企业战略管理复习

企业战略管理复习

1.企业战略的内涵。

企业战略是一种计划，一种模式，一种定位，一种观念，一种策略。

2.企业战略的特征：全局性，长远性，指导性，竞争性，风险性，相对稳定性。 3.企业战略的层次：总体战略——企业最高管理层 竞争战略——事业部管理层 职能战略——职能部门管理层

4.宏观环境分析包括：政治与法律环境，经济环境，社会文化环境，技术环境，其他宏观环境。

5.影响战略的五种竞争力：①潜在进入者的威胁②供应商的议价能力③购买者的议价能力④现有竞争者的竞争⑤替代品的威胁。

6.行业生命周期各阶段的特点：导入期：行业产品不是非常完善；企业产量较低，无法实现生产的规模经济；行业的增长率可能较高，但绝对量上显得较低。

成长期：技术逐渐成形，产品质量逐渐可靠；首次消费需求迅速增长；生产成本和价格下降；此阶段来自潜在进入者的威胁很大。

成熟期：技术成熟，产品定型，质量可靠；市场成熟，需求增长缓慢或停止；买方市场逐步形成，行业盈利能力下降。

衰退期：市场需求下降，竞争加剧；价格战剧烈。

7.竞争优势和持续竞争优势：第一，竞争优势并不仅仅是相对于行业内已有的竞争对手。第二，持久竞争优势中的持久不应该片面的从日期长短角度去理解。第三，竞争优势具有持久性并不意味着企业可以永久享用这种竞争优势。

8.竞争优势的来源：企业资源和能力（低成本差异化）

9.企业核心能力的特性：独特性，外溢性，动态性，智能再生性。

10.价值活动分为：基本活动——进货后勤，生产，发货后勤，销售，售后服务。 辅助活动——采购，技术开发，人力资源管理，企业基础架构。 11.企业资源和能力的特点：价值性，稀缺性，难以模仿性，不可替代性。

12.SWOT分析：strengths优势 weakness劣势，opportunities机会 threats威胁 优势是指有助于实现目标的企业或人员特点；劣势是指不利于实现目标的企业或人员特点；机会是指有助于实现目标的外部条件；威胁是指不利于实现目标的外部条件。

13.SWOT分析的步骤：第一步，界定战略目标 第二部，搜集信息，把握企业优势和劣势。第三步，扫描环境，识别企业面临的机会和威胁。第四步，开发战略行动。

14.企业愿景：一个企业的愿景应该包括两方面的内容，即核心观念和未来展望。核心观念定义了企业代表什么以及企业为什么存在，它应该是持久的；未来展望表述企业期望变成什么，或者获得、创造什么，它应该是常变得。

15.企业使命：企业使命也就是企业存在的理由，是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的最终目的。企业使命界定企业的业务范围，指出企业要服务于哪些顾客。

16.企业战略目标：企业战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些关键领域对企业使命的进一步阐明和界定。它反映了企业在一定时期内对经营活动预期取得的主要成果的期望值。

17.企业总体战略：企业总体战略又称经营战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

18.增长型战略的类型：一体化战略、多元化战略 19.增长型战略的优点：1企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。2企业能通过不断变革来创造生产经营效益和效率。3保持企业的竞争实力。

缺点：1初期效果，可能导致盲目发展破坏企业的资源平衡。2降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。3忽视产品的服务或质量或其他微观问题。

20.稳定性战略的优点：1经营风险较小2能避免因改变战略而改变改变资源分配的困难3能避免因发展过快而导致的弊端4能给企业一个较好的休整期

缺点：1环境预测有问题，稳定型战略也会有问题2特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险3使企业的风险意识减弱，回避风险

21.基本竞争战略：成本领先战略、差异化、集中化

22.差异化战略的途径：产品差异化、服务差异化、形象差异化、人员差异化、分渠道差异化

23.企业战略评价和选择的基本原则：战略的适用性、可行性、一致性、可接受性优越性 24.BCG矩阵分析法：问题（高增长低份额）、明星（高增长高份额）、现金牛（低增长高份额）、瘦狗（低增长低份额）

25.企业战略调整的原则：及时反应原则、有效控制原则、动态适应原则、局部调整原则。

案例分析

牛排的：1.答：该公司采取的是成本领先的竞争战略。

2.答：从以下几各方面：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ②该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 ④降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

五粮液：你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？ 答：（1）正确选择实施多元化进展的时机；（2）选择多元化战略必须考虑外部环境条件；（3）科学的确定多元化经营战略的目标；（4）注意“协同效应”；（5）要控制多元化程度与速度；（6）在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱 会遇到哪些挑战？答：（1）在白酒行业时间较长，对于其他行业认知度不够；（2）在其他行业缺乏技术与理念，知名度不够；（3）虽然有五粮液的母品牌作支撑，但其他行业要做到知名还得从零做起；（4）多元化项目缺少区域优势和网络渠道优势；（5）无法做到比其他同行业更精；（6）在价格上缺少优势

如何面对？答：五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。

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