生产运作复习重点.doc

第一章

1、提高生产过程的连续性的措施

第一、作好厂区、车间内部生产作业区和生产线的合理布置。

第二、采用先进的生产组织形式，如成组生产单元、流水生产线等。

第三、加强生产准备和生产服务工作，保证产品图纸、工艺文件、原材料、工卡量具的及时成套供应，加强设备调整、修理和磨刀等生产服务工作。

第四、科学地编制生产作业计划，加强生产过程的衔接协调，减少生产中各种停顿和等待的时间。

2、生产不均衡产生的原因

第一、原材料、毛坯供应不及时。

第二、产品图纸、工艺文件、工卡量刃具不齐全，供应不及时。

第三、生产计划安排不恰当，生产能力与任务不平衡、生产的零部件不成套。

第四、设备故障多，维修工作跟不上。

第五、工人缺勤无替补。

第六、考核的方法不合适

3、生产运作的管理目标

高效：效率是投入与产出之比，就是提高生产率。

灵活：要求能很快的适用环境变化。

准时：JIT

清洁：环保

4、连续性生产：又称为流程式生产，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，生产流程具有连续性特点和要求的生产。

离散性生产：又称为加工-装配式生产，物料运动呈离散状态，以各自的工艺过程通过各个生产环节的生产。

5、按企业组织生产的特点，按可以把生产方式分为备货型生产和订货型生产。

1）备货型生产(Make—to—Stock，简称MTS)

企业根据市场需求(现实需求和潜在需求)，有计划地进行产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求。

2）订货型生产(Make—to—Order，简称MTO)

企业根据用户订单组织产品的设计和生产，企业根据用户在产品结构及性能等方面的要求以合同的方式确定产品的品种、性能、数量及交货期组织生产。

6、理想的供需关系：准时生产

按需生产是生产运作的基本原则，准时性是组织生产运作的基本要求。准时生产（JIT），是一种生产管理的哲学，有普遍性。

供需协调意味着：将需方所需的产品和服务，在需方需要的时间，在需方需要的地点，按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。

将JIT与牵引式（Pull）、与看板管理等同，是一种误解。牵引式只是实现JIT的一种方式，并不是唯一方式；看板只是实现牵引式生产的一种工具，也不是唯一的工具。

7、生产的概念：是以生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象以适合人们需要的过程。（生产的本质：输入转换为输出）

生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。

生产系统的概念：是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。

8、生产运作管理人员所需要的技能

①技术技能：专业技术：产品知识、设计知识、工艺知识

管理技术：生产运作过程组织、计划与控制等

②行为技能---人际关系技能：处理人际关系的能力、团队管理、激励、协调关系。

第二章

1、现代企业在产品竞争方面的特点：产品生产周期短；品种、型号、规格多；产品成本结构变化；交货期短。

2、企业战略：是指企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。

战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。

战略管理是一个动态过程，要随机应变。

3、影响行业竞争的5种力量：

行业内部竞争的激烈程度、供应商的讨价还价能力、顾客讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁。

4、SWOT分析

S：品牌效应大、业务覆盖范围广、企业规模大、信息技术先进、信息网络覆盖面大；

W：企业效益低、运输成本高、协同弱、人才短缺；

O：全球化带来的经济效益、中国的高速发展、集团战略变化、资本市场支持；

T：集装箱市场全球竞争白热化、集运系统管理链太长，反应速度不够、油价持续上涨、利益相关者不断提高分享收益的比例。

6、常用的公司战略：专注于单一事业、垂直一体化、水平一体化、多元化

7、生产运作常用的5种总体策略：

1、自制或购买

2、低成本和大批量

3、多品种小批量

4、高质量

5、混合策略

8、影响选址的因素：（1）经济因素（2）政治因素（3）社会因素（4）自然因素

9、量本利分析法

第三章

1、价值：顾客对产品和服务的效用与顾客获得这种产品和服务所付出的代价的主观评判。

2、流程：是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。

3、组织流程的基本要求：

（1）尽量减少以至消除不为顾客创造价值的活动。要求消除的时间有：等待时间、搬运时间和空闲时间；需要压缩的时间：加工时间和调整准备时间。

（2）同步性，或称工序同期化。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。

4、装配线平衡就是解决装配流程同步化的问题。每个工作站负荷都相等的装配线，就是“平衡的装配线。”这只是一种理想状态，是线平衡追逐的目标。

第四章

1、全面质量管理（TQM）是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径”——ISO

全面质量管理的主要思想：

（1）一种以用户为中心、突出人的积极作用的管理方法；

（2）质量不仅仅是设计和制造出来的，因此要以预防为主，强调事前控制；

（3）采用科学系统的方法，用数据说话，并建立严密的管理体系；

（4）保证基础上的质量持续改进是全面质量管理的精髓。

主要特点：（1）全面的质量：质量管理的对象是包括产品质量、服务质量和工作质量等在内的广义质量。

（2）全员参与：质量第一，人人有责。全面质量管理不仅是质量管理人员和生产人员的职责，不仅是组织内部部分人员的职责，而是组织所有人员的职责。

（3）全过程实施：涵盖了产品生命周期的全过程。

2、ISO9000与TQM的关系

一、ISO9000是基本的起码的静态的要求；是一种通用的标准；但它并不等于优质证书。

二、TQM要求将战略、质量、价格、成本、生产率、服务、资源和环境等多要素作为质量的综合概念进行考核，其核心是要求企业进行持续不断的质量改进。其内容的深度和广度都超过了ISO9000族标准的要求。

三、ISO9000是企业生存的基础，是TQM的基础，而TQM是企业发展的动力，是企业贯彻ISO9000标准后继续进行质量管理的方向。

3、质量、成本、价格关系示意图（见ppt80）

4、PDCA循环（W.E.Deming）又称“戴明环”。

计划阶段（Plan）；执行计划阶段（Do）；检查计划阶段（Check）；采取措施阶段（Action）。

5、PDCA的步骤

●分析现状，找出存在的质量问题，并尽可能地用数据来说明；

●分析产生质量问题的各种影响因素；

●在影响质量的诸因素中，找出主要影响因素；

●针对主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果；

●按照计划认真执行；

●检查实际执行效果，看是否达到预期效果；

●根据检查的结果进行总结，把成功经验和失败教训形成一定的标准或规范；

●提出这一循环中尚未解决的问题，让其转入下一循环处理。

6、PDCA循环的特点

●大环套小环，相互衔接，互相促进。

●螺旋式上升。

●推动PDCA循环，关键在于处理阶段。

●运用多种统计手段，发现质量问题，评价改进效果。

7、鲁棒是Robust的音译，也就是健壮、强壮、坚定、粗野的意思。

鲁棒性（robustness）就是系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键。比如说，计算机软件在输入错误、磁盘故障、网络过载或有意攻击情况下，能否不死机、不崩溃，就是该软件的鲁棒性。

第五章

1、预测：是对未来可能发生的情况的预计与推测。

2、预测精度与成本的关系图

3、生产运作能力的概念：是指企业的固定资产在一定的时期内，在先进合理的技术组织条件下，综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。

第六章

1、生产计划的概念：生产计划是一种战术性计划，它以产品和物料作为计划的对象，是实现企业经营目标的重要计划。

2、生产计划的指标主要有：品种、产量、质量、出产期和产值。

3、制定计划的一般步骤

确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价

4、滚动计划的优点

（1）使计划的严肃性和应变性更好地结合，执行计划体现严肃性，预计计划体现应变性。（2）提高了计划的连续性，为组织生产创造了良好条件，逐期滚动，使计划自然衔接起来。

5、处理非均匀需求的策略

（1）改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。对纯劳务性生产，不能采用此策略。

（2）改变生产率：就是要使生产率与需求率匹配。

A、忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元

B、任务过大时，可转包或变制造为购买

（3）改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。技术要求高的工种一般不采取此策略，因技术工人不是随时可以雇到的。

6、服务业的综合计划的特点

（一）可以采取类似制造业的方法，但

（1）纯服务不能采取库存策略：服务能力若得不到利用便会浪费掉

（2）服务需求变化更大，难以预测

（3）服务能力难以预计，服务标准难以制定

（4）劳动力的柔性较大

（二）顾客自我服务可以解决能力问题，但不是永远可行

7、接受订货需要考虑的因素

①企业所能生产的产品品种；②现已接受任务的工作量；③交货期要求；④价格；

⑤生产能力与原材料、燃料、动力供应状况。

第七章

1、为什么要以物料为中心，为什么能够围绕物料组织生产？

（1）以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨。物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。因此围绕物料转化组织生产是按需订

产思想的体现。以物料为中心准时生产是最经济的，消除了误期完工和提前完工，避免了资源浪费，又不影响生产。（2）对产品A的需求，取决于对产品B的需求，则称对A的需求为相关需求。它是由产品的结构来决定的。生产制造过程中的“相关需求”是实现“能够围绕物料转化组织生产”的根本原因。

2、MRP系统

3、时界(time fence) 指明操作规程中的各种约束条件或改变将会发生的时间界限。例如，对主生产计划的改变如超出累计提前期进行则是容易的，而在累计提前期之内进行则是困难的。为此，设定一个时界来限制这些改变。MRP系统所用的时界有计划时界和需求时界。

4、MRPⅡ统一了企业的生产经营活动

（1）营销部门（2）生产部门（3）采购部门（4）财务部门（5）技术部门

5、成功实施MRPⅡ的保证

（1）领导重视，（2）改革企业生产计划管理体制和模式，（3）管理制度的健全和严格执行，（4）基础数据的精确性，（5）全员参与，（6）总体规划，分布实施。

6、ERP系统概述以及包含的内容

ERP是在MRPⅡ的基础上扩大了管理的功能和使用范围。从功能上讲，它把企业的研究与开发管理、人力资源管理等管理功能集成进去，充分有效地利用企业的各种资源，来发挥整体效益。在使用范围上，ERP通过远程通讯网将多种计算机环境下的各个企业的管理信息系统集成在一起，非常适合于大的跨国集团公司。

ERP包含的功能除了MRPⅡ（制造、供销、财务）外，还包括工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信、法规与标准、基础上管理、金融投资管理、市场信息管理等。

第八章

1、网络图绘制的基本规则和要求

（1）网络图中不允许出现循环。

（2）网络图中的节点编号要保证做到使每一项活动的箭头结点号大于箭尾结点号。

（3）网络图中只有一个源（始结点）和一个汇（终结点）。

（4）每项活动都应该有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线。

（5）两个结点间只允许划一条箭线。

在实际工作中，当两项活动的线型、后续活动完全相同时。

虚箭线代表虚活动，它不消耗时间和资源，只表明活动之间的联系关系。

当某几项活动的后续活动部分相同时，为了正确反映活动之间的关系，亦需利用虚箭线。

2、时差：是指在不影响整个项目按期完工的条件下，某活动在开工时间安排上可以机动使用的一段时间。

时差=活动最迟必须开始时间—活动最早可能开始时间

自由时差=本活动最迟必须开始时间—前活动最迟必须完成时间

3、关键线路：网络图上时差为零的各项活动的连线称为关键线路。它是持续时间最长的线路，关键线路上各项活动的作业时间之和构成项目的工期。因此，要缩短工程项目的工期，就要首先考虑采取措施压缩关键线路上各项活动的作业时间。

第九章

1、库存的定义：是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

2、库存的作用

①缩短订货提前期②稳定生产作用③分摊订货费用④防止短缺⑤防止中断

3、随库存量增加而上升/下降的费用（见ppt19-21）

第十章

1、物资管理：是对整个物料流管理的总称，包括采购、厂内运输、收货、生产物料的内部控制、厂内仓储、物料搬运、发货与分配、场外运输、场外仓储等环节的管理。

2、ABC分类的基本思想

帕累托定律（2-8定律）：20%左右的因素占有（带来）80%的成果。

3、ABC分类的运用

①A类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整的、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施等，以减少库存，缩短库存时间。

②B类物资：应施以正常控制，包括做记录和固定时间检查，只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权，可按经济批量订货。

③C类物资：应施以简单控制，如设立简单的记录或不设记录，可通过盘存库存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序。

4、全面生产维修制（Total Productive Maintenance，TPM）：是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的，以设备一生为对象的生产维修制。

TPM的基本特征：A. 以提高设备综合效率为目标；B. 建立以设备一生为对象的生产维修总系统；C. 涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门；D. 从最高领导到第一线工人全体成员参加；E. 加强生产维修保养思想教育，开展班组资助活动，推广生产维修。

5、5S：整理：把要与不要的事，物分开，再将不需要的事物处理掉。

整顿：把有用的物品科学合理地摆放，以便快速取用。

清扫：把工作场所周围打扫干净，创造明快舒畅的环境。

清洁：清除废水，粉尘，废气污染源。

素养：工作人员应有良好的个人卫生，礼貌和作风，遵守制度。

4S：CS客户满意GS现场满意（即上述5S）ES雇员满意SS社会满意

第十一章

1、准时生产制JIT基本思想

准时：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待和脱节。JIT是一种理想的生产方式，追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费。

在需方需要的时间，在需方需要的地点，将需方所需的产品和服务，按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。

2、建立多功能制造单位

多功能制造单位是按产品对象布置的，一个制造单位配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。机器数按最高负荷配置。

3、MRPII与JIT的结合

4、CIMS的基本组成

由管理信息系统、工程设计系统、制造自动化系统和质量保证系统四个功能分系统，以及计算机通讯网络和数据库两个支撑分系统组成

5、企业业务流程重构（Business Process Reengineering，简称BPR）由美国学者M.Hammer

教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。

BPR：是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。

6、BPR基本原则

执行时，越少人插手越好

顾客认为越简洁越好

实现从职能管理到面向业务流程管理的转变

注重整体流程最优的系统思想

充分发挥每个人在业务流程中的作用

面向客户和供应商

建立扁平化组织

利用IT手段协调分散与集中的矛盾

7、敏捷制造的内涵：将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企

业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应。从这一内涵中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。

8、瓶颈，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系

统的产出速度。其余的资源则为瓶颈资源。

9、OPT

10、TOC的13条原则（了解）

（1）在解决问题和管理变化中，系统思维比分析思维更重要。

（2）随着系统环境的变化，一个最佳的系统方案会逐渐失效，因而需要持续改进来更新和维护方案的有效性。

（3）系统的局部最优并不等于整体最优。

（4）系统像一根链。每个系统都有最脆弱的环节，就是约束，最终限制整个系统的成功。（5）加强链的每一个环节来改善整条链的强度，不如加强最弱的环节。

（6）要想知道变什么。必须要对系统有一个彻底的了解。

（7）一个系统中的不良效果主要由少数几个核心问题造成。

（8）核心问题从来不是表面化的。

（9）排除单个的UDEs，提供了一个虚假的安全感觉，而忽视了潜在的核心问题。这样的方案可能是短命的，而针对核心问题的方案会同时排除所有的UDEs。

（10）隐藏的冲突时核心问题长期存在。

（11）系统的约束可能是有形的或者是无形的。有形的的约束相对容易识别，排除较简单。（12）思维惯性是持续改进的最大敌人。

（13）思想和想法不是解决方案。

11、TOC聚焦5步骤

（1）找出系统中的约束；

（2）寻找如何充分利用约束资源的办法；

（3）使所有其他过程服从于第（2）步所作出的决定；

（4）提升所确定的约束；

（5）如果采取这些步骤后，第（1）步找出的约束不再是约束，则回到第（1）步。

计算题P53、221

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