打破部门间壁垒的智慧

【领导艺术】打破部门间壁垒的智慧

如果一个单位或企业部门之间存在一堵无形的墙，各自为政，沟通不畅，缺少配合，彼此排斥，必然会导致内耗严重，协作配合难，沟通成本上升，工作效率低下，以至于影响到单位或企业的凝聚力与竞争力，威胁到单位或企业的生存与发展。很多企业都存在这样的现象，财务部门与业务部门关系紧张，有时是由于财务部门过于强调其监督职能，有时因严格的财务制度与灵活的市场行为之间的矛盾引起，财务人员抱着制度必须遵守的信念，而业务人员却在想“我打市场这么不易，财务部还要从中作梗”，矛盾显得如此不可调和。 那么，作为领导者如何设法打破部门间的壁垒呢？ 笔者以为可从下面三个方面入手：

一是倡导分享理念。家喻户晓的孔融让梨故事，就透露着儒家文化倡导的分享理念。而如今，有专家学者说，在知识经济时代，我们已进入一个分享与互动的时代。阿里巴巴董事局主席兼首席执行官马云，就把“分享”作为互联网发展的三个关键词之一，他深有感触地说：“信息不分享，就是死信息；技术不分享，就不可能进步。”因此，作为领导者，在单位或企业，一定要倡导分享理念，营造浓郁的分享文化氛围，创设条件让部门之间分享彼此的信息、技术、资源等，鼓励部门将自己好的想法、创意、经验等拿出来给大家分享。

诚然，部门与部门之间存在天然的竞争关系，出于保护小团体的利益，各部门很容易画地为牢，尤其是在知识、技术、创意等方面共享，存在一定的障碍。这就需要领导者采取恰当的互动分享方式，既照顾到部门的利益，也使大家意识到我们同在一条船，有着同一目标、同一梦想，为了这个“同一”，我们必须学会分享，必须协作配合，就像“天堂故事”中的人一样，要相互“喂饭”，才能生存与发展。要让大家在实践中体会到学会分享的团队，才是最有竞争力的团队；学会分享的团队，才是能够攻坚克难的团队；学会分享的团队，才是一个可持续发展的团队；学会分享的团队，才是一个能够追求做到最好、能够快乐成长的团队。

二是鼓励跨部门合作。现在越来越多的管理者意识到，随着单位或企业规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想不断去打破那些部门间的围墙与疆界，就必须鼓励跨部门合作，通过一定的激励机制，鼓励部门之间打聚合战、打配合战，共同攻坚克难，携手创造佳绩。比如，百度每年年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖就具有明显的风向标意义，获得大奖的项目无一例外都是跨部门合作的项目，每个项目都由数个部门多达几十人共同参与完成。

百度之所以格外重视跨部门合作，是因为发现了部门间沟通不畅带来的问题。2007年的一天，有位总监来找总裁李彦宏审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅，两个星期就能完成。可是个别部门总是难以沟通，结果拖了整整一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”此后，细心的人发现，李彦宏开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，同时利用总裁大奖这个奖项激励跨部门合作。此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能

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与其他部门打破边界无障碍合作。百度的经验值得我们借鉴，鼓励跨部门合作，有利于打破部门主义的屏障，形成组织的合力。

三是多一些非正式沟通交流。单位或企业内部沟通有正式沟通和非正式沟通，正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通交流。但还应该注意非正式沟通交流，部门之间多一些私下的交流与活动，有利于加深了解，增进情感。部门负责人应该常串门，要多与沟通对象面谈。现在很多单位或企业的部门都是块块管理，各自为政，部门负责人之间很少互访，用得最多的沟通方式就是电话、短信、QQ、MSN、电子邮件等。这固然快捷，但远不及面对面沟通的效果好，有些人会说：“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”殊不知，面对面的沟通借助丰富的表情和肢体语言，表达更加准确，既可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

另外，还可通过非正式组织的活动，加深不同部门之间员工的沟通与交流。很多情况下，造成部门间壁垒的其实是心墙。虽说大家同在一个单位，所谓低头不见抬头见，但因为部门的不同，打交道的机会不多，彼此便有些隔膜，单位或企业可通过创设非正式组织，方便大家交流。比如有的企业把同一年进公司的员工组织为“同期会”，把来自同一个地方的员工组织为“同乡会”，还有组织插花、篮球、瑜伽等各类兴趣小组，为不同部门的同事之间沟通交流搭一座“彩虹桥”。这些做法都有助于拆除心墙，使部门间的沟通更顺畅。

打破部门壁垒，促进业务协同

商业评论网刊载的企业2.0指出，当前企业已进入2.0时代。企业2.0时代，不仅要在技术上实现变革，更要在管理制度、企业文化、领导力等组织软性层面步入新的境界，把民主、分享和协作融入组织的血脉。这种背景下，组织更需全面打破部门之间的藩篱，建立协同协作的文化和机制。

几乎所有的组织都宣称采取无边界组织工作模式，面向目标，有责无界，现实是很多组织仍以职能分工的模式运作。组织倡导跨部门协作是一回事，但真正实施执行是另一回事。许多组织只是口头上提出这样的口号，缺少相应的管理工具去实现无边界。

行动学习基于固有的团队工作方式，以及系统的设计和过程管理，则能够很好地打破这种部门间壁垒，构建出无边界的组织。杰克?韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，他发起并推动的“群策群力”项目，不仅拆掉了GE组织系统的众多“天花板”、“地板”和“墙壁”，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为了开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化，协同成为GE的核心竞争力之一。

下面通过一个案例来介绍应用行动学习如何跨越组织边界、打破部门壁垒、促进业务协同的。 H公司以行动学习穿越组织壁垒，提升全球供应链水平

H设备制造公司是百年基业的一位客户，在经历了快速发展的10年后，经营规模和业绩实现了几十倍的增长，由一个国内不知名小企业发展成为位列世界第二大陆地钻机制造商，并在香港联合

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交易所主板上市，在国际市场有着良好的信誉和基础，市场遍布北美、欧洲、东亚等众多石油主要产地。

? 项目背景：

该公司生产制造的石油钻机属于大型装备，发运差错率是企业非常头疼的问题，每年补发带来的经济损失相当可观，可达数百甚至上千万元。然而交付每一套钻机解体后零部件达到上万个，装箱时铁路运输可以达到70多个车皮，发运工作是一个系统工程，涉及储运部、销售公司、设计所、制造分厂、采购部、质量部、总调，还有两家成品配套部件供应商等大量内外部公司和部门，每一个环节的差错都会对整个发运工作质量产生一定的影响。以前企业也试图通过各种方式来解决这个问题，结果各部门之间相互推诿扯皮，互相埋怨，没有取得实际性的进展。

2010年初，公司决定引入行动学习来解决这一公司老大难问题，期望通过行动学习帮助公司减低发运差错率，降低发运成本，建立协同机制，提升客户满意度及企业盈利能力。

? 项目过程：

基于客户的需求，百年基业行动学习专家亲临H公司进行调研，通过对企业高层和各部门调研访谈，专家提出系统设计思路：以降低差错率作为选题，组成由相关各部门人员参与的行动学习小组，共同分析问题，制定目标，一起寻找解决方案，过程中打破部门之间的壁垒，促进部门之间的融合。

百年基业的设计思路立即得到了H公司高层的认可，并承诺亲自挂帅做项目发起人。于是，我们设计了详细的执行方案，按照行动学习核心要素和关键流程，组建了包括储运、设计等相关部门组成的行动学习小组，开展了为期近6个月的行动学习和实践。

第一模块行动学习研讨开始时，H公司总经理提出了自己的问题，指出差错率给企业带来的损失，他希望大家能一起找出解决方案，并承诺自己会一直关注此事，如果方案可行他将提供资源来实施方案，之后，按照专家的安排，总经理离开了会场。随之各部门开始了交锋，大家都认为差错率不是自己部门造成的，场面显得有点混乱，这时百年基业的催化师走到台前，开始进行催化研讨，在催化师的引导下，大家首先确定了降低差错率的目标，然后对出现差错率的原因进行分析，通过关键原因分析，部门之间的分歧开始减少。大家终于认识到，差错率高是各部门联动的结果，没有任何一个部门能逃脱干系，认识到这一点对他们特别重要，只有这样大家才能从互相推诿的状态中解脱，开始积极地去寻找解决方案，接下来的研讨进行的非常顺利，大家共同寻找杠杆解，形成了初步的解决方案，这个方案得到各部门的认同。

研讨结束后，开始了第一个实战行动阶段，大家开始在实际工作中尝试应用解决方案，发现解决方案的不足，并对解决方案进行修正。

三个月很快结束了，带着实践的结果，小组成员兴奋地盼到了第二个模块。在这个模块中，催化师引导大家总结实践结果，优化方案。第二天下午总经理来到培训现场，听取大家的第一次汇报，在和小组成员一起研究修改方案之后，当场拍板实施方案。

第二个实践行动开始了，由于方案是所有部门共同研究形成的，因此各部门相互配合默契，方案实施得非常顺利，并很快看到了效果。

最后，小组成员向公司所有高管汇报了了自己的学习成果。

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