自考人力专科案例分析

一、案例分析的基本角度

案例分析应注意从以下两个角度出发：

1.当事者的角度。案例分析必须“进入角色”，站在案例中主要角色的立场上去观察与思考，设身处地地去体验，这样，才能有真实感、压力感和压迫感，才能达到预期的分析和学习的目的。

2.主管者的角度。从主管者的角度出发，是为了使案例分析具有全局性和综合性。只有站在主管者的角度和立场，才能更好地把握全局，从全面、综合的角度去分析与提出决策方案。

二、案例分析的一般方法

案例分析的方法，主要取决于案例的具体情况与分析者个人的偏好。常用的一般有两种： 1.系统法。把所分析的组织看成是处于一定环境中的一个系统，了解该系统各组成部分和它们的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动和更清楚地看出问题。

2.行为法。分析着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，重视人的行为。因为组织本身的存在，它的“思考”与“行动”都离不开具体的人，都要由其成员们的行为来表现。人的感知、认识、信念、态度、个性等各种心理因素，人在群体中的表现，人与人之间的交往、沟通、冲突与协调，组织中的人与外界环境的关系，他们的价值观、行为规范，有关的组织因素与技术因素等，都是行为法所关注的。

三、案例分析的一般过程

案例分析，一般包括下列几个主要步骤： 第一步，找出案例的关键问题即主要矛盾是什么？ 第二步，找出与关键问题有关的重要问题。 第三步，选定适合本案例的一般分析方法。

第四步，明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。

第五步，在明确系统、分清主次的基础上，将案例提供的信息归纳出条理与顺序，搞清它们之间的关系是主从还是并列，叠加还是平行。

第六步，确定所要采取的案例分析类型和分析水平。分析类型常见的有综合型、专题型、信息型等；分析水平即分析的深度和广度，它取决于问题的性质和分析者的意愿。

第一章 人力资源管理史：以福特汽车公司为例

本章名词：

1.人力单位：流水线的运用让员工变成了机器的附属品。企业家们并不需要工人发挥多少创造力甚至潜力，只需要在既定的程序下保证工作速度，企业就可以保证利润。在机器的重复生产中，人不过是从事机器暂时不能做的事情，人的生产功能是工人的唯一的价值体现。 P5

高地公园工厂与福特主义：从改善生产环境开始——生产环境

早期的福特汽车公司和其他还处于初级阶段的大型产业工厂一样，环境嘈杂恶劣、劳动强度巨大，工人们需要付出更多的努力和辛苦进行生产作业。此时，将工人凝聚在一起的动力是——工人们对工厂创始人亨利.福特的喜爱和崇拜。

在1908年福特设计出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。工人们对亨利.福特的喜爱与崇拜也随着T型车的销量与日俱增。福特的人格魅力几乎成为那个时期激励员工努力工作的唯一方法。但随着企业的逐渐扩大，单靠个别领袖的人格魅力很难真正保证员工持续地努力工作，也无法保证福特汽车公司的产量和质量能够不断地得到提升。

在福特公司的管理者们逐渐的意识到单纯依靠领袖魅力而忽视其他因素并不是长久的提高产量和质量的良策后，一个清洁、明净、机器和车间布置良好合理的工厂——高地公园工厂应运而生。福特公司给世界工业界展示了一个工作强度高、工作内容乏味的工厂如何提高效率的办法，那就是通过改善员工工作环境让员工感到更舒适和更方便，让其在这种环境下有一个更加良好的心态。

创造流水线：科学管理的最佳实践——生产方式

高地公园工厂投入使用后，T型车的产量有了明显的提高，福特公司的管理者们欣喜的看到了通过改善生产环境从而提高生产率的良好成果。但福特并没有停下改革的步伐，于是，一种全新的生产方式由此诞生——流水线生产。流水线给人力资源管理带来的冲击是划时代的。首先，流水线改变了企业对人的管理方式。管理人员对机器设备的调试和改进的时间大大增加了，而对员工的日常的管理负担则相对减轻了。其次，流水线的运用让员工变成了机器的附属品。在机器的重复生产中，人不过是从事机器暂时不能做的事情，人的生产功能是工人的唯一价值体现。最后，流水线让整个工业界对劳动力市场和人力资源培训提出了变革的要求。企业对劳动力的要求大大降低，员工进入工厂后所需接受的培训内容大大简化。

日薪5美元：改善员工福利成为提高效率的方式——薪酬福利

流水线生产方式的成功应用，使T型车产量进一步提高，但问题也随之而来，由于流水线生产方式固有的特点使生产过程更加枯燥乏味，工人们对工作的厌恶感越来越严重，新入职员工素质低下却又不愿接受培训，员工旷工率、流动率居高不下。使管理者意识到必须找到解决问题的新方法。此时，提高工人工资及福利进而使其对企业产生忠诚甚至依恋成为管理者们的共识——日薪5美元政策诞生。 福特首先收获的是巨大的广告效应。 P9 其次，新政策让工人更愿意努力地在福特工作。

新政策的微妙之处在于，它不是单纯的工资上升，而是一种“利润分享”。

新政策的第三个好处是让福特汽车公司在劳动力招聘市场具有几乎无可匹敌的竞争力。 新政策也让员工懂得在福特工作的机会来之不易，降低员工的流动率。 日薪5美元政策给人力资源管理思想注入了以下内容： P11 首先，增加员工福利可以提高生产效率，释放甚至提高现有的生产能力。 其次，改善劳资关系、防止工会运动造成的损失本身就是一种成本削减方式

最后，激励政策的调整可以塑造新型工人和新型企业氛围。

总之，日薪5美元政策在整个20世纪人力资源激励方法创新的历史上是最大胆的商业革新。

对员工的改造：关心员工家庭的最早案例——提升员工内在责任感

日薪5美元政策出台后，福特汽车公司的劳资关系变得比之前和谐了很多。但是福特并未满足于此，亨利.福特个人的通过企业来改造社会的意识让其对自己的员工提出更多的要求，并用企业的组织力量来保证，他希望通过这一系列对员工的社会性改造来改变整个企业的面貌，不但要增进劳资关系，更要借此提高效率。 P12

比如，为员工家人购买保险，为员工子女提供教育资助等等，这些都是希望通过改善员工的家庭环境，让其减少后顾之忧，以更多的精力投入到工作中，并且员工的整个家庭对企业产生忠诚感。 P14

冲突与妥协：开始学会与工会相处——外部环境 P18

20世纪20——40年代的福特汽车公司从生机盎然、劳资和谐转变为效率绝对优先、劳资冲突激烈，并不是独立发生的。这一时期世界经济形势跌宕起伏，特别是1929年大萧条以后，经济发展长期不乐观，企业家背负着巨大的生存压力，而此时的无产阶级甚至中产阶级都感到岌岌可危，他们在有限的利润条件下，都努力争取自己的权益。于是经济冲突演变为社会冲突，而与此同时，人权事业的进步允许了冲突的弱势一方——劳动者们组织起来不断抗争。在抗争的过程中，社会主义思潮又席卷世界舞台，整个资本主义的生产方式都受到极大的挑战。劳资关系持续性地紧张以及工会运动的不断兴起成为这一时期最重要的人力资源管理现象。大部分企业家正式在这个时期真正认识到了员工团结起来的巨大威力，不管是从长远还是暂时考虑，都必须适应工会运动，学会和工会以及员工进行对等交流。这可能要比5美元日薪政策更加撼动企业中的不平等观念，工业化民主概念更进一步深入人心。

人类工程：改善劳资关系方式的多元化——多管齐下 ①推动管理层与员工关系的平等化； ②向员工提供退休金福利；

③委任专人进行一系列的劳资关系改革； ④与工会组织真诚和解分享职权。

亨利二世之后的福特汽车公司：让员工参与管理，追求企业民主氛围——民主管理 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩

小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。

“全员参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对职工报以信

任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

思考题

1. 福特汽车公司在20世纪40年代以后逐渐团结工会，化敌为友，请分析其中的原因。 P18

答：20世纪20——40年代的福特汽车公司从生机盎然、劳资和谐转变为效率绝对优先、劳资冲突激烈，并不是独立发生的。这一时期世界经济形势跌宕起伏，特别是1929年大萧条以后，经济发展长期不乐观，企业家背负着巨大的生存压力，而此时的无产阶级甚至中产阶级都感到岌岌可危，他们在有限的利润条件下，都努力争取自己的权益。于是经济冲突演变为社会冲突，而与此同时，人权事业的进步允许了冲突的弱势一方——劳动者们组织起来不断抗争。在抗争的过程中，社会主义思潮又席卷世界舞台，整个资本主义的生产方式都受到极大的挑战。劳资关系持续性地紧张以及工会运动的不断兴起成为这一时期最重要的人力资源管理现象。大部分企业家正是在这个时期真正认识到了员工团结起来的巨大威力，不管是从长远还是暂时考虑，都必须适应工会运动，学会和工会以及员工进行对等交流。这可能要比5美元日薪政策更加撼动企业中的不平等观念，工业化民主概念更进一步深入人心。

2. 福特汽车公司在20世纪40年代就曾尝试员工参与的实践，在80年代之后又有了“全员参与工程”，请分析二者的区别与联系。

答：20世纪40年代的人类工程与80年代之后的“全员参与工程”相同的联系是都表现为尊重员工、信任员工、与员工的关系平等化。进而改善企业与员工之间的劳资关系。

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨

省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。 思考题

1. 海底捞在员工激励上有哪些创新点？ 答：海底捞的员工激励措施如下：

一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。

二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。

三是尊重与关爱，创造和谐大家庭。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解

下属的心理需求，这样他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。

四是薪金和福利：把员工当家人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的、在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖，感受到在家里才能感受到的爱。 五是权力下放：信任和尊重员工。每个服务员都有免单和送菜的权力。

2. 海底捞在员工晋升方面的做法，对员工潜力的挖掘和激励，有哪些好的方面，又有哪些不足？ P173

答：在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦

干也可以得到认可。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。

缺点是：有可能无法吸引高学历人才进入海底捞。因为所有干部必须从一线服务员做起。

3. 海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？ P166 答：首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共，互相照顾；另一方面，也形成了一个良好的监督环境。 其次，海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一线服务员做起。这样的管理者，对什么时候必须用免单这种极端的方式才能让客人满意太清楚了。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。 再次，充分激发海底捞员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。 建议海底捞建立科学严密的内部审计制度。对于员工及管理人员的责、权、利进行定期审查。

4. 如何解决海底捞企业规模不断扩大和管理人才断层的问题？ 答：（一）加强内部培训，培养拥有管理才能的员工。

（二）外部引进，有些人才很难近期培养出来，就需要到社会上招聘。可以通过网络招聘、广告招聘、朋友介绍、猎头招聘。 （三）建立人才储备制度

甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能，建立储备人才库。

第八章 绩效考评：以阿里巴巴为例

思考题

1. 绩效评估的核心究竟是业绩还是价值观？二者可以在多大程度上兼顾？

答：阿里巴巴的这一体系以业绩和价值观为两大考核指标，核心是价值观。并按照各自高低不同将员工分为五个类型：都比较差的是最低级的“狗”、业绩好而价值观差的是疯狂的“野狗”、价值观好而业绩差的是温顺的“小白兔”、二者兼而有之的是闪耀的“明星”，都比较中庸的则是勤恳的“牛”。 “牛”才是最为广泛的根基性群体。这一绩效评估体系也再次印证了价值观在阿里巴巴集团内受重视的程度。在阿里内部，业绩优秀且价值观符合公司要求的员工才能成为大家认可的明星员工。

业绩与价值观并不是分离的，而是彼此相互联系的。企业自身的价值观，能够建立统一的员工工作价值观，从而改变员工的心态，进而影响员工的行为。通过员工行为的改变达成员工个人绩效的提升，从而影响企业的总体绩效。

2. 现实中，绩效考评在多大程度上影响员工薪酬和晋升？

答：绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是

否符合该职务的要求，是升职的重要条件；

绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

3. 处于企业内部不同层级上的员工应该采用不同的绩效考评方式和标准吗？ 答：应该针对企业不同层级的员工采用不同的绩效考评方式和标准，这样才能符合绩效考评的针对性，公平性原则。

对于高层管理人员的考核，主要考核以下内容：领导能力、计划性、预见性、危机处理能力、管理能力、创新能力、沟通和协调能力、人才培养能力。高层管理人员的考核可使用360度考核法。

对于中基层管理人员的考核内容主要是：专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力、沟通和协调能力、创新能力、业绩、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。中基层管理人员的考核可采用平衡计分卡法。

4. 平衡计分卡对中国企业究竟有多大的借鉴作用？

答：将平衡计分卡融入到绩效管理中对于我国企业的发展有着十分重要的意义。

（1）平衡计分卡促使管理者主动检讨公司的战略，能够连接战略与绩效管理系统。

（2）平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值

（3）平衡计分卡能够帮助企业改善内部运营

（4）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性 （5）平衡计分卡能促使企业内部员工加强沟通，创造良好的组织文化

第九章 劳动关系：以富士康为例

思考题

1. 富士康为何会采用现存的生产方式？可从产业特点和产品类型的角度出发，进行思考。 答：富士康以代工起家，代工是国际大分工环境下，生产与销售分开的大潮流，代工工厂在国际分工中还处于从属地位，利润率较低，富士康为获得足够的企业利润必然采用流水线生产方式，尽可能高效率的生产。

2. 富士康的管理体制有何特点？此种管理体制会带来怎样的影响和后果？ 答：富士康的管理体制的特点： （1）泰勒制基础上改进的定额管理 （2）细化分工，操作标准化

（3）不注重培养生产一线管理人员的管理素质 （4）苛刻的军事化管理

（5）有特别传统的台湾企业的的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计 此种管理体制带来的影响和后果：

（1）分工过于细化，容易导致工作过于单调枯燥无味；

（2）富士康生产一线员工多为刚满18周岁的年轻人，粗暴管理容易导致社会问题； （3）一线管理人员素质低下，是导致富士康尖锐的劳资关系的原因之一。

3. 富士康劳动关系紧张，发生“十三跳”的根本原因是什么？这与其现存的管理体制和生产方式有何关联？

答：其根本原因是企业对于工作和劳动者的理解和价值观的严重滞后。马斯洛提出了需求层次论，发现人的最低层次是生存需要，然后是安全的需要，爱与归属的需要，尊重的需要，最高层次是自我实现的需要。现代中国的工人追求的不仅是涨工资、“五险一金”、8小时工作制、正常的节假日休息，还有与同事进行交流、娱乐等社会心理需要，乃至还有追求实现自我价值的愿望。这些需要都应被企业管理者重视而得到不同程度的满足。而富士康却对此一无所知。

富士康劳动关系紧张，与其管理体制和生产方式不无关系，具体体现在： P214～P224

（1）高强度的生产；

（2）工作时间过长，加班时数超出法律规定； （3）滥用综合计时制，违反有关法律条文； （4）生产产量增加，工人原子化

（5）低水平待遇：基本工资水平偏低，不同职位相差悬殊；克扣福利与加班费，涨工资是明升暗降

（6）军事化管理：严格的门禁制度；金字塔式的等级体制、艰难的进厂、离场之路 （7）缺位的权力保障。

4. 通过富士康案例，简要分析劳动关系对于企业发展的重要作用。 答：改善劳动关系对企业发展至关重要，具体表现在： （1）改善劳资关系，可以提高劳动生产率； （2）可以提高产品与服务质量； （3）改善与顾客的关系；

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ywy3.html