首都机场集团公司发展战略纲要

首都机场集团公司发展战略纲要

为贯彻落实民航局关于集团公司战略的有关要求，进一步明确发展思路，推动战略落地，统领后续工作，促进目标实现，根据集团公司改革发展的实际和面临的新形势，制定本纲要。

第一部分：集团公司战略目标

集团公司战略目标：到2015年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。

集团公司战略目标的实现分为两个阶段： 一、第一阶段为2009～2012年

以科学发展观为指引，推进流程再造，优化资源配置，精干相关业务，形成聚焦主业、主辅互动的业务格局，集团公司成为具有自我可持续发展能力的机场管理集团。发挥首都国际机场龙头作用，提高综合管理能力，打造优秀管理团队，在机场管理、机场服务保障、机场建设等方面创新管理实践，引领机场行业管理标准发展，巩固在国内机场行业中的领先地位。

到2012年，集团公司成员机场中，首都国际机场旅客吞吐量位于全球前三名；两家干线机场成为旅客吞吐量全国前十位的

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区域门户机场，并进入全球前百位；六家机场成为全国重要干线机场；同时以干带支，形成六个支线机场群。集团公司成为拥有一批领先机场，临空产业格局基本形成的大型机场管理集团。

2012年各项主要指标为：

——发展指标：集团公司航空主营指标复合增长率超过行业平均水平5个百分点。集团公司年旅客吞吐总量超过1.7亿人次、货邮吞吐总量超过300万吨。其中首都国际机场旅客吞吐量超过8500万人次，货邮吞吐量超过200万吨。

——机场安全服务指标：集团公司所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过0.1；成员机场ACI旅客满意度总平均值达到4.4，最低值不低于4.2。其中首都国际机场不安全事件万架次率不超过0.09，ACI旅客满意度达到4.8。

——效率指标：集团公司劳动生产率比2009年增长4％；总资产周转率达到18％；单位产出能耗比2009年降低10％。

——效益指标：集团公司总收入达到250亿元，利润总额达到20亿元，资产负债率不超过65％；机场管理业务年均净资产收益率超过行业平均水平20％；其它业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于12％。

二、第二阶段为2013～2015年

全面落实科学发展要求，发挥规模优势，推进管理创新，推

注：

①成员机场ACI旅客满意度总平均值计算不包括支线机场；

②劳动生产率，考核企业人均收入水平情况。计算公式：劳动生产率＝（主营业务收入＋其他业务收入）/职工年平均人数；

③总资产周转率是指企业一定时期内销售（营业）收入净额同平均资产总额的比值。它是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标。计算公式：总资产周转率（次）＝销售（营业）收入净额/平均资产总额。

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③

②

①

行精细化管理，管理效率不断提升，集团公司形成良性发展格局。在机场管理、机场服务保障、机场建设等方面拥有一大批富有先进管理经验的专家群体，形成国内外机场管理实践的知名品牌。集团公司成为机场行业国际标准制定的主要参与者，具有较强的国际影响力和国际竞争力。

到2015年，集团公司成员机场中，首都国际机场发展成为旅客吞吐量世界排名前两位的大型国际枢纽机场，两家干线机场成为全国区域枢纽机场，旅客吞吐量进入世界排名前50位，各省（区）机场集团形成干支良性互动格局。集团公司成为拥有一大批领先机场，临空产业业务布局基本完成的大型机场管理集团。

2015年各项主要指标为：

——发展指标：集团公司航空主营指标复合增长率超过行业平均水平3个百分点。集团公司年旅客吞吐总量超过2.3亿人次、货邮吞吐总量超过420万吨，其中首都国际机场旅客吞吐量超过1亿人次，货邮吞吐量超过300万吨。

——机场安全服务指标：集团所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过0.08；成员机场ACI旅客满意度总平均值达到4.6，最低值不低于4.4。其中首都国际机场不安全事件万架次率不超过0.08，ACI旅客满意度达到4.9。

——效率指标：集团公司劳动生产率比2009年增长25％；总资产周转率达到18％；单位产出能耗比2009年降低15％。

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——效益指标：集团公司总收入达到350亿元，利润总额达到30亿元，资产负债率不超过60％；机场管理业务年均净资产收益率超过行业平均水平25％；其它业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于15％。

第二部分：集团公司发展战略

集团公司发展战略：首都机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。发挥北京首都国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。

一、集团公司主业

集团公司主业包括机场管理、机场服务保障和机场建设。集团公司主业以机场管理为重点，以机场服务保障和机场建设为支持，充分发挥首都国际机场的龙头作用，实现管理经验、经营理念、科技创新等方面的交流和共享，带动成员机场共同发展。要不断提高成员机场安全、服务和管理水平，促进航空运量增长，合理开发利用资源，不断提升资源价值，更好地服务经济社会发展。

（一）机场管理

机场管理是对机场空侧、陆侧相关设施设备和生产运营活动

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实施管理的相关业务，主要包括机场规划管理、安全管理、资源管理、流程管理和品质管理等。机场管理要提高科学规划能力，完善机场功能，合理控制投资规模；提高机场安全保障和管理水平，提高机场运行效率和服务质量；打造环保、节能、人性化、信息化机场，提升机场综合管理的社会美誉度。

机场管理是集团公司其他业务发展的基础和平台。要落实《民用机场管理条例》，深化机场管理体制和运营机制改革，对机场安全运营实施统一协调管理，搭建公平、高效的机场运营平台，为客户提供安全优质服务；要结合自身特点，培育核心能力，积极争取政府支持，创新机场运营管理模式，实现机场公益性和收益性的协调发展。

（二）机场服务保障

机场服务保障是立足于满足机场服务保障功能需求，促进机场资源价值提升的相关业务。坚持按照“支持机场、服务机场”和“合理开发资源、有偿使用资源”的原则，坚持专业化经营方针，坚持市场化改革方向，重点扶持优势业务，锻造世界知名的机场专业化品牌。其中：机场服务业务要坚持“专业化经营，精细化管理，品牌化发展”原则，培育核心竞争力，提高旅客满意度和机场美誉度，促进机场商业资源价值最大化，为集团创造更高的收益；机场保障业务要按照“安全可靠、优质高效”原则，不断提升专业能力，努力降低运营成本，为机场运营提供优质高效的服务。

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（三）机场建设

机场建设是集团公司具有比较优势的业务，主要包括项目咨询、工程设计、工程监理、工程承包、专业施工安装等。机场建设业务要抓住民航机场业快速发展的历史机遇，适应市场经济发展的要求，依托集团公司，强化国内领军地位，稳步拓展国际市场，不断提高国际化程度；打造工程设计咨询、科技研发与创新、项目管理与工程总承包等核心竞争力，有效延伸机场工程价值链；加强专家团队建设和国际技术合作，提高工程总承包能力，对接资本市场，塑造具有国际影响力的卓越品牌。

二、集团公司辅业

集团公司辅业主要包括临空地产和金融等。要发挥集团优势，借助机场发展带来的经济外部效应，依托主业平台，不断增强竞争能力和风险控制能力，有效提升集团整体盈利水平，为主业的持续发展提供成长空间和利润支持。

临空地产是以机场为依托，按照市场化原则，对相关土地资源进行商业开发和经营的业务。临空地产要发挥集团整体规模优势和机场区域资源优势，合理安排业务布局，统筹开发土地资源。要提升整体策划、项目管理等核心能力，形成成熟的临空地产开发和经营模式，实现机场土地资源价值最大化目标，促进机场建设和发展的良性循环。

金融是为机场主业发展提供利润支持的业务。按照“有取有舍、稳健经营、风险可控”的原则，主要发展证券、基金管理、

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期货经纪等成熟的金融服务业务；要发挥财务公司作用，提高集团资金使用效率，完善服务功能，促进集团产融结合；稳健发展航空运输销售代理担保和内部担保业务；要充分发挥集团整体优势，把集团优势和市场专业能力紧密结合，创建战略性投资和策略性投资相结合的价值型投资组合，反哺主业发展。

第三部分：集团公司战略举措

集团公司以科学发展观为统领，以贯彻落实机场管理条例为契机，确保持续安全，倡行中国服务，发挥综合优势，持续提升管理水平，实现集团公司全面协调可持续发展。

一、确保持续安全，提升服务品质

（一）牢固树立持续安全理念，加强安全理念、队伍、制度、责任等四个体系建设，构建集团安全文化。

（二）全面推进安全管理体系（SMS）建设，持续提升管理水平，构建安全管理长效机制。

（三）建立健全运行管理标准，强化运行协作、监管机制，持续提升运行管理水平。

（四）全面推行服务标杆管理，推进业务流程再造，持续改进服务短板，提升顾客满意度。

（五）积极发挥安全管理委员会、运行管理协调委员会、旅客服务促进委员会等平台作用，全面提升机场安全服务管理水平。

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二、发挥规模优势，促进共同发展

（一）充分发挥首都国际机场“第一国门”的辐射作用及其管理、技术和资源优势，带动成员机场和专业公司共同发展；联合各方力量，推进北京、武汉、重庆等机场的枢纽建设，积极争取首都机场国际枢纽建设上升成为国家战略；积极推进北京新机场建设工作。

（二）各机场充分发挥资源优势，加强市场开发力度，加强与航空公司的战略协同，创新合作共赢机制，实现共同发展。

（三）贯彻落实机场管理条例，充分依靠各级政府的支持，积极落实对机场建设的资金支持和政策扶持，积极争取对机场发展的各项优惠政策。

（四）积极推动各级政府出台关于支持支线航空发展和航空货运发展的相关政策，积极引进航线航班，不断拓展支线航空市场，继续推进支线机场公益性职能复位，促进地方经济发展。

三、推进管理创新，完善内控机制

（一）实施以战略管理为导向，以财务管理为重点的管理模式，强化集团战略协同效应。

（二）对接国内外机场先进标准，制定各专项业务管理评价体系，作为对专业公司和成员机场相关业务进行检查监督、考核评价的依据。

（三）建立集团公司战略、成员企业经营和员工绩效三位一体、协调匹配的目标考核机制；建立体现科学发展要求的绩效管

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理体系；引导成员企业建立适应市场竞争、规范可控的成本管理体系。

（四）全面推行“FIDIC条款+行政指挥+项目总承包”的工程管理模式，推行招投标集中采购制度，推行项目代建制，统一组织实施机场建设项目。

（五）不断优化风险管理体系，完善风险识别和预警机制；全面推动工程建设跟踪审计工作，开展对各成员企业的管理审计，加强对重要子企业和高风险投资业务的审计监督；强化法律合规审查，加大对重大法律纠纷案件的处置和重大合同的管理力度；完善内控机制，加大企业资金、投融资、担保等重大财务事项的监管力度。

四、优化资源配置，提升资源价值

（一）整合集团公司优势资源，形成机场管理、机场建设、机场商业、地产和金融等集团业务板块组合。

（二）调整股份公司资本结构，做强做大股份公司，进一步发挥股份公司作为集团公司资本运营平台的作用，对接资本市场，优化京津航空资源。

（三）优化专业化发展模式。机场搭建高效运营平台，积极促进专业公司发展，通过推行标准管理，落实“四者”定位。专业公司坚持专业化经营方针和市场化改革方向。

（四）整合金融企业资源，形成发展合力；推进临空土地

开发，拓展机场资源价值；推动证券公司、建设集团、地产集

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团等企业上市前期工作，拓展集团公司资本运营平台。

（五）理顺华闻传媒等历史遗留股权问题，清理各成员企业不符合集团战略和盈利要求的股权投资工作；地服公司、空港配餐公司引入战略投资者，逐步实现股权多元化；退出持有天勤保险、沈阳机场和大连机场等企业的股权。

（六）将首都国际机场T3D、GTC以及配套设施归位股份公司；完成天津、武汉两机场扩建形成固定资产的划转工作。

（七）加快资产管理公司对不良资产的处理工作，盘活低效存量资产。

五、加快人才培养，提升全员素质

（一）制定并实施集团公司人力资源总体规划。做好关键人才和国际化人才的引进和储备工作。

（二）建立一体化、分层次的人才培养体系和规划，科学规范后备人才培养制度，指导成员企业完善管理、技术和操作岗位员工的职业发展通道。

（三）坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准，把出资人认可、群众认可、市场认可结合起来，完善并建立科学的对企业经营管理人员的选拔、交流、培养、评价、激励机制。为国有企业实现科学发展提供坚强的政治和组织保证。

（四）充分发挥机场管理学院对集团战略实施“助推器”和“四个平台”的作用。把首都机场管理学院建设成为持续提升组织领导力和“软实力”的摇篮。全面加强集团面向未来的学习型

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组织的建设。

六、创新企业文化，增强竞争实力

（一）制定《企业文化建设纲要》、《企业文化理念体系》、《企业文化手册》和《企业文化推广实施方案》，形成较为完备的企业文化体系。

（二）宣传推广集团企业文化理念体系，修订与文化理念相抵触的管理制度，统一集团标识和文化主旨。

（三）督导成员企业完成企业文化的整合对接，形成集团“一主多元”的企业文化建设格局。

（四）建立企业文化建设工作考核评价体系。 七、坚持以人为本，实现和谐发展

（一）系统开展员工满意度提升工程，积极推进一线员工素质教育计划和员工关爱计划。建立有市场竞争力、公平合理的薪酬体系和与企业发展相适应的工资正常增长机制；完善绩效管理，建立员工的工作积累、工作业绩与工作收入挂钩机制；加大培训力度，拓展员工职业发展的平台和空间；注重解决在职员工和离退休人员重点关注的问题。

（二）积极履行“企业公民”社会责任，推进资源节约型和环境友好型机场建设；制定《节能减排发展规划》，鼓励成员企业开展节能减排创新活动；建立健全公司能源管理体系和节能目标责任制度；推动新能源、新技术、新设备的运用。

（三）制定集团公司科技发展规划；设立集团专项科技基金，

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加强对外交流与合作，推动产学研的紧密结合，提高在行业标准、机场安全运营、机场信息技术等运用领域的科技水平；启动物联网等高新技术在机场应用的专项研究，健全集团公司重大科技攻关项目计划管理和运行机制。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/zbv7.html