人员素质测评课程设计报告

武 汉 科 技 大 学 城 市 学 院

课 程 设 计 报 告

课程名称

人员测评课程设计任务书

题 目

学 部 经济与管理学部 专 业 班 级 0 8级 2班 组 名 四重奏 指导教师 陈璟

2011 年

6 月 10 日

组长（签名）李晓岚 指导教师：陈璟

课程设计任务书

组长（签名）李晓岚 指导教师：陈璟

课程设计任务书

组长（签名）李晓岚 指导教师：陈璟

人员测评__课程设计任务书

组长（签名）李晓岚 指导教师：陈璟

人员测评__课程设计任务书

组长（签名）李晓岚 指导教师：陈璟

人员测评课程设计报告

一、 研究企业背景

本公司是基于一家德国与中国合资企业的公司，该公司的主营业务是医药产品。公司目前在中国境内共有12个分公司，遍布全国，分公司主要负责产品的销售。公司总部设在上海，总生产基地设在浙江，全国12个分公司分别归属于华北大区、华中大区和华南大区。现在企业目前处于高速发展阶段，拟在湖北增加一个分公司，以扩大产品的销售。基于这样的背景，我们设立岗位的重点就在于销售岗位，因为是分公司，再加上刚成立，规模较小，因此设立的部门较少。

二、 制定招聘计划

分公司的总经理直接由总公司任命

1、分公司首先成立行政部，行政经理由总经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选。

2、面试时间大约在6月1日——6月10日；行政部的人事专员和客服代表主要由行政经理面试，面试时间大约在6月11日——6月20日。

3、分公司其次设立销售部，销售经理由总经理和行政经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选，面试时间大约在6月21日—6月30日；销售主管和销售人员主要由销售经理和人事专员面试，面试时间大约在7月1号—7月20号。 4、分公司最后设立财务部，财务经理由总经理和行政经理面试，主要通过猎头公司确定初步合适人选，面试时间大约在7月21日——7月31日；会计和出纳主要由财务经理和人事专员面试，面试时间大约在8月1号——8月20号。

三、 对于新公司组织内部的分析 （一） 企业组织结构图

（二）岗位工作分析及任职资格要求

1、总经理

2、销售部门： （1）销售经理

（2）销售主管

（3）销售人员

3行政部： （1）客服代表

（2）行政经理

（3）人事专员

4、财务部：

（1）财务经理

（2）会计

（3）出纳

四、 人员素质测评要素、内容、方式及流程设计

（一）总经理素质测评方案

根据该企业的背景资料分析，关于分公司总经理的人选，决定从本部选拔。 首先制定出总经理的测评要素，然后发布招聘信息，由本部中高层人员推荐或者自荐，再由人力资源部门对其进行测评。对于总经理的选拔主要采用半结构化面试来测评。

其次是撰写测评报告，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，由人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。

最后是跟踪评估结果，跟踪考核总经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。

总经理测评要素

（二）销售部门人员测评方案 1、销售经理素质测评

（1）构建销售经理胜任素质模型 ①初步确定胜任素质要素

首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表

②将胜任素质要素归类

首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

重要程度调查评分 测评维度 胜任素质要素 1~6 销售专业知识 个人内在素质——专业 医药广告专业知识 知识 成本收益意识 职业兴趣取向 积极主动性 灵活性和适应性 个人内在素质——心理 自我成就动机 素质 思维分析能力 承受压力能力 创新能力 信息调查与收集能力 个人内在素质——专业 销售技能 技能 时间管理能力 书面交流能力 人际关系营造能力 人际关系能力 说服沟通能力 个人影响力 客户服务倾向 团队建设和协作能力 果断决策能力 领导指挥能力 组织管理能力 管理绩效 组织计划能力 行为的结果导向 6~8 8~10

③其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素的分级定义表

能够坚定不移地维护自己正确的观点， 能 出色 4~5 够处理一对多的辩驳 维持正式的工作关系， 偶尔在工作中开始 较弱 1 非正式的关系 在工作中与同事、客户进行非正式地接 中等 人际关 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、 7 系营造 熟练 能力 家庭拜访 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能 出色 4~5 对人际资源进行归类管理、开发运作，能 利用私人友谊扩展业务 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效， 较弱 1 以公正的态度运用职权 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、 中等 团队建 足 6.5 设

和协 将自己定位为领导者； 确保他人接受自己 作能力 熟练 3 提出的任务、目标、计划、趋势、政策； 树立榜样，确保完成组织任务 拥有真实的号召力，提出令人折服的远 出色 4~5 见，激发下属对团队使命的兴奋感 能够进行因果关系分析， 发现问题的基本 较弱 思维分 6 析能力 中等 2 析，化繁为简；能够把资料中大量的信息 进行归类，为决策提供参考 能把复杂的问题、 过程或项目进行系统分 1 关系，确定需要执行的活动的先后顺序 2 资源和资讯； 确保组织的实际需要得到满 3 客户进行接触，与同事、客户进行相互的 2 触，刻意建立融洽关系

考虑讨论问题中各个方面之间的联系； 能 熟练 3 识别出问题产生的若干原因， 并分析相应 的对策及可能的结果 在两难问题的讨论中， 将正反两方的优缺 点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能 出色 4~5 预见性地分析各种可能出现的问题， 并寻 找出最佳的解决策略 对存在的问题有一定的理解， 能够分析正 较弱 1 反两个方面的结果； 在他人的帮助下能对 情况做进一步的分析 能较全面地分析问题， 能够分析决策的各 中等 果断决 5.8 策能力 熟练 3 采取措施；积极与他人探讨，提出合理化 建议，为组织提供有力的支持 善于根据具体情况进行正确判断和果断 出色 4~5 决策， 为组织在关键问题上的发展方向提 出有导向性的建议 为客户设想，使事情变得更加完美，表达 较弱 1 对客户的正面期待 收集有关客户的真正需求， 找出符合其需 中等 客户服 5.5 务倾向 重视组织的长期效益， 以长远的战略眼光 解决客户问题； 站在客户的角度思考并做 熟练 3 出短期内对组织不利但在长期实则有利 的决策 己 2 求的产品或服务， 并让客户随时能找到自 能够运用决策，客观地分析存在的问题， 2 种结果，能够提出一些建议供他人参考

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/z7p1.html