丰田汽车的外部环境分析

丰田汽车的外部环境分析

一、 企业的宏观环境分析（PEST） 1、经济环境

2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。 2、政治环境

中日两国各方面的合作密切，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业全面展开。 3、社会环境

丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。

可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。而在新能源车型还没攻克许许多多的技术难题前，像雅力士这种市场化程度更高、技术更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。 4、技术环境

早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（New Basic Car）的首款车型。 二、 行业微观环境分析（波特五力模型） 1、行业现有的竞争状况 （1）主要的汽车制造商

对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者： 美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特 欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺 日本：本田、日产、三菱 韩国：现代汽车、大宇 其他发展中国家的汽车商 （2）现有竞争方式和状况

产品开发、全球化、水平整合为策略方向 以速度和低成本竞争基础 以合并与联盟为最重要的方式 发展中国家的国家扶持和市场壁垒 2、在竞争对手中争取有利位置 丰田新能源汽车战略

2008年，丰田预计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来首次出现亏损。在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。

丰田正利用自身的生物技术优势研发纤维素系乙醇，表明丰田也开始接受生物燃料技术。去年11月，松下收购三洋电机公司，三洋是全球第七大太阳能电池制造商，收购三洋令松下直接进入太阳能电池领域，对丰田间接有利。丰田在新能源汽车战略上的转变有企业自发调整的因素，也有为适应外部环境改变而作出的“牺牲”。 3、新进入者的威胁

（1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间

（2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政

府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者

（3）产业吸引力一般，汽车产业是一个受经济周期波动特别严重的

产业，经济衰退时，可能引起整个行业的亏损；汽车行业的平均利润率一般在5%以下，较其他资讯科技行业低

所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研

发节能车型对丰田产生了不小的威胁，本田一直不遗余力开发节能车型，最近他们推出一款「热能控制混合动力车种」，使用兰金循环引擎，能够捕捉车子所排放的热气，并加以回收转化

成热能，将水加热后所产生的水蒸 气，则能转化成电，供车内的电池使用。 4、供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。所以，丰田对核心零件供应商持股，通过规模采购达到好的议价，并帮助供应商提高效率，降低成本。 5、顾客的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平。 （1）为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在相当程度上可以对售价、担保及其它服务项目进行讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其它经济优惠的标准 6、替代产品或服务的威胁

汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。 7、产业分心总结

五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争力的竞争激烈程度很激烈。 力量类别 1 2 3 4 5 6 7 8 平均 3 3.48 2.0 1、潜在进入者威胁 4.5 2.8 4.5 3 2、供应商谈判力 3、购买者谈判力 4、替代品威胁力 1.5 2 1 1 2.5 3 3.5 1.5 5 1.5 1.5 4.5 5 2 5 4.5 1.5 5 5 4.5 1 3.38 3 1.75 4.36 1.5 2.5 5 4.5 5 5、现有竞争者竞争激4 烈程度

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