2015年人力资源经济师考试复习资料（精华）

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2015年人力资源经济师考试复习资料（精华）

第一部分 组织行为学 第一章 组织激励

1.需要：因缺乏或期待而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 2.动机：从事某种活动的意愿。分为内源性动机（内在动机，意愿来自有价值的工作本身）和外源性动机（外在动机，看重工作带来的报偿）。 3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现（组织）目标的过程。

（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励 （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励 （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励

4.需要层次理论：人均有五种需要，按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前三个层级为基本需要，主要靠外部因素；后两个层级为高级需要，主要靠内在因素。 5.双因素理论：满意的对立面是“没有满意”。 决定满意的因素称为激励因素

不满意的对立面是“没有不满意”。决定不满意的因素称为保健因素。 6.ERG 理论：人有三种核心需要: 生存（E）、相互关系（R）、成长（G）。“挫折—退化”，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。

7.三重需要理论（麦克利兰 ）：成就需要、权利需要和亲和需要 ◇成就需要高的人特点: a.选择适度的风险。b.有较强的责任感。c.喜欢能够得到及时的反馈。

◇成就需要的高低与工作绩效密切相关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。

◇高成就需要者不一定能成为优秀的经理，因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。

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权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。 亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

8.公平理论（ 亚当斯）:将自己的产出与投入的比率与他人比。纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。

◇薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。 ◇恢复公平的五种方法 1）改变自己的投入或产出 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。

2）改变对照者的投入或产出 3）改变对投入或产出的知觉 4）改变参照的对象 5）辞职

9.期望理论（弗罗姆）:动机是三种要素的产物：效价×期望×工具＝动机 效价：报酬数量；期望：成功的概率；工具：一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

10.强化理论：注重行为及其结果

11.目标管理：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。自上而下设定目标，层层具体。

12.参与管理：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。 参与管理的条件：

1）行动前，要有充裕的时间。

2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。

3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。 4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 5）组织文化必须支持员工的参与。

13.质量监督小组：一种常见的参与管理的模式。8到10人，定期开会，

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分析问题的原因并提出解决方案，监督实施。管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。

14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。

优点：可以减少管理者的工作量。

15.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺少：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。

第二章 领导行为

1.领导特质理论：从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求来研究领导者应有的能力、修养和个性。特质理论的缺陷 1）忽视了下属的需要；2）没有指明各特质之间的相对重要性；3）忽视了情景因素；4）没有区分原因和结果。

2.交易型和改变型领导理论：交易型领导依靠硬性的奖励和惩罚影响员工绩效。改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够创造组织在革新和变化中的超额绩效。

3.魅力型领导理论：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望。 非道德特征

●为个人利益使用权力 ●提升自己的个人愿景 ●指责或批评相反的观点 ●要求自己的决定被无条件接受 ●单项沟通

●对追随者的需要感觉迟钝 ●用外部的道德标准满足自我兴趣 4.领导权变理论

（一）路径——目标理论（罗伯特.豪斯）

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领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标 四种领导行为

1）指导式领导（适应外控式下属）：让下属明确标准和程序

2）支持型领导（适应结构化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度） 3）参与式领导（适合内控型下属）：主动征求下属意见 4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现最佳水平 两个权变因素

1）下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。

2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。 （二）费德勒权变理论

团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。 领导方式:“工作取向”和“关系取向” 环境因素:“关系”“工作结构”“职权”

当情景非常有利和非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情景有利程度适中时，采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。

（三）领导——成员交换理论:在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。

5.管理方格理论:把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。五种典型领导风格 ◇（1，1）贫乏型管理（无为而治）：管理者既不关心人，也不关心任务。 ◇（9，9）团队型管理（最理想的领导风格）：既关心任务又关心人，最理想。

◇（5，5）中庸式管理：对人和任务都采用简单关心的程度。

◇（1，9）乡村俱乐部型管理（乡村俱乐部型）：极度关心人的需要，但对任务漠不关心。

◇（9，1）任务型管理：极度关心任务，却对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。

6.领导生命周期理论：

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影响领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（能力）与心理成熟度（意愿）。四种领导风格： 1）指导式（高工作，低关系）； 2）推销式（高工作，高关系）； 3）参与式（低工作，高关系）； 4）授权式（低工作，低关系）。

7.领导者的技能：技术技能、人际技能、概念技能

8.领导决策过程：西蒙的三阶段：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的三阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段

9.决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型（非理性模型，心理影响）

10.决策风格：两个维度：价值取向（关注任务还是人）和模糊耐受性（有能力在不确定的环境中工作）。四种类型： 1）指导型；低模糊耐受性、关注任务。 2）分析型；高模糊耐受性、关注任务。 3）概念型；高模糊耐受性、关注人。 4）行为型。低模糊耐受性、关注人。

第三章 组织设计和组织文化

1.组织设计：组织结构（静态设计）及其运行方式进行设计。动态组织设计在对组织结构进行设计的同时也对运行制度进行设计。组织结构通常以组织图或组织树的形式出现。层次结构（纵向结构）；部门结构（横向结构）；职权结构。

2.组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素。

组织结特征因*①管理层次和管理幅度、*②专业化程度、地区分布、构设计素（10*③分工形式、关键职能、集权程度、*④规范化、*⑤的主要项） 制度化程度、职业化程度、人员结构

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参数 权变因企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、素（5项） 企业生命周期等 3.组织设计的程序

1.确定组织设计的基本方针和原则； 2.进行职能分析和职能设计；

3.设计组织结构的框架；设计组织结构的框架即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其职责。这一步是组织设计的主体工作。 4.联系方式的设计； 5.管理规范的设计；

6.人员配备和培训体系的设计； 7.各类运行制度的设计； 8.反馈和修正。

4.组织结构的类型、适用范围： （一）行政层级式：复杂/静态环境 （二）职能制结构（集权模式） ：简单／静态环境 （三）矩阵组织形式：复杂/动态环境 （四）事业部制：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。

5.企业文化:很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射功能。三个层次: 物质层、 制度层、精神层（主要标志和标准）。四种类型：学院型：培养专才。俱乐部型：培养成通才。棒球队型：鼓励冒险和革新。堡垒型：着眼于生存。

6.影响组织文化的设计：组织的制度化、规范化、管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估、薪酬制度。

7.组织变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。

8.组织发展。传统的方法：结构技术和人文技术。现代方法：全面质量管理、团队建设

四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。

第二部分 人力资源管理 第四章 战略性人力资源管理

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1.战略性人力资源管理：产生背景来自两个方面：一是战略管理理论的发展，二是人力资源管理面临量化评估的挑战。采用战略的眼光和方法，以投资的观点来看待人力资源。包括外部匹配（纵向整合）与内部匹配（横向整合）。 2.人力资源作为企业的优势资源应具备的这四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性

3.影响组织对人力资源进行投资的因素： 管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性 4.企业总体战略与人力资源管理的匹配 成长战略——内部成长与外部成长战略。

● 内部成长战略：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，改变现有员工的晋升和发展的机会。

● 外部成长战略：对不同组织的人力资源管理体系进行合并；裁员战略。 稳定战略：确定关键员工，并制定特殊人才保留战略以留住他们。 转向或紧缩战略：通过裁员消减成本。 5.裁员的挑战

挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。

挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。 1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作； 2）有负罪感； 3）为未来担忧；

4）员工满意度和归属感都会下降。

这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。 6.企业经营战略与人力资源管理的匹配

成本领先战略：短期的、结果导向的绩效评价、拉大工资差距、员工参与 差异化战略：激励创新、长远眼光，勇于承担风险、工作说明书界定得非8 / 47

常宽泛 聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 7.战略性与传统人力资源管理的区别

最大区别：不直接参与企业的战略决策、相对隔离的状态 具体区别：

人员管理职责 管理焦点 传统的人力资源管理 职能专家 战略性人力资源管理 业务管理人员 与内部及外部客户的合作关系 员工关系 办事员、变革的追随者和响应办事员、变革的领导者和发起管理者角色 者 者 创新 时间 控制 缓慢、被动、零碎 短期 等级制度、政策、程序 迅速、主动、整体 短期中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的、根据成功的需要 工作设计 关键投资 经济责任 密集型的劳动部门、独立、专广泛的、灵活的、交叉培训，门化 资本、产品 成本中心 团队 人、知识 投资中心 8.人力资源部门和人力资源管理者的角色

四角色论：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 六维角色模型：可信任的参与者；人才管理者；组织设计者；战略设计师；业务执行者；商业盟友。

人力资源管理人员需要具备的特征：专业知识，商业知识，管理变革能力。 9.人力资源管理的职权：人力资源管理是所有管理者的责任，3个原因 10.人力资源管理权限：

直线经理的人力资源管理职权、人力资源经理的人力资源管理职权（直线职能两方面、服务职能两方面）

11.人力资源部门的绩效评价

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（一）量化评估对组织人力资源管理活动的3个意义。 （二）人力资源管理活动的绩效评估：两个方面：一是对HR部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。

对人力资源管理部门本身的评价，有定量指标（直接核算法）和定性指标（等级评定法），注意两类具体指标的区分。

衡量人力资源管理对组织的整体绩效，需要通过中间变量。两种中间变量：人力资源有效性指数（6个指标），人力资源指数（15项因素）。

第五章 人力资源规划

1.人力资源规划目标

主要目标：在于使组织人员的供应与预计空缺相吻合，并为未来发展所需人才做出安排。

具体表述：（具体目标）5点

2.人力资源规划意义：有助于组织发展战略的制定；有助于组织人员的稳定；有助于降低人力资本的开支。 3.人力资源规划类型

战略性人力主要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标资源规划 和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划 人力资又称年度计划，指为了当前的发展，较多考虑微观源规划 战术性人力影响因素，为实现企业战术目标而制定的计划 资源计划 晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划 其中：

晋升规划：向较高职位的移动。 补充规划：填补职位空缺。 配备规划：中长期人员分布状况。 继任规划：填补最重要的管理决策职位。 4.影响人力资源规划的因素：

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外部环境因素：经济、政府、地理环境和竞争因素、人口统计趋势 内部环境因素：技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化 5.人力资源规划的步骤：6步

（1）组织目标与战略分析——组织战略目标是人力资源规划的起点。 （3）人员预测——人力资源规划中最关键的一环。 6.人力资源规划的动态原则 7.人力资源需求预测：对组织在未来某一时期所需的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

（一）人力资源需求预测的程序（自上而下） （1）预测组织未来的生产经营状况。 （2）估算各职能工作活动的总量。

（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 （4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法 分定量预测法与定性预测法两种方法。

定量预测法：时间序列法、比率分析法、回归分析法 定性预测法：主观判断法、德尔菲法（概念、特点、四轮程序、注意原则） 8.人力资源供给预测

企业内部供给预测的方法：人员核查法（核查现有状态，属于静态预测，多用于短期人力拥有量预测）、人员调配图 （是一种岗位延续计划、揭示了人力资源的准备情况）、马尔科夫分析法（基本思想、应用原理、周期越长越准确、第一步是制作一个人员变动表、关键是要确定出人员转移率）

企业外部供给预测：包括地方劳动力市场预测和全国劳动力市场预测，各要考虑什么因素？ 9.人力资源综合平衡

人力资源综合平衡需要平衡三方面的关系：供给与需求平衡（供大于求、供不应求、结构性失衡以及各自的措施）、专项人力资源规划的平衡（补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间的平衡）、组织需要与个人需要之间的平衡。

10.人力资源信息系统：

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建立的目的（促进行政与运营效率、促进组织的战略性人力资源管理） 人力资源信息系统的内容

HR信息系统基本职能：（建立人事档案、为其他人力资源活动提供信息、提供决策依据）

HR信息系统类型：集中型\\分散型\\独立型\\混合型以及各自的特点。 建立HR信息系统的程序：（选择、设计与发展、实施、培训、评价）

第六章 工作分析

1.工作分析的作用与流程

工作分析：通过系统的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能。 工作分析的作用：分别理解在企业管理中的7点作用、在人力资源管理中的7点作用（在薪酬管理方面：薪酬管理建立在工作评价基础上，而工作评价又以工作分析为依据。因此说工作分析通过支持工作评价来间接支持薪酬体系的设计。）

工作分析的流程： （1）确定工作分析的目的 （2）调查工作相关的背景信息 （3）运用工作分析技术收集工作相关的信息 （4）整理和分析工作相关信息 （5）形成工作分析成果 （6）核对与应用工作分析的结果 2.工作分析方法：

熟悉方法的分类以及每一种方法的特点。

通用访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献的 分析法、主题专家会议法 工作分析方法 现代的 以人为基础的系统性工作分析方法 职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析法、能力要求法 12 / 47

以工作为基础的系统性工作分析方法 3.工作分析的实施 实施的时机（三个新）。

关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析法、工作任务清单分析法。 实施主体：人力资源部门、各部门、咨询机构，以及每一种主体的优缺点。 标杆职位的选取标准：（职位的代表性、关键程度、内容变化的频率和程度、任职者的绩效）

取得相关人员的支持：高层、中层、一般员工。 4.工作分析结果——职务说明书

职位说明书：工作描述、工作规范,概念及各自的区别（工作描述对职位, 工作规范对人）

5.工作设计及其原理 工作设计目的、内容。 工作设计原理（科学管理、工效学、人际关系理论、工作特征模型理论） 人际关系理论（工人是“社会人”、企业中存在着非正式的组织、新的领导能力在于提高工人的满意度。）

工作特征模型理论（五个核心维度及其构成的激励潜能分数MPS＝[（技能多样性＋任务完整性＋任务重要性）/3]×工作自主性×反馈性） 6.工作设计的方法（基于工作效率、基于功效学、基于人际关系理论及工作特征模型理论、综合模式）

其中，基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法---激励型工作设计方法，要着重加深对几个措施的理解：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量。

第七章 人员甄选

1.人员甄选的含义、作用、内涵、评价标准（1.标准化 2.有效排列 3.提供明确的决策点 4.提供应聘者是否胜任空缺岗位的信息 5.突出应聘者背景情

况的重要方面）

2.人员甄选的预测因素 （一）胜任特征模型

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概念：优异成绩者所具备的个人特质，可以将卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。

胜任特征的基本内容 有六项（知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要），分为三层：表层、中间层、底层，注意每一层的特点。 效标参照和因果关联

胜任特征的种类：斯彭斯的六大类型、麦克利兰的两大类型。 胜任特征模型的5个作用。

胜任特征模型的建立一般需要经过八大环节。着重关注：

① 第三步，“选取制作胜任模型的效标样本”。即从绩效优秀和普通的员工中随机抽取20名员工进行调查（12名绩优者，8名一般表现者），这些被调查的员工称为效标。

② 第四步，“获取有关胜任特征的数据资料”可以采用访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法：列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事例和不成功事例或负面事例各三项，一般采用问卷和面谈相结合的方式。 （二）目前实践活动中经常使用的预测因素

1.知识：以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。 2.技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统。 3.智力因素：指一般能力，又可以分解为许多方面

（1）感知力。（2）注意力。（3）记忆力。（4）语言能力。（5）思维能力。 4.非智力的因素（掌握）

指智力因素之外的对个体的行为产生重要影响的个体特质因素。主要包括：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质 3.筛选申请材料和笔试

筛选申请材料：个人简历、申请表，以及各自的优缺点。

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笔试法：论文形式的笔试、测验形式的笔试，以及各自的优缺点。 4.面试：4个特点，流程（准备、初始阶段、深入阶段、结束） 种类（结构化、半结构化和非结构化面试） 结构性的面试优点、缺点、适用。

两种比较有效的结构化面试形式：行为事件面谈法、情景面试 非结构化的面试优点、缺点、适用（中高级管理人员） 半结构性面试优点、缺点 面试常见偏差及解决的办法 5.心理测验 心理测验的种类

心理测验 能力测验 人格测验 智力测验、职业能力测验、特殊能力测验 自陈量表、投射法 自陈量表著名的大五人格测验、卡氏16种人格测试等。 投射法：投射测验主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。 实施心理测验需要注意的5个问题。 6.评价中心优缺点及形式

定义：评价中心指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列的活动，从而客观地评价个体能力的方法。借助多种筛选手段的组合；是目前测试准确率最高的一种方法。

评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐、管理游戏。 7.测量的信度与效度

信度的概念及四种信度类型、效度的概念及四种效度类型。

第八章 绩效管理

1.绩效管理及其作用、特征

绩效：一定素质的员工在职位职责要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。

绩效考核与绩效管理的概念联系和区别 绩效管理的作用：

在组织管理中的作用 （1）有助于组织内部的沟通 （2）有助于管理成本的节约 （3）有助于促进员工的自我发展 （4）有助于建立和谐的组织文化 （5）是实现组织战略的重要手段 在人力资源管理中的作用

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（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

①为薪酬发放提供依据；②为人员配置和甄选提供依据；③帮助组织有效实行员工开发。

（2）可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

有效的绩效管理特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。一般满足前三个特征即认为有效。 2.战略性绩效管理

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 成本领先战略和差异化战略下的绩效管理的特点 （二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

防御者战略、探索者战略、跟随者战略下的绩效管理的特点 3.绩效计划、监控与辅导

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。 绩效计划目标两种类： 绩效目标和发展目标 绩效计划的制定步骤: 准备阶段、沟通阶段

绩效监控优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 局限：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。

绩效辅导：为了提高员工绩效水平和自我效能感的一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

绩效监控与绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节。

绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而

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进行的一系列相对正式的活动。

绩效辅导的内容：（1）探讨绩效现状；（2）寻找改进绩效的方法。 绩效辅导的6步骤

4.绩效考核方法（理解每一种方法的特点）

系统的绩效考核方法：目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、标杆超越法。

非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。 各种绩效考核方法的比较

绩效考核方法 优点 1.对员工整体绩效排序法、配对比较法、水平给出评价 强制分布法 2.比较成本低廉、评价尺度统一 缺点 不能显示员工某具体领域的绩效问题，无法应用于绩效反馈面谈 1.可执行性不高 关键事件法 设计成本很低 2.关键事件记录不全且无法统一 3.员工间不具备可比性 不良事故评估法 帮助企业避免员工工作失误 1.可执行性好，评行为锚定法 价误差低 2.适合于绩效反馈面谈 1.提供组织绩效的目标管理法、关键绩系统化解决方案 效指标法、平衡计分2.对组织战略发展卡 支持程度高 3.为员工绩效提供设计成本高，耗费大量人力物力 设计成本高、设计周期长 不能提供丰富的绩效反馈信息

综合和具体的评价 17 / 47

1.可以为组织提供1.易使企业陷入模仿标杆的漩标杆超越法 明确的赶超目标 涡中失去自身特色 2.有利于激发组织2.如果标杆选取出现偏差，还斗志 可能导致决策失误 5.绩效评价中容易出现的问题及应对方法

晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应。 强制分配法 6.绩效反馈面谈

（一）绩效反馈面谈的目的 1.向员工反馈绩效考核结果。

2.向员工传递组织远景目标。将工作目标和组织愿景结合起来。 3.弄清员工绩效不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，不是简单奖惩。

4.为下一个绩效周期工作的展开做好准备。 （二）绩效反馈面谈的操作流程 1.面谈准备阶段

（1）全面收集资料；（2）准备面谈提纲；（3）选择合适的时间和地点。 2.面谈实施阶段

（1）分析绩效差距的症结所在。 （2）协商解决办法。

（3）绩效反馈面谈的原则与技巧。 3.面谈评价阶段

（三）绩效反馈面谈的内容 绩效反馈面谈的内容 （1）就绩效现状达成一致。

（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。 （3）商讨来年的工作目标。

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（四）面谈中评价者的误区（不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度）

（五）绩效面谈的技巧（时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话） 7.绩效改进与结果运用

绩效改进的程序：绩效诊断与分析（第一步、基本环节）、组建绩效改进部门、选择绩效改进方法（卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越）

绩效结果的应用：根据考核结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织员工可以划分为四种类型：

（1）对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；

（2）对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能； （3）对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效； （4）对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。 绩效考核结果的应用的5个方面 8.特殊群体的绩效考核

团队绩效考核的流程（先考核团队负责人，再进行成员评价） 团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法） 知识型团队的绩效考核方法以结果为导向，而不是行为。 考核指标： （1）效益型指标。 （2）效率型指标。 （3）递延型指标。 （4）风险型指标。 国际人力资源的绩效考核：

国际人力资源的供给有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。

国际人力资源的考核面临着两大挑战：文化背景和工作环境的巨大差异、“异地管理”增大了绩效考核的困难。

国际人力资源绩效考核的四个特点要掌握：

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第一，从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。

第二，从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合。

第三，从侧重点看，更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征。 第四，从操作过程看，具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，更加注重管理者和员工的沟通。

第九章 薪酬福利管理

1.薪酬的作用与战略性薪酬管理

薪酬的作用:对员工方面的3个作用、对企业方面的3个作用 战略性薪酬管理：

不同发展战略下的薪酬管理： （1）成长战略下的薪酬战略。

（2）稳定战略或集中战略下的薪酬战略。 （3）收缩战略或精简战略。 不同竞争战略下的薪酬管理： （1）创新战略。 （2）成本领先战略。 （3）客户中心战略。

全面薪酬管理：更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

2.薪酬体系与薪酬结构体系设计 （一）薪酬体系设计的步骤 1.明确企业基本现状及战略目标。 2.工作分析及职位评价。 3.薪酬调查。 4.确定薪酬水平。

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5.薪酬结构设计。 6.薪酬预算与控制。 （二）薪酬结构设计的步骤 1.确定薪酬等级数量及级差 2.确定薪酬变动范围与薪酬变动比率 3.确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度 4.确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 （三）新的薪酬体系的应用原则：尽可能保证职位薪酬水平不降低。 3.奖金管理

（一） 个人奖励计划:计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划、行为鼓励计划

（二） 团队奖励计划：基于团队的奖励计划、收益分享计划（包括斯坎伦计划、拉克收益分享计划、改进生产盈余计划三种方式）。

其中：改进生产盈余计划这种方法在于用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。

（三） 短期奖励计划（绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划）

（四）长期绩效奖励计划（支付周期通常是三到五年。主要形式：现股计划、期股计划、期权计划。） 4.福利管理

福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 （一）福利的构成

法定福利（统称“五险一金”）

（1）社会保险（包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险）

（2）法定假期 （3）住房公积金

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企业补充福利 （收入保障计划、员工服务计划）

（二）员工福利管理（计划、预算、沟通、评价与反馈、成本控制） 好的福利计划：亲和性、灵活性、竞争性、成本效能、可操作性、特色性。 （三）典型福利计划的设计方法

弹性福利计划（两个前提、四种实施方式：附加、混合匹配、核心、标准福利计划）

企业年金计划（5个特点） 利润分享计划

员工持股计划 （四种认购形式） 企业健康保险计划 5.特殊群体的薪酬管理 （一）经营者薪酬 年薪制 股票期权计划

（二）销售人员薪酬 （以结果为导向，四种典型模式：纯佣金制、基本加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金。）

（三）驻外人员薪酬（基本组成要素：基本薪酬、激励薪酬和福利。） 6.薪酬成本预算及控制

成本预算的方法（自上而下、自下而上）

成本的控制（控制雇佣量、基本薪酬、奖金、福利、技术手段） 企业人工成本

人工成本分析有三个指标：（人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标）

第十章 培训与开发

1.培训与开发决策分析 （一）培训的成本-收益分析

投资费用支付三种形式：企业独立支付，员工独立支付，企业和员工共同支付。

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投资方考虑三个因素：Ｃ：培训支出；Ｂ：培训收益；Ｓ：培训后组织支付给员工的加薪。

（1）B－S＞C时，培训开发就会提高组织的收益。组织会愿意支付员工培训费。

（2）B＞C时：

S＝0，则B－S＞C组织得到培训收益且不需要增加员工薪酬。这时组织愿意投资。

S＝B，则B－S＝0组织没从培训中得到收益。这时组织不愿意为培训投资，而员工得到了加薪收益，便会愿意自己支付培训费用。

（3S＞0，但S＜B这样组织有利可图愿意为培训投资，员工获得加薪也愿支付相关费用。

（二）培训与开发决策的误区（三个方面） 2.培训与开发的组织管理 （一）培训与开发的组织体系

1.设立培训与开发机构需考虑的两个因素（组织的规模、人力资源管理在组织中的地位和作用）

2.设置专门培训与开发机构的两种模式（隶属于人力资源部的一个部门、与人力资源部并列的独立部门，各有什么优缺点） 3.企业大学

（二）管理层的培训与开发责任（直线经理承担主要责任） 3.培训与开发效果的评估

培训效果的评估五层次（反应、学习、行为、结果、投资收益。每个层次的含义）

评估的方法（控制实验法及其优缺点、问卷调查法） 4.职业生涯管理

（一）职业生涯管理的方法（组织层次、个人层次） 组织层次:

（1）提供内部劳动力市场信息（三种具体方法、三种职业通道：横向通道、纵向通道、双通道[同时承担管理工作和技术工作]）

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（2）成立潜能评价中心（用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。常用方法：①评价中心；②心理测验；③替换或继任规划。） （3）实施培训与发展项目 个人层次:

（1）给个人提供自我评估工具和机会

[具体方法：职业生涯讨论会、提供职业生涯手册、退休前讨论会。] （2）职业生涯指导与咨询

[三方面人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管、组织外的专业指导师或咨询师。] （二）职业生涯管理效果的评估 1.是否达到个人或组织目标及其程度 2.具体活动的完成情况 3.绩效指数变化

4.态度或知觉到的心理变化 5.职业生涯理论

（一）职业兴趣理论 （分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型6种。）

现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 常规型 有运动或者喜欢观有艺术、直觉、善于和人喜欢和人喜欢从事资机械操作能察、学习、创造的能力，相处，喜互动，自料工作，有力，喜欢机研究、分喜欢运用想象欢教导，信、有支配数理分析能械、工具、植析、评估力和创造力，帮助、启能力，追求力，能够听物或动物，偏和解决问喜欢在自由的发或训练权力和地从指示完成爱户外活动 题 环境中工作 别人 位 琐碎的工作 （二）职业生涯发展阶段及主要任务

四阶段论是多数人喜欢接受的理论。分为探索期、建立期、维持期、衰退期。

探索期 建立期 维持期 衰退期 发展确定兴趣、能力，晋升、成长、安全维持成就退休计划；改变工24 / 47

任务 让自我与工作匹感；生涯类型的发感；更新技作与非工作之间的配 展 能 平衡 协助、学习、遵训练、帮助、活动 独自作出贡献 退出工作 循方向 政策制定 身份 学徒 年龄 30岁以下 专业2年以下 资历 （三）职业生涯锚 一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃。

1.内容：职业生涯锚是个体与工作情景之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才能发现。主要内容包括：三个自省。 2.特点:

（1）产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础。 （2）强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。 （3）不可能根据各种测试提前进行预测。 （4）并不是完全固定不变的。

3.类型: 5种基本类型：技术/职能能力型；管理能力型；安全稳定型；自主独立型；创造型。

职业生涯锚 特点 同事 30～45岁 2～10年 导师 顾问 45～60岁 60岁以上 多于10年 多于10年 技术/● 强调技术/职能等业务工作；拒绝一般管理工作，但可以在技职能能术/领域里管理他人；追求在技术区域的成长和不断提高。 力型 ● 适合职业：工程技术、营销、财务分析、系统分析等 ● 追求一般性管理工作，且责任越大越好；有强烈的升迁动机，管理能力型 以提升等级和收入作为衡量成功的标准；具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合。 ● 适合职业：各类组织管理者 ● 局限：对组织有极大的依赖性

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追求安全稳定的职业前途是员工的驱动力和价值观。两类安全取安全稳向： 定型 1.职业安全 2.情感安全 自主独立型 ● 选择职业时不放弃自由为第一需要；追求能够施展个人才能的工作环境，最大限度摆脱组织的约束。 ● 有很强的职业承诺。 ■ 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的最大动力； 创造型 ■ 冒险精神是另一个非常明显的特征； ● 创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险准备。

第三部分 劳动力市场 第十一章 劳动力市场

1.劳动力供给理论

（一）经济中的劳动力供给总量

1.劳动力供给：劳动力供给总量包括质量和数量两个方面：

劳动力质量：指劳动力身体状况和受教育程度。表现为知识、技能、经验等。

劳动力数量：取决于人口总量、劳动力参与率以及劳动者的平均周工作时间。

2.人口总量：取决于一国或一个地区的人口出生率、死亡率以及净流入率三个因素。 3.劳动参与率 4.平均周工作时间

（二）个人劳动力供给曲线（工资率高低决定劳动力供给意愿。收入效应:工资率变动与劳动力供给成反比。替代效用:工资率变动和劳动力供给成正比。） 个人劳动力供给的最终决定

在工资率出现变化的情况下，劳动者最终决定增加还是减少劳动力供给，

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取决于收入效用和替代效用二者谁的力量更大。替代效应大于收入效应，则劳动者的个人劳动力供给与工资率变动成正比。供给曲线向右上方上升。收入效应大于替代效应，则劳动者的个人劳动力供给与工资率变动成反比。供给曲线后折。

（三）市场（或企业）面临的劳动力供给曲线

在现行工资率下，整个市场或者某个特定的劳动力需求者在劳动力市场上面临的所有可能的劳动力供给意愿总和。有如下三种：向上倾斜的劳动力供给曲线、垂直形状的劳动力供给曲线、水平形状的曲线。 （四）劳动力供给弹性

所谓劳动力供给弹性，是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度。

供给弹性＝ 劳动工时变动百分比÷工资率变动百分比 2.家庭生产理论和劳动力供给周期

家庭生产理论（把家庭的可能时间分配主要分为两大类：一类是市场工作时间，另外一类是家庭生产时间。家庭物品的生产方式分为两类：时间密集型的生产方式和商品密集型的生产方式。）

经济周期中的劳动力供给（经济衰退中的家庭劳动力决策）：附加的劳动者效应、灰心丧气的劳动者效应，两种效应的共同作用。 生命周期中的劳动力供给 几种情况：

● 刚刚成年阶段（25岁之前），大部分时间会用于接受正规教育，用于工作的时间较少。

● 中年时期（25岁—50岁之间）工资率较高，人们会将较多时间用于从事有酬劳动。

● 晚年阶段，人们则会彻底退休或部分退休

● 一般情况下，一个人的时间密集型闲暇消费活动主要发生在一个人成长的早年和晚年阶段。

生命周期中的劳动力参与变动总体趋势：女性（特别是已婚女性）劳动参与率大幅度上升、男性尤其是青年男性和老年男性的劳动参与率出现了下降。

女性劳动力参与率变化的主要影响因素：

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老年人劳动力参与率的变化（趋势：明显下降。决定因素：主要是工资率和养老金两个方面。） 3.劳动力需求理论

（一）边际实物产出（MPL）、劳动力边际收益（MRPL） MRPL=MPL×P（P为单位产品价格）

边际收益递减规律：如果把一种生产要素逐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去，那么不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终会下降，甚至会变为零。

（二）竞争性企业的短期劳动力需求曲线

短期劳动力需求曲线：企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。

短期劳动力需求：只要条件在MRPL＞W（收益大于成本）时必然会增雇工人

（三）长期劳动力需求

原理：工资率上升 —→ 成本上升 —→ 缩减生产规模 —→ 劳动力需求下降

4.劳动力需求弹性与派生需求定理

（一）劳动力的自身工资弹性（η）：某种劳动力的工资率（W）变化1%所引起的此种劳动力的需求量（L）发生变化的百分比。 （1）需求富有弹性。｜η｜＞1 （2）需求缺乏弹性。｜η｜＜1 （3）需求单位弹性。｜η｜=1 （二）派生需求定理

影响劳动力需求自身工资弹性的因素四条：最终产品的需求价格弹性、要素替代的难易度、其他生产要素的供给弹性、产品总成本中劳动力成本所占的比重

（三）劳动力需求的交叉工资弹性：一种劳动力的工资率变化1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。

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1.如果两种劳动力交叉工资弹性是正值，则意味着一种劳动力的工资率提高促进了另一种劳动力的就业量增加，说明两者是总替代关系。

2.如果两种劳动力交叉工资弹性是负值，则意味着一种劳动力的工资率提高促进了另一种劳动力的就业量减少，说明两者是总互补关系。 5.劳动力市场均衡与非均衡

均衡的形成：劳动力市场上供需相等，从而市场出清的一种劳动力市场状况。

非均衡：需求方、供给方遇到摩擦力

第十二章 人力资本的投资理论

1.人力资本投资理论的产生及其发展 （一）人力资本投资理论发展及其意义 过去的假设:所有的劳动者都是同质的。 人力资本投资理论意义:

①否定了所有劳动者都是同质的这一假设； ②挑战对资本只是物力储备这一传统观念； ③人力资本投资的重点在于它的未来导向性。 人力资本投资的概念及其含义

概念：任何就其本身来说是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资。

人力资本：详细划分为六个方面：各级正规教育、在职培训活动、增进健康、加强学龄前儿童营养、寻找工作、工作流动。

（二）人力资本投资的基本模型（也叫做人力资本投资决策模型） 1.原理：企业投资于物质资本时，实际上意味着获得一些可望在未来的一段时间里增加其净利润流量的资产。对于人力资本投资来说，道理是相同的。 2.贴现

将未来的货币折算为现在的价值，即为现值，这一过程便称作贴现。 3.人力资本投资模型

当以下公式成立时，进行人力资本投资便有价值：

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公式： B 1 /（1+r）1+B2 /（1+r）2+ B3 /（1+r）3+?+Bn /（1+r）n ＞C 其中r表示利息率或贴现率，公式左侧表示人力资本一生中历年收益贴现后的总和。 结论：

（1）只要r为正值，未来收入就会被进行累进贴现。 （2）r越大，则未来收入的现值就越低。 4.衡量决策模型公式的方法 一是现值法、二是内部收益率法。 2.高等教育投资决策的基本模型

（一）高等教育投资的成本收益分析框架

一个理性的决策应该是对上大学的成本和收益进行分析。

上大学成本：直接成本（学费以及其他与接受高等教育直接相关的成本） 机会成本（上学四年而损失的工资、刚开始工作时报酬低于已有经验的中学生） 心理成本 上大学收益：经济收益和心理收益。 模型内容：教材160页图12-1

结论：如果上大学的收益现值超过上大学的成本，则上大学是值得的；否则，从经济上说是不值得的。

（二）高等教育投资决策的几个重要推论

1.投资后的收入增量流越长，则上大学的净现值可能为正，从而上大学的可能性就越大。一个人上大学越早，高等教育投资的收益时间越长。 2.上大学的成本越低，则愿意上大学的人相对就会越多。

3.大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差异越大，愿意投资于大学教育的人越多。

4.在折算上大学的未来收益时所使用的贴现率越高，愿意投资于大学教育的人相对来说就会越少，则上大学的可能性就越小。 （三）关于上大学的合理年限决策 假定：

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1.一个人从大学教育中所能够获得的边际收益是递减的。 2.每追加一年的大学教育投资所需要付出的边际成本是不变的。 理论：最佳受教育年限就是MR（边际收益）和MC0（边际成本）相交的那一点决定的。 结论：

1.学习能力强的人，上大学的边际成本显然要低一些。 2.不同的人最好选择上不同年限的大学。

3.在边际收益一定的情况下，边际成本高的人愿意上大学的年限更少一些。 4.在边际成本一定的情况下，那些能够从每多上一年大学中获得更高的边际收益的人，更有可能上更长年限的大学。 3.教育的社会收益以及高等教育的信号模型 （一）教育的社会收益 教育不仅能够产生较高的私人收益率，还能带来较高的社会收益或外部收益。

表现在五个方面。所以世界各国对教育特别是大学之前的义务教育，给予了大量投资，因为在上大学之前受到的教育所产生的那些收益中，社会收益所占的比重可能更大。

（二）教育投资的私人收益估计偏差：高估偏差、低估偏差、选择性偏差。 （三）高等教育的信号模型 高等教育投资确实提高了被投资者的生产率，高等教育是一种高生产率的信号，它表明，能够完成高等教育的人通常是生产率较高的人。高等教育的信号模型认为，由于高等教育文凭与高生产率之间存在一定联系，因此企业可以利用文凭作为筛选员工的工具。 4.人力资本投资与在职培训

在职培训分为：一般在职培训和特殊在职培训。二者差别主要在于员工通过培训所学得的职业技能对于向他们提供培训的企业之外的其他企业是否有用。 一般培训：指培训所带来的技能对所有的行业和企业都有用。成本由员工来承担。

特殊培训：指培训产生的技能只对提供培训的企业有用。成本由企业来承

担。

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在职培训成本包括三方面：直接成本、机会成本、利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。 在实际管理中，企业所进行的一般培训和特殊培训实际上很难完全区分，因此通常用先分摊成本后分享收益这种双赢的方式。 在职培训对企业及员工行为的影响（5点）。 5.劳动力流动

企业间、职业间、产业间以及地区间的流动。 劳动力流动的意义。 劳动力流动对员工的影响、对企业的影响，各四点。 劳动力流动的因素：四类12个，详见表 影响劳动力流动的主要因素

主要因素 分类因素 1.企业规模 影响情况 企业规模越大，员工流动率越低 2.企业所处地如果企业位于企业数量较多的大型都市地区，其企业因理位置 素 他条件相同的情况下，员工流动率比较高 3.企业组织文心理感受不佳是员工满意度下降最终离职的主要化即领导者风因素。心理成本过高或者心理收益过低，都会导格 致流失 1.劳动者年龄 年轻时流动的频率会高于中年之后的流动频率 劳动者2.劳动者的任其他条件相同的情况下，劳动者任职年限越长，因素 职年限 离职可能性越低 3.劳动者性别 女职工辞职率比男性员工高，在职年限短 1.市场处于宽松状态 市场周已经就业的劳动者的流动机会受到削弱 2.市场处于紧期因素 劳动力流动率上升 张状态 3.失业率和临这是衡量市场宽松程度的两个重要指标。已有的32 / 47

时解雇率 研究表明：离职率、临时解雇率都和失业率存在负相关关系 与劳动力市场周期同步。经济快速增长时期，劳4.经济周期 动力流动率高；经济停滞期或衰退期，劳动力流动率低 1.社会流动态度和流动传统影响流动频繁性即流动率 社会因素 2.不同国家的社会制度 影响劳动力流动的直接成本 习惯 跨地区流动的主要原因：经济原因，即存在地区间的经济发展的不平衡。 引起就业增长的因素有三个。 劳动力跨地区流动的主要考虑因素:5个 劳动力的跨职业流动：市场上最需要的职业，报酬水平会大大高于市场平均工资，从而吸引劳动力改换职业。职业流动的方向分为向上流动、向下流动和水平流动。两代人之间的职业转移是职业流动的特殊形式。

劳动力跨产业流动：农业劳动力向工业部门的流动、第二产业和第三产业内部的劳动力流动。

第四部分 劳动与社会保险政策

第十三章 社会保险法律

1.社会保险法律关系

社会保险法律关系：社保各主体之间就权利义务所产生的法律关系，属于社会法。

社会保险法律关系的主体：从社会保险责任分，有国家、社会保险的管理和经办机构、用人单位、劳动者及其家庭。其中，目前我国征缴社会保险费的法定机构两个：一个税务部门，另一个是社会保险经办机构。从保险业务分，保险人、投保人、被保险人、受益人、管理人、监督人。 社会保险法律关系的客体：权利义务指向的对象。

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社会保险法律事实：能引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的客观情况。

2.社会保险法律适用

社会保险法律特征：特殊的主体、专业性、国家强制性、程序性、必须有法律文书。

社会保险法律适用的基本原则：以事实为依据，以法律为准绳。公民在法律面前一律平等。实事求是，有错必纠。

社会保险法律适用的基本要求：合法、准确、及时。 社会保险法律适用的主要基本规则： 1.上位法效力高于下位法。

2.同位法中特别规定与一般规定不一致时，适合特别规定。 3.同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定。

4.原则上不溯及既往。法律规定后，要严格依法执行，但法律的规定不能溯及过去的行为。

3.社会保险法律的基本内容

社会保险法的立法原则：贯彻、共享、结合适应、框架 我国社会保险法体系的基本框架（基本内容：五险）

1.基本养老保险包括职工基本养老保险、新型农村社会养老保险和城镇居民社会养老保险；

2.基本医疗保险包括职工基本医疗保险、新型农村合作医疗和城镇居民基本医疗保险；

3.工伤医疗、失业保险和生育保险制度经过了十多年的实践，已经比较成熟。

社会保险的覆盖范围

1.基本养老制度和基本医疗制度覆盖了我国城乡全体居民。

2.工伤保险、失业保险和生育保险制度覆盖了所有用人单位及其职工。 3.被征地农民按照国务院规定纳入相应的社会保险制度。就业的参加全部五项保险；未就业的转为城镇居民的，可以参加城镇居民养老保险和城镇基本医疗保险；保留农民身份的，参加新型农村合作医疗和新型农村养老保险。

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4.在中国境内就业的外国人，也应当参照本法规定参加我国的社会保险。

第十四章 劳动关系协调

1.劳动关系协调机制 1）劳动关系定义

主体：拥有劳动力的劳动者和使用劳动力的用人单位。

建立：首先需要双方应当依法具备劳动者的资格和用人单位的资格。 运行：劳动关系形成和存续的过程。

2）权利与义务：劳动者的权利和义务；企业的权利和义务。

3）劳动关系协调机制：是政府、用人单位和劳动者三方，共同协调。 4）劳动合同法律关系：概念、特征、内容（主体、客体和内容三个要素） 5）劳动合同履行地原则 2.集体合同与集体协商 集体协商又称集体谈判。

集体合同又称集体协议，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体协商的特征、集体合同的特征

集体合同的签订：签订的主体：由工会代表职工与企业签订。 集体合同类型：一般性、专项、区域性集体合同 集体合同签订的程序 （1）集体协商代表的确定

协商代表的权益：职工一方协商代表在其履行协商代表职责期间劳动合同期满的，劳动合同期限自动延长至完成履行协商代表职责之时。除严重违纪、失职或舞弊、犯罪以外，用人单位不得与其解除劳动合同。职工一方协商代表履行协商代表职责期间，用人单位无正当理由不得调整其工作岗位。企业内部的协商代表参加集体协议视为提供了正常劳动。 （2）提出集体协商要求

（3）提交职工代表大会或者全体职工讨论

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（4）集体合同的审查：自双方首席代表签字之日起10日内，一式三份报送审查。

（5）集体合同生效：15日内未提出异议的，生效。 （6）集体合同的效力

工资集体协商：就工资分配制度、分配形式、收入水平等进行协商。 集体合同争议处理：

因签订集体合同发生的争议：协商、协调。 因履行集体合同发生的争议：协商、仲裁、诉讼。 3.用人单位劳动规章制度

制定劳动规章制度的程序：平等协商、职代会讨论通过、修改完善。 劳动规章制度的公示

劳动规章制度的效力：内容合法、民主制定、向劳动者公示。 违反劳动规章制度的处理 4.特殊用工 （一）劳务派遣

劳务派遣，是指劳务派遣单位与被派遣劳动者建立劳动关系后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一种特殊用工形式。

劳务派遣单位设立的具体规定：注册资本不得少于五十万元。不向本单位或者所属单位派遣劳动者。不得由其所属单位或者合伙设立的劳务派遣单位，向本单位或者所属单位派遣劳动者。

劳动合同：派遣单位与被派遣劳动者订立。

劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

劳务派遣协议：劳务派遣单位与接受单位订立的劳务派遣协议。 分别了解劳务派遣单位的法定义务、用工单位的法定义务、被派遣劳动者的权利。

劳务派遣单位与用工单位解除劳动合同的权利：用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可以与劳动者解除劳动合

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同。

劳务派遣岗位的范围：一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

违反劳务派遣规定的法律责任：劳务派遣单位或用工单位违反法律规定，情节严重的，以每人1000元以上5000元以下的标准处以罚款和别的一些处罚。 （二）非全日制用工

非全日制用工定义：以小时计酬为主，在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过4小时，每周工作时间累计不超过24小时的用工形式。 要熟悉有关规定：

（1）劳动者可与多个用人单位订立劳动合同；但后订立的劳动合同不得影响先订立合同的履行。 （2）可以订立口头协议。 （3）不得约定试用期。

（4）任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。

（5）计酬标准不得低于最低小时工资标准。

（6）非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过15日。

第十五章 劳动争议调解仲裁

1.劳动争议基本知识

劳动争议：又称劳动纠纷，因劳动权利和义务产生分歧而引起的争议。但用人单位之间、用人单位与没有与之建立劳动关系的劳动者之间产生的争议，不属于劳动争议。

劳动争议的基本特征（三个特定）

解决劳动争议的具体方法是：调解；仲裁；诉讼；也可以自行协商解决。 劳动争议处理的一般程序包括：协商、调解、仲裁、诉讼； 劳动争议处理的基本原则：合法、公正、及时、着重调解的原则。 《劳动争议调解仲裁法》的适用范围：

1.因确认劳动关系发生的争议；

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2.因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议； 3.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议；

4.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；

5.因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议； 6.法律、法规规定的其他劳动争议。 以下情形也属于劳动争议的范围：

1.劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后，请求用人单位返还其收取的劳动合同定金、保证金、抵押金、抵押物产生的争议；

2.办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议； 3.劳动者因为工伤、职业病，请求用人单位依法承担给予工伤保险待遇的争议。

不属于劳动争议的情形：

1.劳动者请求社会保险经办机构发放社会保险金的纠纷； 2.劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让纠纷； 3.劳动者对劳动能力鉴定委员会的伤残等级鉴定结论或者对职业病诊断鉴定委员会的职业病诊断鉴定结论的异议纠纷； 4.家庭或者个人与家政服务人员之间的纠纷； 5.个体工匠与帮工、学徒之间的纠纷； 6.农村承包经营户与受雇人之间的纠纷。 2.劳动争议处理的基本程序

劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会以及各自成员的组成。 劳动争议案件由各级人民法院的民事审判庭按照《民事诉讼》规定的普通诉讼程序进行审理。

劳动争议调解原则：自愿、民主说服 劳动争议的调解程序：

（1）一般程序：包括调解准备、调解开始、实施调解、调解终止几个阶段。 （2）调解申请：可以书面申请，也可以口头申请。

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（3）调解结果：调解达成协议的，制作调解协议书。调解不成的，制作调解建议书。

（4）调解时效为15日。

（5）达成协议后，一方不履行协议的，另一方可以申请仲裁。 调解协议的法律效力：

（1）调解协议具有劳动合同的约束力，可以作为人民法院裁判的根据； （2）仅就劳动报酬争议达成的调解协议，用人单位不履行给付，劳动者可直接向人民法院起诉，人民法院可以按照普通民事纠纷受理；

（3）因拖欠劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金事项达成调解协议，用人单位在协议约定期限内不履行的，劳动者可以持调解协议书依法向人民法院申请支付令。

劳动争议仲裁委员会的职责：

聘任、解聘专职或者兼职仲裁员；受理劳动争议案件；讨论重大或者疑难的劳动争议案件；对仲裁活动进行监督。

仲裁员条件：符合下列条件之一：曾任审判员的；从事法律研究、教学工作并具有中级以上职称的；具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满五年的； 律师执业满三年的。 劳动争议仲裁程序：

申请仲裁时效期间是一年。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受仲裁时效一年期限的限制。但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。

仲裁时效中断的情形、仲裁时效中止的情形。

书面仲裁申请：书面申请应该按照被申请人人数提交副本。书面申请有困难的，可以口头申请，由仲裁委员会记入笔录。 劳动争议仲裁的受理:五日。

反申请: 5日内作出是否受理的决定并通知被申请人。

开庭和裁决：实行仲裁庭制。仲裁庭由3名仲裁员组成，设首席仲裁员。简单劳动争议案件可以由一名仲裁员独任仲裁。开庭五日前，将开庭日期、地点书面通知双方当事人。自受理仲裁申请之日起四十五日内结束。

仲裁庭裁决先予执行的条件、回避的情形。 终局裁决

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仲裁裁决的效力：不服的，十五日内向人民法院提起诉讼。 仲裁公开

劳动争议仲裁不收费。 仲裁管辖：实行地域管辖 鉴定 仲裁文书送达

仲裁案卷：仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于5年；仲裁裁决结案的案卷保存期不少于10年。 3.劳动争议当事人及其举证责任 当事人、第三人、代理人 举证责任：既实行“谁主张，谁举证”的举证责任原则，也实行“谁决定，谁举证”的举证责任原则。 4.劳动争议诉讼

人民法院受理劳动争议案件，实行两审终局制。每件交纳案件受理费10元。 直接起诉的事项：拖欠劳动报酬争议可以直接起诉。不必经过劳动仲裁程序，法院可以按普通民事纠纷受理。条件是劳动者需要以用人单位的工资欠条为证据，诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的。按普通民事纠纷诉讼时效一般为2年。

劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理：营业执照上登记的字号为当事人，但应同时注明该字号业主的自然情况。 应予受理情况及审理依据。

不予执行的特殊情形：不属于劳动争议仲裁范围，或者劳动争议仲裁机构无权仲裁的；适用法律确有错误的；有徇私舞弊，枉法裁决的；裁决时是违背社会公共利益的。

财产保全申请的处理。

第十六章 社会保险

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1.社会保险制度

我国实行社会保险制度的原则是坚持广覆盖、保基本、多层次、可持续的方针。

用人单位——自成立之日起30日内申请办理社会保险登记。

社会保险经办机构——自收到申请之日起的15日内予以审核，发给社会保险登记证件。

保险登记事项发生变更——自变更之日起30日内，变更或者注销社会保险登记手续。

用人单位应该自用工之日起30日内为其员工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。

国家建立全国统一的个人社会保障号码。个人社会保障号码为公民身份证号码。 社会保险缴费：

用人单位自行申报、按时足额缴纳社会保险费。 职工应缴纳的由用人单位代扣代缴

无雇工的个体工商户、未在用人单位参加社会保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员，可以直接向社会保险费征收机构缴纳社会保险费。 用人单位未能按时足额缴纳社会保险费的处理： 按照该单位上月缴费额的110%确定应当缴纳数额。 由社会保险费征收机构责令其限期缴纳或者补足。

用人单位逾期仍未缴纳或者补足社会保险费的，社会保险费征收机构可以向银行和其他金融机构查询其存款账户，并可以申请县级以上有关行政部门作出划拨社会保险费的决定，书面通知其开户银行或者其他金融机构划拨社会保险费；

社会保险权益：

查询缴费记录、个人权益记录，

要求社会保险经办机构提供社会保险咨询等相关服务。 依法享受社会保险待遇。

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