使命

可口可乐公司在创建的头100年中，始终全力关注两件事：保护公司获得专利的

糖浆配方秘密，密集营销。对秘方保密使公司连带着对其他经营方面也采取了保密的态度。到1978年，公司已经在135个国家开展业务，拥有近40 000名员工和80 000名股东，但公司对企业使命和长期目标的陈述仍旧是非常简短和直接的。在1978年的公司文件中，对业务作了一个简短的说明，在其后的一份文件中，增加了一些非常笼统的目标，由此构成了当时的公司使命：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业”。公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。

虽然可口可乐公司在20世纪80年代中期开始进入影视娱乐业，但其1986年的使命仍保持了简短和保密的特点：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。公司管理部门的基本目标是要提高股东的价值。为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面的业务战略，包括：增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。公司在软饮料业、娱乐业、食品业三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。在每一业务领域，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业的增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部执行的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。”

到20世纪80年代末，可口可乐公司经受了一些困难的考验。公司在20世纪最后10年中也取得了不少成功。“新可乐”受到消费者空前未有的抵制，娱乐业务部卖给了索尼，挣了一大笔。新领导Roberto Goizueta领导风格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公开。20世纪90年代初，Goizueta 以小册子方式公开了公司使命，这一小册子的标题是“迈向2000年的业务系统：可口可乐在90年代的使命”。主要内容如下：

“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系

统。我们一定要使这一机会得以实现。

2、公司目标

以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。

上个世纪90年代对可口可乐公司的业务来说是一个充满矛盾的时期：现有的分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上，不那么发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，公司需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。挑战并不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源, 适应它们，用创新的方式使用它们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关系。

3、共享的远景

可口可乐系统确实是一个特殊的业务。经过成百万人历时103年的奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发展并进行调整，以适应我们的目标，实现我们的机会。迈向2000年，这是我们将为之作出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。”

（八）企业资源及战略选择

1、品牌战略

信息业日益全球化意味着公司可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形象。这将有助于维持可口可乐公司“首席品牌广告”的地位。但是，值得注意的是是遍布于全球的专卖店网络在宣传和推广公司的品牌。为了更恰当地利用品牌效应，必须认识到公司处于服务客户的业务之中，满足他们现实的和期望的需要是第一位的。有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下，应尽量接近消费者和客户，这也就是全球性着眼和当地化实施。为此，需要掌握每一位客户、每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才能制定出能满足他们特定要求和价值的计划。可口可乐公司卖的不是大众化商品，不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。

可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。

决策者们认为，要当中国饮料市场的领导者，“品牌融合当地文化”才是长久路。为此，可口可乐展开了大规模的融合行动。实现生产原料的本地化，实现管理人才的本地化，成立专门机构研究中国民族民俗，创立中国本土品牌，请来中国人喜闻乐见的明星做广告，大举捐助教育事业，大举赞助体育运动等。这些都使得可口可乐很快地融入了中国人的生活，同时，也很快地把可口可乐在中国的市场占有率推向了高峰。

2、产品开发战略

可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，公司坚持以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大。 同时选择性地扩大饮料品牌系列，以促进利益的增长，与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率。特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。同时坚持以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长。注意把资金投放于各市场中最具潜力的领域，在各方面提升效能和经济效益。

可口可乐公司认为产品的广告形象非常重要，但是产品本身也十分关键。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。（见图1-1-2）

2008年．可口可乐从“零”开始，推出新产品，一种无糖、无卡路里的碳酸饮料——“零度”(ZERO)可口可乐，让那些喝可乐有“罪恶感”的消费者得到彻底解放。作为首席创新及技术官开始负责零度可口可乐研发的斯特里克兰说，研发做的是基础性的工作，但我们从来不离开真正的商业世界。他评价零度可口可乐是公司25年以来最大的成功。

3、公司运作及人才培养

（1） 重视提升工作效率,注重信息收集及分析

工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终在重视生产及运作过程中工作效率也不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念）等等。 （2） 重视人才的培训

可口可乐公司在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。

长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。为了抓住全球软饮料市场的机会，公司继续完善报酬体系，以反映企业文化，奖励增加价值的业绩。人员开发的责任授权给开发公司最优秀人员，即各层主管。这要求每一位主管将教育和开发人员作为自己的首要责任。由最优秀的主管来招收和培训最优秀的人员，随着这些最优秀人员的成长，他们将成为下一代主管，具备开发新人员的能力和责任，公司的优势将持续下去，公司决不容忍自满和停滞不前。

4、不断完善销售网络，实行本土化的销售战略

可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现（本文后有所阐述）。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。

可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。

“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。可口可乐公司在亚洲的战略，主要有两项关键要素，包括采取一个全球性的“主要瓶装商”制度，以及开发全世界各地尚未饱和的市场。过去，在一个特定的区域或国家，可口可乐经常通过买下当地的瓶装商，并且提升其生产、配送以及营销能力，来强化其装瓶体系。然后，可口可乐会将当地的瓶装商卖给它的几个主要瓶装商，而主要瓶装商在装瓶与配送的管理作业中，将完全对可口可乐公司负责。主要瓶装商通常是大型的资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求持续成长，他们必须具备优秀的管理团队，以及管理数个国家装瓶业务的能力。可口可乐与主要瓶装商进行战略联盟，是为了替两方带来利润。可口可乐通过取得主要瓶装商股份的方式提供资金，以协助其成长，并由此换得董事会席位，获得参与决策的机会。可口可乐的主要瓶装商制度，是全球化营运的一个骨干，也是它相对于百事可乐的一项竞争优势。这个制度使可口可乐能直接掌控全球事业；相对于把独立的国家作为基础，它克服了分散而无效率的弊病，得以通过区域性的方式处理全球营运。相对于其他地区，目前亚洲的业务仍只占可口可乐全球业务的一小部分。因此，这个地区仍相当具有成长潜力，前景也远较美国本地市场看好。

据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。 当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation）。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。总体来说，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：

（1） 可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。 可口可乐的特

约经营模式（见图1-2-4），开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

（2） 可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。 以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”

（3） 善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。 在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

（4） 对体育和社会活动的赞助在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。自从1928年首次赞助阿姆斯特丹奥运会后，可口可乐便与这一体育盛会结下了不解之缘，到2008年北京奥运会召开时，双方合作正好走过80年的历程。利用历届奥运会指定饮料的地

位，可口可乐举办了多种公益活动，既弘扬了奥运精神，同时也使自己始终保持了全球软饮料销量冠军的地位，品牌价值已达694亿美元。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。同时,可口可乐公司也与上海世博会签约，令可口可乐不仅成为首家独立与上海世博会达成战略合作伙伴关系的美资企业，而且也成为了首家同时赞助北京2008奥运会、残奥会及2010上海世博会的跨国企业。这无疑对扩大其品牌影响和促进产品销售有着十分积极的作用。

5、其他营销战略 （1）产品推广

可口可乐公司目前产值的７０％、利润的８０％均来自国外市场。１９２７年在我国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐１００万箱。他的战略理念是通过奉行环环相扣的3Ｐ原则实现的：物有所值、无处不在、心中首选。物有所值（Price to Value）：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在(Pervasiveness)：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选(Preference)：则要求可口可乐

公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。

（2）广告

可口可乐公司产品以可口可乐为代表，被视为美国的象征，成为典型的美式商品，原因之一就是它的铺天盖地的广告。可口可乐公司在注重产品质量的同时，信奉“成功在于广告”。作为其成功秘诀之一，公司广告十分重视塑造企业形象，注意开拓市场，充分发挥广告的促销作用。可口可乐公司不仅重视广告，更重视广告战略的运用。30年代，他采取进攻性战略，30年代以后面临强有力的对手挑战，它采用的是防御与进攻相结合的战略。在全球，其广告主题采用一致性的方式，每一时期的广告都有一个基本的主题思想，不同时期的广告主题虽不尽相同，但都分别针对时下消费者的心理趋势，符合其消费需求，并在广告创意、构图、文字和音乐上不断创新，力求独特，通过有号召力的明星代言及媒介的着力渲染，强化自身特色，以取得消费者的信任。可口可乐把自己和中国的传统文化巧妙地融合起来，来赢得中国消费者的认同。正如前文所述，“本地思维，因地制宜(Think Local Act Local)”是可口可乐公司的经营理念。作为一个国际品牌，具体到文化个性强烈的中国市场，可口可乐需要抹上更多本土化的色彩。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。2003年，可口可乐推出了新标识，传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。

可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖、剪纸等这些代表中国文化的东西成为促销的主题，令中国人备感亲切。与时俱进的广告语也是可口可乐广告的一大特色，广告语是根据当时产品所处市场地位、竞争环境等因素而制定的，是为市场的拓展而服务的，它是品牌定位的一种文字表达方式，如“每刻尽可乐”就是基于当时要与百事可乐争夺青少年市场的环境下提出的。同时根据一些事件的的广告语也是值得称道的，例如“抓住这感觉”；“可口可乐：节日‘倍’添欢乐”；“看足球，齐加油，喝可口可乐”；及春节刘翔的回家版 “每一个回家的方向都有可口可乐”，也是每刻尽可乐的一个延伸，这些都体现了可口可乐广告语专注而又与时俱进的特色。

下面即为可口可乐一组较有代表性的平面广告，体现其主题性及创作型。

（3） 与其他公司的合作

可口可乐公司注重与其他公司的经营合作,其经营合作伙伴分布广泛, 在全球各地，无论是分销商、装瓶厂，还是从事货运、瓶子生产的人们都是可口可乐的“共富”伙伴，可口可乐通过与太古集团、嘉里集团和中粮集团的长期合作，在中国建立了24家装瓶公司和36家装瓶厂。就在2009年3月, 中国石油销售公司与

可口可乐（中国）饮料有限公司就可口可乐全类产品全国性条款签订框架合作协议, 选择与中国石油销售公司合作,对可口可乐品牌影响力具有积极的促进作用，也是非油品业务实施强强联合发展战略的一次尝试。通过这种合作战略,可口可乐公司希望可以实现优势互补，促进双方业绩的增长。可口可乐也通过与各地优秀饮料企业合资，签订特许经营合同，再由其在特定领域里销售产品，共同维护产品品牌发展。这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，造就了“可口可乐”的辉煌，取得了国际化经营的巨大成功。

（4）对社会的回馈

可口可乐公司重视对社会的回馈，塑造品牌的美誉。自1993年起，可口可乐就在中国开始了资助教育的行动，至今已捐建了52所可口可乐希望小学，使6万多名儿童重返校园，并建立了一个完整的教育资助体系，为贫困的孩子们提供了从小学、初中、高中至大学的持续资助。在资助教育的同时，可口可乐还参加了中国保护母亲河行动。可口可乐还多次赞助中国代表去参加国际盛会；参加火炬接力长跑和足球等体育项目，来推动中国体育的发展。可口可乐及其装瓶厂已经在中国公益事业方面投入超过3，000多万元人民币。

（九）从可口可乐对汇源的收购看其战略

美国软饮料巨头可口可乐公司2008年9月3日宣布以179.2亿港元的高价收购中国汇源果汁集团有限公司，并已得到汇源三大股东作出不可撤回的承诺。虽然国家相关部门考虑到市场份额及反垄断问题未予以批准，但可口可乐公司的这一动作一定程度上体现了其公司发展的战略选择，也符合其发展的趋势和根本利益，具体分析如下：

1、中国果汁市场增长势头强劲

多年以来，中国果汁饮料的消费量一直处于较低水平，只是世界平均水平的1/10，人均年消费量还不到1公斤。但是随着消费者健康意识的不断增强，富含人体所需的多重维生素和微量元素的果汁饮料，尤其是纯果汁，正在逐渐成为消费新宠，发展势头日益强劲。行业专家预计，中国果汁饮料的市场容量将达到年产910万吨，前景被普遍看好。

2、可口可乐在华战略大调整

有数据显示：从2007年开始，中国果汁饮料等健康饮品无论从生产还是消费方面都已经超过了碳酸饮料，饮料市场正在进入健康时代。正是基于这样的背景，可口可乐今年以来迅速调整了其在华的市场战略，全方位发展碳酸饮料、果汁、茶饮料、水等业务，誓做中国饮料市场第一极。从下面的几大动作，我们就能看出可口可乐的野心有多大！

3月份，可口可乐牵手雀巢，在全国范围内推出“原叶”系列茶饮料，巨资聘请成龙父子代言，直接向康师傅、统一的传统优势领域发起进攻。

5月份，可口可乐宣称将以41亿美元现金收购维他命饮料生产商Glaceau，并欲以约10亿美元收购英国第二大瓶装水公司Highland Spring。

7月份，可口可乐投资8000万美元在上海建立全球第六大研发中心和一座中国总部大楼，该中心专门用于研发汽水、果汁、茶饮料、水等产品。 9月份，可口可乐又宣布以高价收购果汁巨头汇源。

由此可见，可口可乐或许早已将汇源划入其在华发展的战略版图之中，此时宣布只是顺势而为。

3、汇源兼具品牌影响力和行业战略资源

多年来，汇源始终专注果汁市场，年销售额超过50亿，已经成为果汁市场第一品牌，凝聚了一大批忠诚的消费者。更为可贵的是，汇源近年来源加紧控制上游产业，已经在全国多个省份建立了大型水果基地，设立了30多家加工厂，形成了对行业战略性资源——原料的垄断性控制，从而使汇源的竞争优势更加明显，行业话语权大幅提高。

4、收购汇源可与可口可乐现有果汁品牌形成良好的互补

在100%果汁和中浓度果汁市场，汇源多年来一直稳居市场第一，与此相对应，可口可乐目前已有美汁源果粒橙和酷儿两个低浓度果汁品牌，一旦收购成功，可口可乐将在果汁饮料市场拥有汇源（纯果汁）、美汁源果粒橙（低浓度果汁饮料）和酷儿（主打青少年）三个品牌，三大品牌优势互补，全方位占据了果汁市场各个层级。

（十）公司经营现状及发展建议

根据本文收集的数据和进行的实证分析，可口可乐公司有着傲人业绩和广阔的发展前景，但就其长远发展来看，公司应当注意以下几个方面：

1、人们爱喝可口可乐，证明它的口味的确独有魅力。然而，多年来的研究结果表明，可乐对健康具有潜在影响。近年来大众对此更为关注，说明公众健康意识在增强。在追求健康之时代潮流中,可口可乐公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。

2、运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮

3、可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商,使其在该国之产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶)

4、透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层

百事可乐当年能够成功对可口可乐形成威胁，就是因为百事可乐把自己定为年轻人的饮料：“年轻人，喝自己的可乐”。可口的产品设计、广告、活动极力体现“热烈、红火、喜庆、激情”，百事崇尚的则是“新一代的选择”，极力表现“酷、新潮、时尚”。年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。通过不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚还有网络这个新兴媒介，可口可乐公司可以加强与目标客户群之间的互动，这将对其产品销售有着极其积极的影响。

5、注重次级城市和农村城镇市场的开发,扩展潜在市场份额

进入中国市场以来，可口可乐一直奉行“城市路线”，并且取得令人瞩目的成绩。随着一、二线城市市场的渐渐饱和，而广大的三、四级市场和农村市场潜力巨大。可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势，则势必关注这些潜在市场。

6、注意子母品牌的延伸战略

运用品牌延伸策略，须是在自身市场、管理、技术、人才、资金等综合条件成熟的情况下，才能实施企业扩张进行多元化经营，并且要经过科学的市场调查研究，认真衡量自身实力，要不然，就会遭遇“株连九族”的厄运。为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可口可乐公司不染指非饮料行业也对自己大有裨益。专业化，使可口可乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”过程中减少了误入雷区的概率，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便会制造颠覆自己的巨浪。前几年涉足中国果汁饮料市场，可口可乐旗下之“酷儿”品牌曾很好利用了时代文化因素与儿童消费心理，成功地从“统一”、“康师傅”、“汇源”等果汁饮料

巨头的碗里分得一杯羹，“酷儿”从一定程度讲虽然年轻，但在市场行为表现上倒还能与母品牌“可口可乐”的市场形象保持一致，得到了多数消费者的认同，当时虽然进入的时机较晚，但是市场反映并不比他们差。

湖南商学院北津学院课程论文评审表

姓 名 杨 婷 郑景文 专业班级 系部 会计系 学 号 人管1421 140242006 140242002 联系方式：15707484226 15773181561 题 目：可口可乐战略案例分析 指导教师职称 签名 评 审 意 见 成 绩 评审时间： 年 月 日

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姓 名 杨 婷 郑景文 专业班级 系部 会计系 学 号 人管1421 140242006 140242002 联系方式：15707484226 15773181561 题 目：可口可乐战略案例分析 指导教师职称 签名 评 审 意 见 成 绩 评审时间： 年 月 日

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