组织架构如何随企业实际调整案例分析

组织架构如何随企业实际调整案例分析

某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。

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公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。

在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：

1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。

2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。原销售主管晋升为销售经理。

3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。设经理1名，主管2名。由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。

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如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。老板认为这样调整非常有必要。于是马上招兵买马，人员配足。在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。

然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题： 第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。调整后的人力成本如下：

1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。 2、销售部门：新增经理月薪5000元，晋升的经理月薪6000元（涨薪2000元），6名主管月薪各4000元，新招销售员5名月薪各2000元。

3、市场部：新增经理月薪5500元，新增主管月薪3500元，新增客户专员月薪2300元。

第二、各个部门的工作量不饱和，团队之间有意见。

以前大家相互之间的工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，想抱怨也没有时间。可是现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩游戏，聊聊QQ，上上天涯打发时间，有时候入迷得连正事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公平待遇，变相怠工现象时有发生。

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将以上两个情况反馈给老板后，老板说：人力成本上目前是这样，一是公司目前有这个实力来维持，二是要长远地看，人员进来了会努力，那么就会得到销售额增长，解决人力成本则不是问题。对于工作量不饱和上，其实这种现象正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对较长，过几个月就好了。老板没有因此而在意，只是强调让综合管理部经理多抓制度执行多监控员工工作，不要闹意见。

孰料，2008年年底到2009年，经济危机出现，导致公司业务大量缩水。虽然老板通过很多途径想办法摆脱困境，但人员成本和其他一些费用是刚性的，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持苦守。

然而，由于经济危机影响，大家没事可做，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感和怨言日积月累。最后，这老板不得不关门，回到打工状态。 问题1：

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？ 问题2：

此公司的教训有哪些值得HR汲取？

我根据自己对案例的理解谈谈自己的一些看法：

1.公司的扩张不是老板拍了脑袋说了算，要考虑到外面的大环境、行业的中观环境和企业自身的情况来。大环境包括经济环境、政策导向、技术环境等，行业环境包括竞争对手、供应商、终端客户等，微观环境包括企业的现行战略、财务状况、下一步的规划等。而本案例中，并未体现出老板全面考虑的过程。

2.没有做好人员需求的分析，不是客观的分析，而是“觉得”、“认为”，极不科学，加上没有考虑到人员成本，导致了后期的成本负荷过大，可怜又遇上经济危机，更是对这种“拍脑袋”办事最有力的一种回击。1 B2 A) o$ h: Q, x1 _% a

3.这个老板，反而是个非常难得的好老板。在需要人的时候，会考虑到增加人手，考虑为员工减负，考虑到组织的正规化。但是他没有考虑到如何将这些问题有效解决，没有参考，没有咨询。是个好人，但不是一个精明的企业家。) r! r3 B+ A2 m0 { J- _$ E1 ?

4. A 对于这个老板来说，要考虑到企业的扩张，不管是产品的扩张、市场的扩张还是人员的扩张都应该科学决策，不能“觉得”。

B 未来的经济环境多变复杂，一是要洞察，二是要关注和预防。所以在变革的过程中遵循循序渐进的过程而不是暴力式革命，这也正是企业流程再造这个热极一时的词汇嘎然销声匿迹的原因。

6.对于人力资源管理者和人员来讲：5 v5 i5 O\

A一定要了解企业的战略，看企业是什么战略，不同的战略在招人、培训和考核上各有侧重；

B替老板分担好应尽的职责，包括人员需求预测、招聘、培训、关系处理，要成为高层的顾问和战略的实际支持者，方不会被其他人看不扁，好在这个老板一贯重视人事，在困难的时候，还不记得维护一下人事。反过来讲，这种维护是对自己错误决策、错误行为拒不承认的一种狡辩

不好意思常老师我是菜鸟级的，不过我还是想回答试试，请多多指教。

我认为组织结构扩张时，要考虑到公司在一段时间内的发展战略，公司成本（人力成本），公司业务在下一段时间的发展情况，市场情况，特别要注意分析公司在之前组织结构中所存在的问题，综合以上选择合适的组织结构模型。

对于HR要注意的是做好领导的参谋，一方面要注意人力成本；另一方面要做好岗位设置，设置好岗位名称及岗位职责，保证人人按职责工作，避免人浮于事；第三设置好员工岗位薪酬及绩效考核做到公正公平

组织架构的调整是随公司的发展战略而定的，同时组织架构是有传承性的，即要考虑以前组织架构的优缺点。) ]' r\ 架构的调整是有前提的，并不是头脑发热并来调整，终极目标是高效益地让公司生存和发展下去。原则是目标任务明确性，分工协作合理性，责权利对等性等等。个人认为： w+ {& L/ i5 u8 X

1、要对原有组织架构进行调研并评估新的调整方案，是否与公司的业务战略相匹配，存量人力资本是否能支撑，目前的架构运转是否顺利，新方案的设计在纵横向的安排上是否妥当合理等，这个是前提；0 @: f) z. F) f$ k- q3 F/ K3 U [

2、如果决定要调整，那要根据价值链进行现有岗位的工作量分析，并遵循因事设岗和因人设岗（特殊的情况还是要用这个来处理，作为过渡的手段）相结合的原则来考虑下一阶段可采取的组织架构（组织架构的调整并不一定要一次到位）。

3、对于公司的人员配置这个应该根据公司业务的进展情况来进行调配，提出过渡性的阶段方案（如暂时让某岗位的人员兼职等等），配合公司的薪酬和绩效来逐步地调整。' z M$ e' \\- h4 C( M( N$ Q y& ^

4、公司针对出现的问题应该加强管理，规范管理，有了组织架构并不一定就万事大吉了，在理清纵向的层次工作程度以及横向的协作机制，建立健全各项规章制度，这里重点在做好绩效管理体系和薪酬体系。

5、要有风险和危机意识，务实和务虚的结合不能偏离一个方向：生存下来的方向。+ x. n0 T0 e' w\

6、作为HR在提出问题的同时要提出建议，附上供老板决策参考。 公司的架构一般追随公司战略（当然也有人提出，反过来也对），该老板没有对自己公司未来有一个宏观的战略规划，对未来形式判断不清，所以招人出现了问题。当然，往细了说，公司架构还与公司领导能力、下属能力，组织的层级和幅度都有一定关系。1 N% X+ N5 ^# {: m. Y& j% {

对于HR的教训就是：5 P+ W8 K& K# q' N/ w

1、公司要根据企业整体战略，做好人力资源战略规划，准确判断人才的供给和需求； 2、在职位配置时，要根据工作满负荷定理，既不让员工超负荷运转，也不让员工过于清闲无事可做，能岗、能位要对应好；

3、做好岗位评价，根据岗位评价和公司架构，合理设计人员薪酬 这是个人的一点粗浅的认识，望楼主批评指正 就我的理解，回答如下：

一、有什么样的身材，就应该穿什么样的衣服，量体裁衣。公司的扩张，应该从两方面来考虑：外部因素和内部因素。 g X6 F. f: Y7 l* k

外部因素：公司目前在行业的环境怎么样，竞争力如何，政治环境怎么样，前景怎么样，有没有长期的规划。2 Y4 j\

内部因素：目前的人才构成怎么样，制度建设怎么样，执行力怎么样，企业文化怎么样。) {: I7 u- j. V( L

当企业进行扩张时，会经历一个从不规范到规范的过程，思想、习惯、做事都会需要改变，这些都不是一蹴而就的，不是你定个框框，然后把人放进去，就能够运行起来的，应该认真的规划，并一步一步的实行。当员工都适应以后，一些改革才能够顺利的进行。1 s) i. w' E8 e- F : L$ I\

二、hr应该认真分析扩张前的人员架构，再给出需要调整增加的人员配置建议，通过工作分析定下每个岗位的职责，不能出现工作量不饱和的情况。出现团队之间的意见时，应该及时进行跟踪了解，并及时解决。金融危机出现，应该稳定老员工，带领新员工，调整工作内容，增加企业文化建设和技能学习，这样危机过后才能冲的更快。另外，需要帮助老板了解人力资源的一些内容，老板才能理解你的一些正确建议。 组织架构应该是以公司的整体运营为基础，以运营来订岗位来定是否需要专业化。专业化是好是大流，但是对于一些小型企业由于人数较少实行专业化只会造成人员富于。特别像40个人这样的公司实行专业化特别不合适，就算是实行专业化了你也得在市场扩大内部运营扩大的基础上根据业务状况来实行专业化。人是靠企业利润来维持的，支付工资的同时要衡量其效益，要短期和长期综合考虑而且估计要到实处。# j. N1 m% @2 ^. Y5 q3 q/ k

作为HR，不要觉得所有的先进的专业的东西对企业都是好的东西，适合就是最好的。

1、 岗位增加后，薪酬成本上升比如何。市场预期增长情况如何。

2、岗位增加，职务设置需要进行讨论，确定。

3、一次性集体招聘适应期间容易发生沟通，工作节奏问题。可以先对管理人员进行招聘，对公司情况一定了解，并且沟通公司组织变更想法，进行讨论拿出方案。循序渐进，稳扎稳打。; p6 L0 g/ v% r7 I) H' g X8 J

这个问题很有借鉴意义，公司也不乏想要尽快配备人员实现“专业人员干专业的事”。起到更多高人献策！

常诚老师的案例越来越高难度了，我试着参与一下，还请常老师多多指教：! k4 O) {; L9 h/ m, D% X

第一个问题：我认为组织机构扩张需要考虑的因素主要是公司战略目标、下一步的发展重点以及财务能力。确定了公司下一步的发展战略，明确了重点，才能认准该在哪个地方投资什么样的成本，投资多少要考虑公司所能够承担的能力。) J* i( j, O( H1 a

第二个问题：不是有营养就一定能增强体质，缺什么补什么才是硬道理。组织机构变更之后出现了工作量不饱和的现象，这本身就是问题了，结果却没有得到重视，人力成本上涨，盈利能力却没有大幅增长，更没有做好风险管理，以至于最后关门大吉。

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

考虑的因素：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面。

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此公司的教训有哪些值得HR汲取？

组织架构的调整，是一次很好的观念转变的时机。但是HR要随时注意权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。! @4 g\ 要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，必要时及时对组织架构作出修正

问题1：考虑因素，人工成本投入与产出比，具体岗位人员异动流动比例，公司内部新老员工比列及知识技能结构状况，当地各类人员招聘难易性与可替代性，老板的管理方式，公司

当前管理治理方式（合伙，独资，股份），公司管理层级级别，公司业务规模与战略发展目标。5 N# _/ K Z7 f% A9 g

现状罗列： 3 a0 l) l+ [6 F6 Y! g! n

规模：年销售额 10亿

人员状况40 拟扩增人员状况，销售类管理人员及销售人员+ ~! Z6 F4 t* u 行业性质：贸易

公司人数：40人，是合伙还是独资私营？# ]- D\

内部人员职能状况：人事 行政 财务 仓储 销售 IT 9 ]* h# x4 Y3 Z\

人员工资状况：2000+-200到5000上下，取中值计算，人工成本状况区间为（8万到20万每月，年人工成本状况为96万到240万，人工成本状况/年销售额度状况为0.01到0.02之间）# o0 H, o' p1 @1 j

管理状况比例：1：1：2与1：1：6（管理层级比列大致状况按照老板，管理人员，基层员工来）6 q6 ~! N- I, D' b; A

发展方向：扩张销售，职能管理正规化/ M\ # h9 y' S5 p7 U4 l& L L! V/ ?

架构状况应为扁平的直线职能式结构，又由于原有后勤人事，行政，财务类支撑职能的分拆及IT司机人员的单一性及短期的不可替代性。IT应挂在人事，行政，财务类一边，司机挂在销售类一边。然后人事，行政，财务类岗上设一分管副总均衡管理，如果老板很爱插手管事的话这个分管副总也就可以省了。

由于公司人员较少 直线职能式，可在老板下设一名分管副总分管销售业务市场，同时设定项目管理办公室以项目服务方式强化后勤职能部门专业化服务能力 又基于销售部门管理人员过多的状况

可以以小组方式采取相互竞争方式或同比竞争方式的方式设定绩效考核管理方式，同时要做好0 ~* {! a3 _6 K: d; i- L# b 后勤人员的稳固，消除他们的不公平感觉（增加他们工资的行政级别或设定一个特殊加给奖励权限给老板让他去做主自己去留人或管人） # K# R m2 m! r

侧重企业的生存与发展及发展受阻后的稳固与内部管理的规范: @- \\$ ]# z' b1 n( s 2 N) X: }0 [6 o8 U7 T) g

如果老板爱管事的话就设个形式的分管副总按照1：1：（2，6）的三级架构来，分管副总做参谋职能，销售类管理人员挂虚职多给钱，划出大部做考核；如果老板不爱管事的话那就按照1：2：（1：，6）设两个副总做实职去管理他们的人，让他们自己去协调，老板做个好人在中间协调。

市好状况时提拔销售继续扩大，市差状况时消除层级回归一人管多职状况，灵活的在两级和三级之间调整，灵活的让新老人员上上下下与各个职能在各个岗位的分分合合。加强招聘职能与销售类人人员的更新换代速度与销售管理类人员的业绩积累后备（保证业务稳定上升时人工成本状况在100万到200万之间上下浮动，业务萎缩时人工成本在70万到120万之间浮动，公司核心人员在18到40或20到50，人员变动状况比列按照18/（40+-10）与30/（50+-20）的状况来）。然后根据这个状况设定两个层级多个级别的薪酬制度，培养和稳固

稳定加强人事，财务，行政，IT人员的专业化，提升仓储，司机类人员的服务性能力，加快销售类人员的更新换代速度与更替能力。5 ^' W$ h- A6 u 6 X9 L7 D4 L' `9 ~% I

然后根据当地各类人员的招聘难易程度及可替代程度与素质状况来具体的处理（职能类人员的状况）: B+ a. _( c: L, v: s

9市场部和销售部应该合并，市场销售部由一个经理带就可以了，负责市场开发和销售，由老员工担任。市场销售部下分出一个销售处，由一位主管带几个销售专员。另外综合管理部经理由老板亲自兼任，人事行政主管1名，仓库IT岗1人，财务2人，司机1人。即可。 公司业绩依赖市场大环境的发展趋势，不能掉以轻心。500强企业已经度过了阵痛期和适应期，人员架构变动并不能影响500强企业的发展，所以这位老板简单的依据经验就调整了组织架构是错误的。没有适应变化的根本问题。我认为发展期的公司的组织架构应该稳扎稳打，有些地方一个人就可以做了，何必再分成两部份分开做呢，浪费沟通时间并且还效率不高。3 d O& O# \\- F# ]4 D

如果要总结学到了什么，那么我认为就是，既然重组架构就是为了企业发展，那么架构一定要紧扣发展的路线，不能脱节。同时老板要有独立策划和决断能力，这种事怎能在年会酒桌上商议呢？你一言我一语的，每个人都从自身利益着想，都想推卸责任，少干活多拿钱。架构调整人不但要具有战略眼光，而且应该熟悉每个岗位的责任及实际劳动率。架构调整应该本着提高员工的劳动效率即以提高公司的业绩为宗旨服务的 问题1：( O2 a) V% ]. v O* Q1 c+ j

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

答曰：公司在进行组织架构扩张的时候，应该考虑以下几点因素：

1、是否有新业务的开展。公司在组织架构扩张我认为这点是最主要的，如果没有 新的业务拓展的话，盲目的扩张组织是不明智的

2、公司的发展远景规划。公司的一个中长期的发展规划，是否支持公司的一个现有组织架构的扩张

3、紧跟市场的步伐。公司所在的行业市场前景是否比较靠谱，在短期内是否有前景，会不会有突如其来的行业危机等等. T5 P1 z4 f0 m! U# n. @, W

4、资金。组织的扩张，意味着各项支出的增加，雄厚的资金支持是个必不可少的条件。 5、风险管控。对组织扩张后的风险进行预估，并且事先有针对各个风险的一个应对措施。

问题2：, k# S- _5 f, s! F2 p$ F

此公司的教训有哪些值得HR汲取？$ W3 J* n: C, z9 f

答曰：由此案例中，我认为HR可以汲取到的。在对一个组织架构进行扩张的时候，上面我说的几点因素，1、2、4案例中的公司是考虑到了，但是3和5就没考虑到。我就说说这2点吧。第3点说要紧跟市场的步伐，案例中，随之而来的市场危机，公司没有考虑到，既然组织架构可以扩张，也可以精简啊，这个是随时跟着市场来的而不是只加不减，可以说老板是一个好人，但是不是一个好的企业家，企业家是不会这样来做企业的。第5点就是说我们在对企业的组织架构扩张的话，一定要进行充分的论证，要把各种各样的风险考虑进来，而不是出了事再来想对策，要做到事前诸葛亮。 p* P% X8 _; z4 s0 @8 q5 Y 回答的比较乱，是因为常老板的题目太刁钻了！！！！！ 见谅！！！！

一、组织架构扩张时应该考虑的因素包括：

1、外部经营环境。外部经营环境对组织结构的最大影响是——稳定性！如果经营环境对经营的影响较大，使经营成果呈现波动性影响，则组织架构不适应经营发展的可能性增大！这时，扩张组织结构要特别慎重，因为请客容易送客难，机构设好了，再撤销则负作用更大！这个公司是搞贸易的，明显地受环境影响大，特别是贸易政策。近 几年，中国贸易顺差一直较大，人民币升值呼声一浪高过一浪，在这种环境下，外贸经营业绩要提升的难度很大！不考虑这些因素而盲目扩张组织，不妥，纯属拍脑袋行为。

2、经营规模或公司规模。公司规模决定工作量，公司越大工作量越多，人员就越多，组织机构就复杂规范。反之，规模不大，组织机构需要简单点。这个公司销售量只近亿，已有40人，人均营业额近250万元。新年预计大幅增长的可能性不大。在这种不可能大幅增加营业额的情况下，组织结构变化导致新增24人，定员增加了60%。考虑到人员工作的“边际贡献”，定员的增加幅度一般小于规模的增加比例。这个公司规模没怎么扩张、定员却扩张了60%，就相当于一个只需要穿30码的鞋跑步的人，却给他穿了50码的鞋，他能跑得起来吗？

3、战略目标或任务。组织结构随战略变化而变化！如果战略任务没有大的变化，组织不宜随便变化，更不宜随便扩张。这个公司的战略任务在新的年度内并没有大的提升计划，对组织进行如此大的扩张明显不妥。

4、领导或管理模式。原来的机构少，总经理一个人就管得过来了。现在机构新增那么多、人员新增60%，老总一个人还能管得过来吗？

5、工作分析的结果。工作分析可以通过量化的数据给组织结构的变革提供科学的依据。同时实现“七定”目标：

（1）定岗。根据战略及工作需要，确定完成战略目标和工作任务必须设置的岗位，是工作分析的第一要务。另外，当公司的工作任务发生变化时，也要通过职位分析重新调整、确立工作岗位。- g/ E+ l8 p9 X1 t& v0 X) G

（2）定编。一个岗位、职位的工作需要多少人完成，通过工作分析就能量化，这个结果就是确定编制。定编就是确定编制。& _3 y3 B6 [ l/ t; [8 X3 H7 C

（3）定员。工作分析产生的岗位说明书对岗位的任职资格有明确的要求，只有符合条件的人才能被有机会竞争这个岗位。% o/ R: R5 k; |

（4）定级。通过工作分析，确定各岗位的级别及薪酬等级标准。, W: G7 l% S6 ]

（5）定责。确定岗位职责是工作分析最重要的职能之一，也是工作分析的主要成果之一。岗位职责明确了，这个岗位的员工也就知道自己该做什么了。9 z/ a% Q7 r6 q& S* ?- B/ j( G

（6）定能。定能就是确定能力标准。能力标准不仅包括基本的任职资格，更重要的是确定了岗位应该掌握的各种专业知识、技能水平和综合素质能力。而这种专业知识和技能水平，则为岗位人才培训提供了充分的依据。

（7）定绩。定绩就是确定绩效标准，对岗位的绩效考评标准从哪里来，就从岗位的职责来。根据岗位职责制订岗位绩效考评标准，为绩效考评顺利进行提供了依据。4 d: I0 a* [! X8 e; E 这个公司很明显没有开展工作分析！岗位设置也完成是拍脑袋的结果！) X5 N6 j4 r) Y* Q 7 ?' b3 ?. A; O( |' `

二、HR应汲取的教训主要有：5 ^1 L1 l% b% E# w# E3 P

1、HR应该关注公司战略。并根据战略变化调整包括组织结构在内的人力资源管理策略。 2、HR应注意积累科学数据，为组织决策提供科学支持。具体地说就是要学会开展工作分析，当老总提出改变组织结构等人力资源管理改革方案时，能给老总提供详细数据，帮助老总科学决策。

3、HR要掌握人力资源管理技巧和方法。这样当老总提出人力资源管理改革时，HR要运用自己掌握的方法去开展工作，而不是让老板自己拍脑袋。' W# d6 r3 h- u4 Y- s

4、HR要敢于对人力资源管理提出不同的、但是比较专业的意见

上几位版主都已回答得很详细,且各不相同,非常全面.我就我个人的理解,对本案例有以下几点建议.- o( p* m: x- i& E: S# P\

1、公司的人员扩张速度 太速。从案例里看出原来公司是没有专业的HR的，在本次扩张前老板如果向外向的顾问公司作一下分析，当局者迷，旁观者清嘛。4 q* a/ |9 R6 @8 V4 o1 H7 l

2、市场部和销售部都分了几个小组，我不知道老板这样分的目的是什么。但这样分后一个非常重要的激励作用却没有用起来就是团队之间的竞争机制，这样做的结果肯定不会有人闲得聊Q玩游戏。: j' B0 O) A1 O: `\

3、人员是补充到位了，但公司的制度是没有跟得上脚步的。从案例中没有看到公司相关的制度如薪酬制度、绩效考核、激励机制等等。

4、当综合部经理发现问题时，老板应该冷静，正常来说人力成本是应该跟公司业绩成正比的，当不能成正比时，是否应该反省？精简机构和人员。: @5 Z; _6 S- B0 ?

5、各部门之间应该加强沟通，了解彼此之间的工作进度，了解公司的运营情况

前面的发言已经很到位，就上述问题再补充几点意见：( C) ^* Q- j% y* \\8 j- h) E6 z

1、组织架构应服务于企业的发展目标，在企业的发展目标中要分清哪些是公司的主要业绩部门、哪些是职能部门；要想利益最大化，最好是精简职能部门，提升业绩部门业绩，而这关键在于职能部门与业绩部门的人员配比，薪酬分配等涉及资源分配的问题。如案例所说，职能部门的经理与业绩部门经理几乎没有什么价位差，但实际上他们对企业的贡献与影响是很不一样的，从这一点上来分析，感觉到公司对业绩部门的激励是不够的。建议公司在考虑组织架构时，将资源向主要业绩部门做一个倾斜。

2、考虑组织架构时一定要考虑相应的部门及岗位职责变化，不要因人设岗（尤其是创业元老、资深员工），建议让合适的人去合适的岗位，架构调整之后有些岗位很重要，一时招不到合适的人时，建议宁缺勿滥，不要去凑人数了。. E1 g# A% g6 t

3、适当情况下也要考虑新老员工的平衡问题，新架构下一定会有新人进来，与老人之间可能也会有些利益及观点的冲突，注意划分权责，一个部门不要用同种类型的人，领导者的管理水平要提高，要建立符合本企业文化的管理规范，还要组织相应的培训；

4、设置新的组织架构要实现的目标一定要非常明确，年中时要自检，发现问题要及时纠偏，该精简的时候一定要精简，保留最核心的力量，留住对企业不可或缺的人。 j0 m7 Q/ T1 Q+ v6 s: r

做为HR需要关注的还有：! k6 W/ m7 S% Y' T

1、设置组织架构是一个很严肃的话题，不要迎合或轻易否定领导的意见，而是要为领导的决策找依据及实施的办法；: a( M5 N/ _! G. Y

2、要拿出与之配套的管理制度与考核办法，激励大家关注在自身的岗位上发挥作用，同时，收集到员工意见时，要提醒领导关注，并及时处理。

前面几位前辈的观点很全面也很受启发，在此补充或显多余，只当作有感所悟吧。 实施组织架构调整在快速发展型的公司中常会出现，在业务链快速扩展的过程中，如果出现人疲于事也将会影响团队健康度的成长，因此，适时地根据战略调整架构设置也势在必行的。只是象案例中的这样脱胎换骨地大调整，动了公司的根基造成了排异现象，虽然公司的最后关门未必全是因为组织架构调整导致的结果，但如果不是，相信发展态势稳健的企业即使在经济危机的风暴中也还是能瘦身应对占有一席之地的。8 r7 P o) {! \\5 E( U6 u: \\

一、当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中

体现？ 1、要先分析现有的组织架构限制了公司哪些方面的发展，是服务还是销售或者是职能管理？要找到调整的方向和核心。而不是凭借理想主义想象描绘出一幅美好的企业愿景和蓝图。. }7 L' v C Q

2、其次要分析未来公司发展的定位和战略目标。根据业务量的增长正态比率预测出未来市场的盈利情况及要实现的战略目标。通过财务数据的分析为决策提供支撑和依据。: S* F! n. @$ W\

3、要考虑外部经营环境的影响，分析所属行业未来的发展前景及可能受到的客观环境的影响。对于贸易型公司前瞻市场的动向及趋势对于公司的整体发展尤为重要。' E+ m# c; b7 V7 Q7 h v 4、快速发展型公司并不适宜搭建起稳定而庞大的架构，对应变化快的企业现状，灵活机动的架构更宜于应对和调整。要因事设岗而不能先设岗再做事。, r* K% z& R; W U: E3 E

5、在充分分析现有人力资源状况的基础上，结合数据型战略目标的定位，对原有组织架构进行梳理和整合调整。这个调整过程要能分阶段进行而不是一蹴而就。

6、组织架构调整后相应的岗位职责及绩效指标要能及时完善，避免出现人岗脱节管理的状况。

二、此公司的教训有哪些值得HR汲取？

1、当老板在重要决策的时候，要能置身事外地冷静而全面地分析时势、利害而不是简单地遵从行事。

2、要能熟稔人力资本的分析，包括现状及预期人力资本发展趋势。 3、不但要会加柴烧火，必要的时候还要学会泼水降温

问题1：1 ^' F2 M% J$ N! Q\ ' V7 v ?6 Y6 ] m\

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

组织的调整，一定是基于两个前提，一是：目前的组织架构不能支撑企业发展；二是：目前的组织架构存在管理问题，比如：职责不清晰、部门衔接、管理层级等等的问题。. t+ Q# J* A R+ P6 e6 r8 E; a

问题2：. q. c: Z# t8 t4 w

此公司的教训有哪些值得HR汲取？3 O* b* L8 Q4 P+ ~2 Z

因此，在调整组织架构的时候，是综合考虑分析的问题，思维路径：问题—解决方法—合理性，只是为了组织的发展而扩编，是有点草率，技术路径，架构-部门职能及岗位定位-岗位层级管理权限-定岗定编定职能, P4 x' 是菜鸟级的，发表一点点自己的浅见，还请常老师点评哈哈

一、当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

考虑的因素有如下几点：, D- R7 F ]' S7 d W# _! K. j

1、行业前景、行业特点、公司的发展战略，至少是3-5年的发展规划吧!

2、外部市场环境（如金融、国家政策等）和内部市场环境（企业发展过程中的各种有利或不利因素、公司各项规章制度是否完善合理并得到有效的执行？公司的运营能力、过程控制

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