WSTS-处理问题和矛盾

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赢之有道系列培训

Way to Success Training Series

处理问题和矛盾Dealing with Conflict

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目录

? 前言 ? 绪论 ? 解决问题

? 集思广益

? 举行团组诸葛会

? 与团组成员共同选择问题 ? 与团组成员共同制定解决方案 ? 获取反馈

? 达成最后解决方案 ? 矛盾

? 在表面现象的背后 ? 矛盾：它的真面目 ? 矛盾的起因 ? 矛盾的类型 ? 矛盾之结局 ? 果断性与合作 ? 协商

? 协商解决矛盾 ? 面对有矛盾的员工 ? 解决矛盾

? 管理难对付的员工

? 您处理问题与矛盾的水平如何？ ? 我们向您提出挑战 ? 关键术语

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前言

“赢之有道”系列培训能为我做什么？

既已身为主管，您就肩负着更多的责任。您需要运用全新的技能去解决难题，调动员工的积极性，改善员工的技能，“赢之有道”系列培训是专门为您这样的主管而设计的，它们将帮助您：

1. 更好地完成工作 2. 解决日常工作中所遇到的问题 3. 增强自信和自尊 4. 增进获得提升的机会 5. 获得尊重 6. 增进对企业的了解 7. 改善赚钱的能力 8. 掌握管理职责

如何使用“赢之有道”手册？

本手册包含准则、实例研究、选择题、提示和活动等几个部分，以帮助您了解和练习作为一名成功的主管所必须掌握的技能，为了获得最佳效果，您应该： 1. 使其成为个人专用手册。

2. 时常温习直至这些技能成为习惯。

时常温习也可以作为一种检测手段，以检查您的技能是否在不断提高。 3. 对所有的练习和问题如实回答。

只有如此，您才能从本手册的宝贵资料中寻求指导。 4. 将手册作为工作指南。

今后，当管理工作出现问题时，您可以在手册中寻求指导。 5. 使用完毕的手册请严格保密。

为了帮助您在企业获得个人事业成功，手册的许多选择题和练习均需要您作出敏锐的回答。您的答案不宜让您所在企业的其他人看到。

您将学到很好的主管技能。但是，学习是一件主动的事情，您只有通过实践才能学到技能。不要局限于阅读手册，要做练习，要在工作岗位上应用这些技能，要反复实践和复习手册的内容，使它成为您管理资料库的一部分。

“赢之有道”手册所论述的各项主管技能是相辅相成的。例如，如果您的沟通能力提高了，您将会更妥善地处理问题和解决矛盾；如果您改善时间管理技能，您的领导力也会相应地提高。每当您学会一项新技能，您的主管工作也会像前一步。一项具体技能不可能保证您一定会成功，但是，当您参加完整套“赢之有道”系列培训后，您一定会是一名更出色的管理人员。展望未来，您将成为最出色的主管之一！

? ? ? ? ? ? ? ?

Supervisor’s Role 主管的作用 Improve Communication 改善沟通 Dealing with Conflict 处理问题和矛盾、 Increase Enthusiasm 调动积极性 Staffing 人员配备

Orientation & Training 就职培训与教育 Time Management 时间管理 Leadership 领导才能

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绪论

没有人会觉得处理问题和矛盾是一种同类。但是，处理问题和矛盾可能成为锻炼和加强您的主管技能的炼火。

新上任的主管常常对问题和矛盾做出两种反应：要么臵之不理，要么试图独自解决，不求助于同事的帮助。这两种方式迟早会给您带来麻烦。本手册将告诉您如何有效地处理问题和矛盾——以及如何管理引起这些问题和矛盾的人。

最后，今日的企业主管应能对付管理文化差异日甚的员工队伍所带来的挑战。随着众多不同文化背景的人选择加入到您所在的企业，他们将为您的员工队伍带来独特的见解和宝贵的经验。本手册将向您介绍拥有广泛背景的员工队伍之益处，并为您提供一些成功的管理诀窍。

学完本手册之后，您应该能够：

1． 与您的一组员工共同解决问题。

2． 明白矛盾的三种结果，以及它们如何影响矛盾的最终解决。 3． 知道您的管理方式如何帮助或妨碍您很好地解决矛盾。 4． 更好地协商。

5． 发现和管理难对付的人。

6． 发展有效管理文化背景各异的员工队伍之新方式。

您处理问题和矛盾的水平如何？

用3分钟时间回答下列问题。请如实回答；除了您自己以外，别人不会看到你的答案。 是 否 是 否

□ □1. 我是否让员工参与，群策群力地解决问题？ □ □11. 我能否成功地进行协商？

□ □2. 我是否用开诸葛会的方法发现问题？

□ □3. 我是否知道如何帮助解决问题小组分清轻重缓急，确定应解决的问题？

□ □4. 我是否知道如何帮助解决问题小组筹划和制定问题解决方案？

□ □5. 我是否知道如何区分矛盾与暂性压力造成的小冲突？

□ □6. 我是否知道矛盾为什么会发生？

□ □16. 我是否向参加协商的人寻求并获得承诺？

□ □15. 我是否寻求协商各方的帮助？ □ □14. 我能否在协商中了解事实真相？ □ □13. 我是否试图理解协商各方的情感？ □ □12. 我能否确立一种有助于协商的调子？

□ □7. 我是否能够辨明两类矛盾一员工之间的矛盾和某员工内心的矛盾？

□ □17. 我是否继续注意已达成的解决方案的执行情况？ 4 / 21

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□ □8. 我是否试图让矛盾的解决对大家都有利？ □ □9. 我是否意识到我的果断与合作精神的程度影响到我解决矛盾的能力？

□ □10.我是否明白协商是用于解决矛盾的一种讨价还价程序？

□ □18. 我是否知道如何有效地管理难对付的人？

□ □19. 我是否认识到文化背景多样化的员工队伍的优势？

□ □20. 我是否洞悉文化背景多样化的员工队伍所带来的挑战？

您对上述问题回答“是”的次数越多，您处理问题和矛盾的能力就越强。

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解决问题

集思广益

作为主管，您是认为您有责任解决所有出现的问题呢？还是尝试让您的员工们参与，由大家群策群力地解决关系到他们的问题？

主管允许员工参与决策过程，这种作法对他们自己、属下员工、所在企业以及客人都大大有利。采取群策群力方式解决问题的主管能够：

? 借助许多人的参谋、使用大家的技能，而不是孤军奋战。 ? 使参与解决问题的员工发展自我调动积极性的能力。 ? 提高员工的生产效率，从而对所在企业的成功做出贡献。 Eva担任的是客服部的主管，最近一段时间里，其属下的工作效率似乎不如以往，于是她决定召集大家开一个诸葛会，找出原因。 Eva的开场白是：“今天开会的目的是请大家帮我列出本部门的问题，让我们看看十分钟内能列出多少问题。先不要谈解决这些问题的意见或是对其他人的话发表看法。大家集中精力开列一份清单，会上所说的一律保密，所以请各自说出真实的想法，现在谁先来？” Alice发言说：“自从销量上去后，我们需要回访的客户比以前多了，但是目前人员编制完全不够，通常手里的电话还放下，另一个电话又来了，烦死了。” Jason说：“还有那些新装的系统，每次录入客户信息后，服务顾问进去查询客户信息总是无法同步，它们总是不管用，服务顾问常常抱怨。” Jenny说：“我们的档案柜里一团糟，客户档案和回访记录随意放，按照要求是应该做好标记的，但是谁也不这么做，所以再次查找这些资料的时候，就需要费蛮大的劲。” Eva注意到Candy一言未发，于是问道：“Candy，你看出了什么问题？” Candy说：“有些销售顾问在拿客户档案给我们录入时，字迹太潦草或者太模糊，导致建立客户档案时就容易存在出入，再去修改可麻烦。” Eva总结说：“大家反映了这些情况，都说的不错，还有什么吗？ 召开诸葛会的练习 您在阅读这一幕时，可能注意到Eva宣布了一些诸葛会的基本规则。请在上面Eva陈述规则的地方划线。

检查您的反映

现在您已经找出Eva为诸葛会宣布的基本规则，请用下列回答来对照您的回答：

1． 为会议规定时限 Eva说，“让我们看看十分钟内能列出多少问题。”

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2． 勿让员工走题

不要让他们提解决问题的建议，或者为某问题是否存在发生争论。Eva说：“先不要谈解决

这些问题的意见或是对其他人的话发表看法。大家集中精力开列一份清单。”

3． 保证让员工畅所欲言 卢新说，“会上所说的一律保密，所以请各自说出真实的想法。”

4． 保证人人发表意见 卢新在开场时间，“谁先来？”当她发现Candy未发一言后，又问，“你看出了什么问题？”她从头至尾鼓励大家发言，在结束时说：“大家反映了这些情况，都说得不错。还有什么吗？”

5． 让您的员工发言

您应该注意到，Eva未对员工提到的问题发表任何看法。她让员工发言，自己不予臵评或解释。

现在我知道了

? ? ?

把我的属下变成解决问题小组，对我本人、属下、所在企业和客人都有益处。 诸葛会议能帮助解决问题小组制定一份应处理问题的清单。 我在会上的作用是规定时限、宣布基本规则和鼓励大家发言。

与团组成员共同选择问题

Eva按照诸葛会的发言记录开出了下列问题的清单。请注意，她是按照会上提到顺序列出的。

? ? ? ?

人员编制不够 新装系统存在问题 档案柜内杂乱摆放 客户档案资料太模糊

现在，Eva的解决问题小组必须给每一个问题的重要性排序。一种简单的作法是： 1． 请小组成员为每一个问题分配一个号码，从1到4（有多少问题就到多少号）。员工认为是最大的问题用4表示，其次的问题为3，依此类推。

2． 把分配给每一个问题的号码加总。得数最大的那个就是要首先解决的问题。 下面是卢新清单中各项目的加总情况：

? ? ? ?

人员编制不够：3+1+1+1=6 新装系统存在问题：4+3+3+2=12 档案柜内杂乱摆放：4+4+3+2=13 客户档案太模糊：4+2+2+1=9

卢新的小组将按照下面的重要性顺序解决问题： ? 1． 档案柜内杂乱摆放 ? 2． 新装系统存在问题 ? 3． 客户档案太模糊 ? 4． 人员编制不够

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与团队成员共同制定解决方案 Eva又召集员工讨论如何解决现有问题，她说：“让我们分析一下档案柜内杂乱摆放的问题，你们觉得可以怎样做呢？” Alice说：“我们用的档案柜太小了，换个大点的吧。” Jason不同意，也说：“档案柜是小了点，正是因为小我才喜欢它，我过去工作的那家公司用大档案柜，不仅无法细致分类，而且占用空间较大。” Jenny说：“用大档案柜对我来说没问题，但即使使用了大档案柜，我们还是可能会把档案柜弄的一团糟。” Candy说：“我认为问题不是档案柜的大小，而是我们存放档案的方法，我们可以把时间较长的档案整理出来放在其他地方，这样就可以为新的档案腾出更多的存放空间。： “嗯，听起来的确是档案柜的问题，除了必须档案柜内杂乱摆放以外，我们现在使用的档案柜还造成什么问题？”Eva插言。 Jason说：“效率就是金钱。” “我们无法把客户档案有序存放，就给服务顾问调取档案造成了麻烦。” Eva说，“现在我们有两个解决方案，要么买较大的档案柜，要么想办法更好地利用现有的档案柜。有别的建议吗？” Alice说：“我们可以为每一位客服配备一个专用的档案柜，各自存放整理自己管辖的客户档案。” Eva说：“我认为没有多余的档案柜来干这个。” Jason说，“我喜欢Candy关于改善存放方法的建议，不过这将花费不少时间。” “买档案柜花费更多钱。”Jenny说。

解决问题的练习

在解决问题的会议上，Eva采用了下面的步骤：

1． 征集每个人的想法，必要时澄清问题。 2． 观察该问题对员工的影响。

3． 说明您期望从某一解决方案获得的具体结果。 4． 开会让大家献计献策。

复习前面描述的场景，将Eva使用以上四个步骤的地方划线标出。

检查您的反应

现在，请将在以上场景页您划线的地方与下面的答案相对照：

1． 征集每个人的想法

Eva请每个人提出解决问题的建议。她在大家都有机会发言之后，进一步明确问题：“听上去的确是档案柜的问题。”

2． 观察该问题对员工的影响

员工们指出那个问题既影响效率又费钱，同时销售顾问也无法快速调取客户档案。

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3． 陈述具体结果

Eva的属下希望用他们的方案获得下面的结果： ■ 不用把档案柜弄得一团糟 ■ 省钱

■ 更快地调取客户档案

4． 开会让大家献计策

Eva的解决问题小组认为，答案是改善客户档案存放方法。

现在我知道了

? ?

如何帮助解决问题小组问题的处理顺序。 如何通过以下步骤制定解决方案：

? ? ? ?

征集每个人的想法，澄清问题。 观察该问题对员工的影响。

陈述您期望从某一解决方案获得的具体结果。 开会让大家献计献策。

? 我的作用是帮助问题解决小组找到解决方案，而不是独自解决问题。

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获取反馈

经过对档案柜问题可能解决方案进行一番考虑之后，Eva和她的属下征求各方对他们建议的可能方案之反馈： ? ? ? ? Eva找到了行政主管，向他们调查更换大档案柜要花多少钱。她还计算了为每位客服专员配备一个档案柜的总价。 Eva说服某供应商借给他们一个大档案柜“试用”。她请Jason试用几天。 Eva请Jenny向其他店客服部了解他们是否也有档案柜的问题。 Eva让Alice记录她每次翻找客户档案花费的时间。 ? 最后，Eva请Candy用新的办法存放档案，看是否能够省出空间放更多的档案。 获取反馈和达成最后解决方案是集体解决问题的最后阶段，Eva的成员进行了一番调查，从那些受到他们的办法影响的客服专员那里获取反馈，他们还通过新方式的试运行获得反馈。

达成最后解决方案

现在，问题解决小组报告他们的发现： Eva说：“购臵大档案柜比为每位客户专员配臵档案柜的费用要低很多。” ? Jason称大档案柜对来他来说比较麻烦，“不过我试用的新的里面格子很多，所以分类稍微方便点。” ? Jenny说：“其他店的客服部也曾面临着我们同样的问题，他们大多赞成改善存放档案的方法。” ? Alice报告说，她每天从杂乱的档案柜里翻找档案要花去20~30分钟的时间，“如果你用我们的小时工资去乘以这个时间，算下来一年就要花费一大笔钱。” ? Candy则向大家演示了几种新的存放档案方法，利用这些方法能多装三分之一的档案。她强调说：“如果使用了这些方法，我们还可以省出更多的空间。” Eva问大家：“这样看，下一步该怎么办呢?” Alice说：“我赞成使用新的方法存放档案，这种方法可行性最强。” Jenny说：“而且我们还可以节约大笔费用。” 其他人一致同意。 Eva说：“我们解决了问题，大家干得不错，我为大家的团队精神感到骄傲，现在我们可以对付新装系统的问题了，各位有什么想法？”

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解决问题练习 回想您在企业内通过集体方式解决（或试图解决）的某个问题。然后在下面的解决问题步骤栏内写出您的作法，并标出它们的效果，说明它们是帮助还是妨碍了您对问题的解决。

帮助 妨碍 我是如何做的

诸葛会 □ □ 发现问题 □ □ 选择问题 □ □ 征求每个人的意见 □ □ 观察该问题对员工的影响 □ □ 说明您希望通过问题的解决所获得的收效 □ □ 开会集体献计献策 □ □ 获取反馈 □ □ 达成最后解决方案 □ □

现在我知道了……

? ?

解决问题小组在达成最后解决方案之前需要获得反馈。

解决问题小组需要根据小组每位成员的反馈达成最后解决方案。

矛盾

在表面现象的背后

员工偶尔会吵嘴、争论、或者过火地指责他们。作为主管，您不能把每一次口角都当成真正的矛盾。员工中的不愉快常常只是某人情绪不佳导致的，不用您采取任何行动，就会恢复正常。

人们处于暂时的压力下可能会小小地发作。引起暂时性压力的原因可能是家庭问题、失眠等身体问题、收到了意外的账单、准备结婚、生孩子、购臵新屋、将得到提拔等等。

暂时性压力可能使平常看起来很温和乐观的员工变得向别人大声喊叫、摔打设备、挑刺找岔、或闷声不响。这种发作通常很快就会结束，发作的那位员工会道歉说，“抱歉，我昨天失控了。我的孩子简直叫我火冒三丈。”或：“我今天早上不是存心要说那些话。我的汽车发动不起来了，把我气坏了。”

暂时性压力引起的发作会给您带来不愉快的惊诧。但正因为如此，使您意识到不必担心。如果您纳闷“嘿，Betty平常不是这个样子”或“John怎么回事？”的话，问题很可能是暂时的，将很快过去。

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然而，如果员工之间发生分歧时，您发现自己这样想：“这事又来了”，那么可能有真正的矛盾需要您解决了。

矛盾：它的真面目

您作为主管所要担忧的矛盾可能在员工之间经常性的争吵和发火中暴露。真正的矛盾迹象包括：员工故意不在一起工作，不在一起吃饭，一名员工不断抱怨另外一名员工的工作，或者某些员工问题繁的吵嘴。

在企业任何部门、任何级别的员工都可能发生矛盾。例如，作为主管，您会发现您的目标有时会同另一位主管的目标相矛盾。要么，您的上司同另一部门的头头发生矛盾，把您夹在中间。

对付矛盾常常是一项艰巨的工作。但是从长远来看，解决矛盾可以提高员工的职业满足感，意味着企业会取得更大的成功。 分析矛盾的练习 请在下面的空格里更出最近在企业内您所见到的员工间闹矛盾的事件。然后，判断这些事件是属于暂时性压力造成的发作，还是真正的矛盾。在相应的空格内画勾，然后在空格后面说明您的理由。请不要在本练习中使用有关员工的真名实姓。

事情 发作 矛盾 解释

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □

现在我知道了

? ? ? ?

员工之间的偶然发作不同于真正的矛盾。 偶然发作是由暂时性压力引起的。 偶然发作通常不消自灭。

矛盾通常需要您作为主管予以注意。

矛盾的起因

矛盾的起因多种多样。它们包括：

沟通方面的问题——对员工的工作要求未能明确解释的主管，是员工间矛盾的主要发源地。

有限的资源——企业的任何部门都不拥有它所想要的全部资源——时间、人力、资金、设备或空间。有限的资源能够在同一部门或不同部门的员工之间引起矛盾。例如，机修工可能会抱怨说，“他们给销售顾问花钱买新的制服，而我们的维修三件套破破烂烂，已经将就了两年！”

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不同的目标——任何企业动作的主要目标都是为客户提供服务，以达成盈利的目的。但是员工可能在如何提供服务的问题上发生分歧。某客服专员或许会说，“我觉得应该由服务顾问去联系客户做保养。让我们联系这些客户很费时间，而且如果到店保养的话，我们还是要找服务顾问去提供保养。”

工作关系——企业运作的成功取决于合作。例如，客服专员不告诉销售顾问哪些客户致电咨询车型，销售顾问便无法有效开发客户。售后也如此，如果售后车间不对车辆进行PDI检测，销售顾问就无法向客户提供质量过硬的车辆，客户就无法满意。当一些人的失职导致另外一些人无法工作时，矛盾就发生了。

人与人之间的区别——宗教、政治、教育、年龄、经验、文化以及与工作任务和责任相关的差异能够引起员工中的矛盾。。

组织机构的问题——当有人或有的部门认为他们的工作最重要时，矛盾就发生了。同样，当任务和责任不明确或发生重叠时，也可能发生矛盾。某员工或许会抱怨说“我认为是我负责这件事”，要么表示“您曾经说过我没有权力做那件事”。

矛盾的类型

作为主管，您可能必须处理员工中发生的矛盾，但也可能必须处理某一位员工自身的矛盾，亦即内心矛盾。

内心矛盾

当员工对他或她的工作满，或者不同意企业的目标时，就出现了内心的矛盾。发生内心矛盾的员工可能会说“我感到无聊”，或“我的责任太少”，或“这种工作我干不太好”。

当您被提拔为主管，成为您过去同事的上司时，您自己也可能有内心矛盾要解决。

员工之间的矛盾

前页讨论过的各种原因都可能引起员工之间或您与员工的矛盾。

有关矛盾的练习 回想在您的两位或几位员工之间发生过的或正在发生的某个矛盾。您是如何解决或正试图如何解决该矛盾的？在此练习中不要使用员工的真名实姓。

您刚刚担任主管时有什么样的内心矛盾？您是如何解决或正在如何解决的？

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现在我知道了

? ?

如何察觉矛盾的迹象。

导致矛盾的原因多种多样，其中包括： ? ? ? ? ? ? ? ?

沟通方面的问题 有限的资源 不同的目标 工作关系 人与人的差异 组织机构问题

有两种不同类型的矛盾： 员工之间的矛盾和内心矛盾。

矛盾之结局

我们谈论的多数矛盾冲突——拳击比赛、战争、争论、法律诉讼——都一定有赢家和输家。然而，在商业世界时，可能发生下列三种情况中的一种：

两败俱伤 有输有赢 人人受益

人人皆输家。这种结局显然对矛盾的解决毫无帮助，使双方都大失所望。

当工作中发生的矛盾以一方得胜而告终时，矛盾只解决了一半。例如，当发生内心矛盾的员工不执行他或她所不喜欢的工作任务时，他们的胜利意味着企业因工作无人去做而蒙受损失。

人人受益不是说每一个人都如愿以偿，但人人受益的结局的确意味着矛盾冲突的解决方式为每个人所接受。

?

两败俱伤的结局意味着问题很可能会再次出现。

题。

?

有赢有输的结局只能暂时解决问

?

人人受益的结局通常能保证矛盾冲突不复重现。

果断性与合作：

解决矛盾的关键素质

成功的主管都具备两种重要的素质：果断性与合作精神。

果断的主管对他们的想法和观点都抱有信心，而且能够把它们表述出来。这不是说他们将自己的观点强加于人。那种作法是武断。但也不意味着等待别人发表意见之后才决定自己是否启口。那是消极被动的做法。

具有合作精神的主管能同他人良好地共事，以实现他所在部门或企业的目标。合作既不意味主管不断地发号施令，也不意味着他任何时候都要听别人的。

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管理风格练习 您的管理风格是什么样的？请在最符合您的情况前画勾。

□ 果断性弱、合作精神弱

您非但不解决问题，而且回避问题。 □ 果断性弱、合作精神强

您以有赢有输的方式解决矛盾——您是输家 □ 果断性强、合作精神弱

您以有赢有输的方式解决矛盾，您通常是赢家——您的同事对之反感。 □ 有一定的果断性和合作精神

您通常以妥协的方式解决矛盾。这意味着在您的手里许多矛盾会以人人受益的方式解决。 □ 果断性和合作精神皆强

您是一位细心的矛盾排解者，几乎总以人人受益的结局解决矛盾。

现在我知道了

?

矛盾的结局有三种可能： ? ? ? ? ? ?

两败俱伤 有赢有输 人人受益

人人受益的结局对我、我的属下和我的企业都是最好的结果。 何为果断性的合作精神。

果断性和合作精神怎样影响到我处理矛盾的方式。

协商

协商解决矛盾

协商是用来解决问题或矛盾的讨价还价过程。我们已经看到Eva和她的属下是如何通过协商达成大家都愿意接受的解决档案柜问题的方案。

协商也能够用来对付矛盾。

让我们仔细地观察通过协商解决矛盾的过程。在协商真正开始之前，作为主管的您应该：

确认矛盾的存在。 1

具有面对矛盾各方的果断性。 2

3

为使问题的解决达到人人满意而提供您的合作。

面对有矛盾的员工

当您试图接近矛盾冲突中的员工时，关键在于策略行事。请听下面三种面对员工的方式有何不同之处：

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果断方式：

“在过去几天里，我注意到你们两个有点不同以往。我认为你们的工作受到了影响。发生了什么你们可以讲讲的事情吗？”

武断方式：

“你们二位有问题，现在咱们就寻要问底把它弄清楚！”

被动方式：

员工请求主管帮助解决矛盾时，主管却说，“问题？我没看出任何问题。”

我们无需费力，即可看出果断的方式将鼓励员工更开诚布公地谈他们的矛盾。武断的方式将吓坏有关的员工。他们或许以为将受到主管的惩罚。被动的方式则明确地告诉员工，这位主管不想介入。

您应该意识到，您的腔调和身体语言也会影响员工对您的理解。

有关协商的练习 想想您最近处理的或应该处理的一个矛盾。您将如何鼓励员工互相交谈，同时也讲给您听？在这份练习中不要使用员工的真实姓名。

向员工指出矛盾之后，让他们解决矛盾仍可能不是一件容易的事。闹矛盾的人常常心情恶劣，他们需要克服自己的情感，才能解决问题。您可以用类似这样的话来平息他们的情绪：

? ? ?

“我想你们大概觉得……”

“我可以想象这个问题让你们感到……” “也许你们这样看……”

如果矛盾发生在您和您的员工之间，请克制住您自己的情绪。

员工解释过他们的感觉之后，就会少些冲动。这时您就可以询问事情真相。要认真听取每一方的说法。不要打断他们的话，尽管您可能认为有些情况无关重要或不符合事实。用点头和“我明白了”或“后来怎么样了？”等话表示您正在倾听他们的叙述。

如果员工的情绪再次上涨，您可以试图用下面的话来让他们就事论事：

? ? ?

“如果你是主管，两位员工找你谈这个问题，你会怎么办？你会怎么说？” “你认为对方会怎么看这个问题？你怎么解释他或她的反应？” “你看这个问题有什么解决的办法？你愿意做什么样的妥协？”

如果矛盾发生在您和员工之间，您或许应该这样说：

? ?

“我明白你的心情。让我讲讲我的看法。”

“我知道这件事让你心情不好，但是你能不能听听我的看法？”

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解决矛盾

主管常常犯这样的错误：他们认真聆听冲突双方的说法，然后告诉他们如何去解决。作为主管，您与其说“你们应该这样解决矛盾”，不如询问员工在哪些方面需要您的帮助。

一旦员工之间达成解决方案，他们就必须同意遵照执行。告诉他们，您希望看到他们在一定的时间内试行该方案，例如在两个星期或一个月之内。如果他们的计划行不通，您或许应该把自己的方案告诉他们。

解决矛盾的后续练习 回想一下您最近调解过的某个矛盾，然后通过回答下列问题，分析您的协调技能。在解决在下次遇以的矛盾时，参考本练习的内容，以提高您的协商技能。请不要在这个练习中使用有关员工的真名实性。

1． 我的哪些作法对解决矛盾发生了效用？

2． 我的哪些作法未对解决矛盾发生作用？

3． 什么样的策略效果最佳？

4． 各位员工是怎样做出妥协，找到了解决方案的？

5． 从座谈中得到的信息，哪些具有长期的收益？

6． 下一次我的作法将有什么不同？

调解矛盾的秘诀

? ? ? ?

在您试图讨论矛盾冲突时，务必不让别人打扰。 保持目光接触。

不要记笔记，特别是在员工不明白您为什么要记笔记时。 把情况彻底调查清楚。

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现在我知道了

? ? ?

协商将帮助我改善管理风格。 何为协商。

在协商之前，我必须： ? ? ? ? ? ? ? ?

确认发生了矛盾

拿出面对冲突各方的果断性

提供以各方都满意的方式解决矛盾所必需的合作

我必须确定协商的调子。 我必须努力理解分歧双方的情感。 我必须掌握事实。

我必须请求矛盾各方的帮助，请他们做出承诺。 我必须注意观察协商结果的执行情况。

管理难对付的员工

您对自己一些同事是否使用过这些称谓，是否有过使用它们的念头？还有“笨蛋”、“流氓”、“懒蛋”、“蠢货”等一系列不堪入目的字眼，您用过吗？

如果您像大多数人那样，那么您每天除睡眠以外，同家人和外人打交道的时间是差不多的。正因为如此，您对工作满意与否，在很大程度上取决于与您共事的人，这听上去奇怪吗？

当上主管之前，您或许可以避免理睬那些难对付的人。然而作为主管，您必须改变作法。现在您必须管理那些过去可以不睬的人。

管理问题专家认为难对付的几种。对下面的描述，您能对号入座地找出生活中的翻版吗？如果能，请试用我们介绍给您的诀窍。

汪汪叫和开口咬

这两类人动辄发脾气，无视他人的意见，或者是尖酸刻薄地进行人身攻击。他们的不同处在于，汪汪叫虽然不顾他人的感情，但不真正伤人。开口咬则真正容不得人。

对汪汪叫和开口咬不能让步。等他们发作过去之后，您应该说，“如果你们撒完了气，咱们心平气和地谈谈。”有时对开口咬们，您必须这样问，“你的说法很刻薄，不是吗？”

牢骚大王

当您听到以“你从不……”或“你永远……”等字样开头的句子时，请准备好对付牢骚大王。牢骚大王平日的抱怨没完没了，以至于真有不平之事要诉说时，别人很难听出来，更不用说报以同情了。

为节省您本人和牢骚大王的时间，请用直逼目标的问题，例如：“你认为我们应该怎么做才能解决问题？”

闷声受苦

这种类型的人从不抱怨（虽然他们可能常常叹气）。

在沉寂的表面现象之下，他们觉得受了委曲，但是您常常不得不猜测问题之所在。如果您询问他们到底出了什么事，他们很可能做出“是”或“不是”等含糊的回答。请多向他们

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提不能用“是”或“不是”回答的开放型问题。他们在默不做声，试图令您放弃时，请耐心地等他们讲出来。

闷声发怒

闷声发怒者与闷声受苦者有些相似，但他们的沉默积蓄着大量的愤怒。

像对待闷声苦者那样，您可以通过提开放型问题和耐心等待的办法让他们开口。

败兴鬼

只要您对败兴鬼们提出一项改动的建议，他们就会拿出一百个理由表示做不到或不应该做。

如果您的单位有不少败兴鬼，就要循序渐进地改变现状。告诉他们您的想法。让他们去批评。然后征求他们的解决办法。坚持不懈，直到刻他们的合作。

万事通

万事能们常常万事通，他们的确什么都知道。而且他们知道自己什么都知道，所以盛气凌人。

注意莫使万事通们变成汪汪叫或开口咬。您有时需要同他们谈谈尊重他人的问题——当然是在私下里。

冒牌专家

冒牌专家装成万事通的样子，可是他们经常对自己谈论的内容一无所知。

要认识到，冒牌专家他们常常缺乏安全感，对外界过于敏感。当有必要让他们知趣时，不必过分，给他们留点面子。

优柔寡断

优柔寡断者不能决断——或者是因为担心犯错误而不愿意决断。有时，他们是为了迎合别人而随风摆。如果您征求他们的看法，他们就会反过来问您一些问题，以了解您的意图。

请为优柔寡断者创造一种友好和安全的环境。

现在我知道了

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我无法回避我必须领导的难对付的人。 如何确认几种难对付的人 如何接近不同类型的难对付的人。

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您处理问题和矛盾的水平如何？

下面是一份了解您处理问题与矛盾之技能的项目核对清单。对您能够回答“是”的项目，请在右边第一栏画勾。对那些不能答“是”的项目，请努力改进。我们为您提供了每两周检查一次进度的空格。

1． 我让员工参与，群策群力地解决问题。 2． 我使用开诸葛会的方法发现问题。 3． 我知道如何帮助解决问题小组分清工作的轻重缓急和选择。 4． 我知道如何帮助解决问题小组筹划和制定问题解决方案。 5． 我知道如何区分矛盾和由暂时性压力引起的小冲突。 6． 我知道矛盾为什么发生。 7． 我能辩明两类矛盾——员工之间的矛盾和员工内心的矛盾。 8． 我试图以对大家都有利的方式解决矛盾。 9． 我意识到我的果断和合作精神的程度影响到我排解矛盾的能力。 10．我明白协调是旨在消除矛盾的一种讨价还价。 11．我善于协商。 12．我能够确立一种有助于协商成功的调子。 13．我试图理解协商各方的情感。 14．我能够在协商中了解事实真相。 15．我向协商中各方寻求并得到承诺。 16．我继续注意达成的解决方案的执行情况。 17．我继续注意达成的解决方案的执行情况。 18．我知道如何有效地管理难对付的人。 19．我知道文化背景多样化的员工队伍的优势。 20．我洞悉文化背景多样化的员工队伍带来的挑战。

今天 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 两周后 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 四周后 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

我们向您提出挑战

学会处理问题和矛盾意味着能够设身处从他人角度着想。这种被称作移情作用的能力不仅能够帮助您解决工作中的问题。而且还有助于您处好同家人、朋友等等关系。

当您思考如何提高解决问题的能力，成为更善于处理矛盾的人时，请记住：

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让您的员工参与解决问题。 思考矛盾的起因。

提高您的合作水平和果断程度。‘ 练习有效的协商技能。

尝试用书中建议的办法处理难对付的人。

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关键术语

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果断性 矛盾 合作 协商

赢得尊重和合作的行为。果断的主管在表达思想和意见时充满信心。 一种解决问题的会议，所有的员工都对归纳问题或解决问题的方案发表意见。 某些原因引起的员工之间的摩擦。矛盾需通过协商解决。 与他人良好地共事以实现共同目标的能力。 由对工作的不满引起的个人内心冲突。 达成解决方案的讨价还价过程。

诸葛会

内心矛盾

解决问题小组 帮助主管以召开诸葛会，选择应处理问题，制定和达成最后方案的形式解决问题的一

组员工。

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关键术语

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果断性 矛盾 合作 协商

赢得尊重和合作的行为。果断的主管在表达思想和意见时充满信心。 一种解决问题的会议，所有的员工都对归纳问题或解决问题的方案发表意见。 某些原因引起的员工之间的摩擦。矛盾需通过协商解决。 与他人良好地共事以实现共同目标的能力。 由对工作的不满引起的个人内心冲突。 达成解决方案的讨价还价过程。

诸葛会

内心矛盾

解决问题小组 帮助主管以召开诸葛会，选择应处理问题，制定和达成最后方案的形式解决问题的一

组员工。

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