网络环境下的财务管理

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目 录

中文摘要 ................................................ 1 ABSTRACT ................................................ 2 前 言 ................................................. 3 一、网络环境下财务管理的概念和特征 ...................... 3

（一）概念 ............................................ 3 1.网络环境的定义 ................................... 3 2.财务管理的定义 ................................... 4 3.网络环境下的财务管理的定义 ....................... 4 （二）网络环境下财务管理的特征 ........................ 5 1.与现代信息技术高度融合。 ......................... 5 2.实现数据传输方式无纸化、网络化。 ................. 5 3.实现财务、业务协同，业务流程重组。 ............... 6 4.实现高效的集中管理、实时动态管理。 ............... 6 5.支持远程处理和移动办公。 ......................... 6 二、传统的财务管理模式与网络环境下财务管理 ............... 6

(一)传统环境下的财务管理模式 .......................... 6 （二）网络环境下财务管理的趋势 ........................ 7 1.促进了企业管理创新和机制创新。 ................... 7 2.加快技术创新，扩大企业竞争范围。 ................. 7 3.实现财务业务一体化管理，降低了企业的财务风险。 ... 8 （三）发展网络环境下财务管理的优势 .................... 8 1.可以优化资源配置，严格内部控制制度。 ............. 8 2.改变企业信息传递的方式，延伸企业信息传递的距离。 . 8 （四）网络环境下的财务管理的变化 ...................... 8 三、网络环境下财务管理的实施方法 ....................... 10

(一)实施过程 ......................................... 10 （二）具体方法 ....................................... 10 四、我国企业网络财务的现状分析 ......................... 11

（一）我国企业网络财务的现状 ......................... 11 1.取得了一些成绩，但发展不平衡 .................... 11 2.企业大小，地区发展程度对网络财务发展的影响较大。 12 （二）企业目前存在的主要问题 ......................... 12

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1.管理层面的问题 .................................. 12 2.缺乏复合型信息技术的专门人才 .................... 12 （三）原因分析 ....................................... 12 1.宏观层面 ........................................ 12 2.企业层面 ........................................ 13 （四）解决方案 ....................................... 13 1.建立专门的组织机构和网络财务发展战略 ............ 13 2.选择合适的解决方案，夯实企业管理基础 ............ 13 五、网络环境下财务管理的意义 ........................... 13

(一)开创了会计发展史上的又一个里程碑 ................. 13 （二）促进了企业管理的数字化 ......................... 14 （三）加快了企业信息化的进程 ......................... 14 （四）促进了电子商务的发展 ........................... 14 结 论 ................................................. 14 参考文献 ............................................... 16 致 谢 ................................................. 18

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中文摘要

网络环境的快速发展让企业财务管理环境发生了改变，传统财务管理不仅难以满足电子商务的要求，并且还受到新的管理模式和工作方式的挑战。而网络环境下财务管理的产生及运用，不光是利用计算机网络进行财务核算和财务分析的问题，它让计算机网络具有更加广泛的应用。它促进了企业管理的数字化，加快了企业信息化的进程，促进电子商务的全面发展，也对会计学科以及整个企业管理都产生了十分重大的意义和深远的历史影响。

本文主要是在网络环境下财务管理的产生背景下，研究了不同于传统的手工财务管理的一种新型管理模式，通过对网络财务与传统财务的优缺点对比分析，阐述了实施网络环境下财务管理创新对企业的产生的积极影响。对于如何实施网络环境下的财务管理进行了探讨，并提出一些建设性的意见。还分析了我国企业在网络财务上的实施进程，出现的问题以及解决方法。

关键词：网络 财务管理 企业

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ABSTRACT

The rapid development of the network environment allows corporate financial management environment has changed .Traditional financial management is not only difficult to meet the requirements of e-commerce, and also by the challenges of the new management model and ways of working. The generation and use of the network environment of financial management, not only is the use of computer networks for problem financial accounting and financial analysis, which allows a computer network with a more widely used. It promotes the digitization of enterprise management, enterprise information technology to speed up the process, promote the comprehensive development of e-commerce, but also for the entire enterprise management accounting discipline and have had great significance and far-reaching historical impact.

This article is in the background of the financial management of the network environment, different from the traditional study of a new management model of financial management manual. By comparing the advantages and disadvantages of the network of financial and traditional financial analysis to explain the positive impact of the implementation of the financial management of innovation under the enterprise network environment arising. For how to implement the financial management network environment were discussed, and make some constructive suggestions. Also analyzes the implementation process in the network of financial companies on the problems and solutions.

Key words: network; financial management; enterprise

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前 言

互联网的快速发展，让企业的财务管理也发生了重大的变化。随着网络等信息技术的发展,Internet将成为继电视以后又一项给我们的生活方式带来巨大变化的科技力量。现在它的使用范围已经不仅仅局限于信息产业方面，信息技术已经涉及到社会生活的方方面面，网络经济使现代的商业具有不断增长的信贷能力，日益上升的客户需求以及不断增长的全球竞争能力。同时，信息技术和互联网的继续使用，对企业财务活动逐渐走向无纸化，网络化信息化和国际化有很大作用，而网络环境下的财务管理正是在这种社会大背景下产生和发展的。适应网络环境的要求，对企业的财务管理来说是一项严峻的挑战。显然，企业的财务管理模式必须发生根本的改变才能适应经济全球化的需求。

传统的财务管理对这种新型的网络环境下的财务管理有很大的需求；现代科技飞速发展，发达的网络技术也为网络环境下的财务管理提供了十分可靠的运行环境；国家也十分支持网络环境下的财务管理，《会计法》的修订为它提供了一个很好的法律环境，05年4月，国务院颁布了《中华人民共和国电子签名法》，这一法律的实施为网络环境下的财务管理的具体实施提供了法律保障。

一、网络环境下财务管理的概念和特征

（一）概念

1.网络环境的定义

环境总是与一定的空间或范围有关，有大有小。从小的角度看，网络环境可以理解为“学习者在追求学习目标和问题解决的活动中可以使用多样的工具和信息资源并相互合作和支持的场所”1；从大的方面去理解，网络环境可以包括整个虚拟的现实的世界。也就是说，网络环境不仅仅是指网络资源与网络工具发生作用的地点，还可以包括学习氛围、学习者的动机状态、人际关系，教学策略等非物理形态2。我国学者李克东提出的“数字化学习环境”概念比较侧重环境的物理成分，在他看来这种学习环境具有信息显示多媒体化、信息传输网络化、

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刘红丽.网络环境下英语教学中教师的作用[J].华章，2007（5）：16

樊丽娜.网络环境下基于馆藏评价的高校图书馆采访工作研究[D].东北师范大学，2010：37 3

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信息处理智能化和教学环境虚拟化的特征1，包括如下基本组成部分 ： （1）设施，如计算机网络，多媒体教室，校园网，局域网等；

（2）资源，为学习者提供的经数字化处理的多样化、可全球共享的学习材料和学习对象； （3）平台，向学习者展现的学习界面、实现网上教与学活动的软件系统； （4）通讯，实现远程协商讨论的保障；

（5）工具，学习者进行知识建构、创造实践、解决问题的学习工具。

2.财务管理的定义

财务管理是指在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理2。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

3.网络环境下的财务管理的定义

那么，到底什么是网络环境下的财务管理呢，所谓网络环境下的财务管理就是指以计算机网络技术为基础，以财务管理为核心，以整合实现企业商务电子化为目标的网络财务管理系统。通过以下几个方面我们可以更加深刻地理解网络环境下的财务管理：

（1）计算机网络是网络环境下财务管理的前提，没有网络，网络环境下的财务管理就没有发展的根基，是完全发展不起来的。

（2）让企业在网络环境下的财务管理实现电子商务是企业的最终目标。电子商务的网络财务的伴生品，依附网络财务而存在，而网络财务也在电子商务的衬托下更加具有价值。企业只有建立一个由网络技术为支撑的财务管理信息系统，才能发展出一个具有强大竞争力的电子商务平台。

（3）网络环境下的财务管理可以实现财务业务协作和业务流程再造。

（4）互联网的普及和发展使企业的经营日益走向电子商务化，让电子商务成为网络经济中一个很重要的商务方式和企业生存形式；同时，互联网使得企业成为全球网络中的一个节点，这就要求企业实现数字化的管理，使企业能够以电子方式来经营和进行信息化管理。 （5）网络环境下的财务管理是企业信息化、电子化建设的重要组成部分，一个企业的财务信息大概占到企业全部信息的七成左右，它反映的是企业以货币形式的管理活动和物流活

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谢嘉雯等.浅谈多媒体技术在课件制作中的应用[J].贺州学院学报，2010（3）：36 王国辉.浅析财务管理在企业管理中的作用[J].管理学家，2011（11）：36 4

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动的综合经济信息的活动。

（6）网络环境下财务管理充分适应企业对供应链的需求，供应链是指通过对企业信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终的用户都连接到一起的围绕核心企业的网络结构模式1。并通过网络技术，连接企业内部供应链和外部的供应商、客户，形成一个供应链共同体，这样不仅可以解决客户需求的不确定性和日益增强的个性化，更能够稳定的适应日益变动的市场需求和日益变化的市场竞争，使企业在瞬息万变的市场环境条件中能够站稳脚跟甚至是屹立不倒。

（二）网络环境下财务管理的特征

互联网等现代技术的应用,使财务工作的环境发生了翻天覆地的变化.财务工作在保持原有手工系统的固有特征的基础上,在基础技术、基础理论等方面都出现了一些新的特征。与传统财务管理相比，它主要具有以下几个特征：

1.与现代信息技术高度融合。

为了适应经济全球化下现代企业的财务管理要求，网络环境下的财务系统充分利用互联网、通信等现代信息技术，按照公认会计原则和金融通则等财务信息处理要求，对企业财务工作、工作方法、业务程序进行再一次的架构。

2.实现数据传输方式无纸化、网络化。

网络信息技术的发展使财务信息不断走向无纸化、网络化。主要表现在以下几个方面：首先,利用信息技术，使财务数据输入金融业务的无纸化、网络化和自动化成为现实2。其次是数据在传输过程中的无纸化、网络化。如各种发票之类的原始凭证可以直接输入财务管理软件，生成记账凭证。三是财务信息输出的无纸化、网络化和数字化。财务报告可以直接在财务管理软件中进行操作生成，然后直接发送到上层，不用通过纸质这一环节。不仅便捷而且节约纸张。四是支付方式的电子化、网络化。网上银行、支付宝等网络支付方式的出现，商城币等电子货币的使用，网上交易的实施，使企业的网上支付成为现实。

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刘铁钢.第三方物流应顺应供应链的发展[J].中南林业科技大学学报，2008（1）：17 李云松.我国企业网络财务的发展分析[J].时代金融（中旬），2012（5）：26-27 5

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3.实现财务、业务协同，业务流程重组。

这里的协同有两层含义：一方面从企业内部的角度出发，要在企业内部建立一个财务管理一体化的系统，用信息来连接企业集团各个成员，将他们整合成一个整体，从而最大化的分配企业的各种资源，最大化的获得企业的经营效率和营业收益1；另一方面从企业的外部角度出发，要建立一个主体价值链，它要以企业为核心，以信息流动为动力，以维护自身企业和其他企业之间的合作关系为目的，这样才能最大化发挥出整个价值链在企业中的作用。

4.实现高效的集中管理、实时动态管理。

所谓的集中管理是指在网络环境下，每个集团成员之间的信息数据都能够集中管理。每发生一笔经济业务，财务管理软件都能够在最底层进行记录，而上层数据会随着下层数据的变化而变化，管理人员只要修改最下层的数据就可以了。所以，集中式管理的直接目的是实现信息的实时和共享。

5.支持远程处理和移动办公。

在传统财务管理模式下，管理的技术难度和移动成本会很大程度上受空间和时间的限制，使得其成本非常高；而在网络金融环境中，由于无线局域网的发展、宽带网技术的进步，互联网的管理能够延伸到全球的每一个角落，众多的远程处理功能得以实现，如远程申报、远程对账、远程审计等，真正实现了财务工作的移动在线办公。

二、传统的财务管理模式与网络环境下财务管理

(一)传统环境下的财务管理模式

传统环境下的企业财务管理模式具有以下缺点：

1.传统环境下为了获得财务资料进行财务分析往往需要花费很多财力物力，即便如此也不一定能够拿到足够的资料。并且以往的记账大都是财务人员手工操作，不仅复杂浪费时间，

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孟静.现代企业财务管理变革与发展趋势探讨[J].中国经贸，2012（8）：23 6

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而且失误率高，这种方法注定不能取得很大成效。复杂的手工记账和有限的分析资料局限了传统的财务管理，也让企业的财务活动不能发挥出自己的应有作用。

2.资料的缺乏、手段的落后使财务活动耗时长且达不到预期的效果，让传统的财务分析不能起到很大的作用。

3.财务分析不能起到很大作用这一点使得财务决策不能达到最佳，使失误率提高。并且在传统的环境下，人们对于职业素质的认知还不是很清晰，财务人员普遍不是高素质高涵养的财务管理人才。

4.由于财务决策环节较高的失误率，使得企业制定的财务计划很难反映市场的要求。企业的财务计划永远要追着不断变化的市场环境跑，这对于企业来说，也是一种损失，不仅浪费很多的人力物力，而且传统环境下人工业务的低效率使财务计划很难产生效果。

5.财务控制侧重于事后考核。不关注事前的策划和事中的控制，无疑会使企业的财务计划难以实现。

上述传统环境下的财务管理的缺点，告诉我们，传统环境下企业的财务管理很难有加大的作为。不仅是因为其浪费很多人力物力在资料的搜集、分析上，而且导致财务决策有很高的失误率，财务计划应变能力太差，不能及时反映市场的需求。

（二）网络环境下财务管理的趋势

1.促进了企业管理创新和机制创新。

在信息化的全球网络的背景下，工业经济金字塔分层级管理模式和组织结构越来越难以适应复杂多变的市场环境；与此同时，信息和网络技术的飞速发展提供了各种应对这种变化的手段，让管理方式和组织结构在不断创新中飞速发展。

2.加快技术创新，扩大企业竞争范围。

技术创新是企业的基本策略，以赢得竞争、快速发展，是培育企业的核心竞争力、提升企业的长期竞争优势的关键。进入信息时代以后，从传统的物质产品的企业的核心竞争力成为一种能力，一种无形的、连续的信息传递能力。网络作为便捷的通讯工具，使企业内部的营运及业务关系发生了根本性的变化，互联网不仅可以提高企业在生产和管理上的劳动生产率，同时也开发和应用新技术，这种不断开发应用的新技术就是因网络技术的使用而显著提高的。

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3.实现财务业务一体化管理，降低了企业的财务风险。

网络环境下的财务管理的实施实现了数据共享和信息集成，所有原始数据只要在系统中录入一次，录入的过程中可以采用系统参照、出入库单据、发票信息一次录入，即可供仓库、财务以及各业务部门共同使用。让长期以来一直困扰企业财务部门的账务问题、错账问题得到有效的解决，同时也能大大减少不同部门之间的账账不符和账证不符等问题，真正实现了财务和业务的协同。与此同时，细化核算，在保证正常生产情况下实现库存成本最小化，从而降低企业经营的财务风险。

（三）发展网络环境下财务管理的优势

1.可以优化资源配置，严格内部控制制度。

传统企业的资源配置仅限于企业内部或者是与自身相关的周边企业，而网络环境下的财务管理的实施将企业资源配置的范围扩大到了全球，大大优化了企业的资源配置，这是一个巨大的转变。强化企业内部控制制度是网络财务的需求，网络环境下财务管理的实施，使所有信息公开、程序运转透明、运营方式规范，避免了人为因素的干扰，可以检测和解决问题，更好的进行操作风险防范。

2.改变企业信息传递的方式，延伸企业信息传递的距离。

企业通过互联网可以及时准确的看到各部门、各分公司的经营情况，各个部门和分公司也能查询总公司的数据库。这种信息传递方式及时、便捷、透明，便于企业领导层迅速把有关指示和工作安排下发到下属各部门、各分公司，从而提高企业的经济效益。企业跟供应商和客户间通过互联网可以快速地了解到许多以前不能得到的信息。让企业可以快速了解消费者的需求，同时可以将消费需求及时反映到决策层，从而提高企业把握市场和消费者了解市场的能力。

（四）网络环境下的财务管理的变化

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跟会计史上的三个里程碑相比，网络环境下财务管理的诞生同样具有划时代的历史意义。首先，网络财务第一次将财务管理和计算机网络相结合，第一次将财务管理带入计算机时代，摆脱了手工操作，第一次采用了电算化形式来操作会计，第一次运用网络进行财务决策和财务分析；其次，网络环境下财务管理第一次实现了会计无纸化和远程操作，第一次实现了集中式管理和移动办公，第一次让地球村真实的呈现在我们眼前；再次，网络财务使财务信息更完整，相关性更强，披露更充分，提供更及时，使用更高效，同传统的财务模式相比，网络环境下财务管理开启了一个全新的时代——网络财务管理时代。

（二）促进了企业管理的数字化

网络环境下财务管理采用了互联网技术，将电子方式运用到企业管理经营的各个层面中，让企业的管理逐步数字化，不仅让管理活动成为可以计算的活动，而且促进了企业管理的数字化进程。

（三）加快了企业信息化的进程

信息化的最终目的是充分开发和利用企业的信息资源，提高企业的经济效益和市场竞争力，将企业的管理系统和数据库以网络的方式进行整合，是企业中的物流和资金流在信息流的科学管理下，实现合理有序的流动。网络环境下财务管理正是这么来的。所以，网络环境下的财务管理的发展加快了企业信息化的进程。

（四）促进了电子商务的发展

网络环境下财务管理能够实现财务业务一体化的协同管理，实现供应链中的信息集成和共享。网络财务的“财务业务一体化”“管理的基本思想和基本原理与电子商务是一样的，网络财务是电子商务的重要组成部分。随着网络环境下财务管理的发展，必将促进企业信息化的全面发展，而企业信息化水平的提高又会促进电子商务的全面发展。

结 论

本文主要是在网络环境下财务管理的产生背景下，研究了不同于传统的手工财务管理的一种新型管理模式，通过对网络财务与传统财务的对比，网络财务的实施方法以及我国网络

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环境下财务管理现状等的研究，可以得出以下结论：

第一，网络环境下财务管理的发展是科技水平发展到一定程度的必然结果，随着计算机网络的发展，网络会计成为财务管理的主流，人们已经从手工做账中完全解放出来了。

第二，网络环境下的财务管理建立在互联网的基础上，企业需要构建一个完善的网络财务管理体系和网络财务安全体系，这是网络财务能否顺利实现的重要组成部分。

第三，企业通过网络环境下的财务管理不仅可以让财务决策和财务分析更加精确，也能在不断变化的市场中迅速调整自身的财务方案，减少不必要的损失。企业还可以通过网络实现远程指导，移动办公，不但节约时间，而且能降低决策的失误率。

第四，企业的财务各方面都向网络化发展，不光只体现在财务处理，财务决策分析方面，电子商务的产生，企业信息化、数据化的发展，网上银行、网上支付的出现都与网络环境下财务管理有着必然联系。

第五，我国由于网络没有西方国家那么发达，所以网络财务的发展也比较缓慢。国家会计法律法规的不完善，企业对网络财务的认识不足，技术设备的落后以及高科技会计管理人才的匮乏都是制约我国网络环境下财务管理发展的因素。

但是随着我国经济技术的不断发展，网络在全社会中的普及，相信会有越来越多的企业认识到网络财务的好处并运用到自身公司中，网络环境下的财务管理也会随着使用的广泛性而越来越完善。

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参考文献

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致 谢

历时好几个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在老师和同学们的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师朱冬琴老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我很多研究素材，还在论文的撰写和排版的过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师批评和指正！

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According to the Policy Strategy to Guide Uniformity in Procurement Reform Processes in Government (2003:4), supply chain management is an integral part of financial management that seeks to introduce internationally accepted best practice principles, while it addresses Government?s budgetary planning processes, with a strong focus on the outcome of actual expenditure in respect of sourcing of goods, services and assets. According to Gildenhuys (1993:605), assets (for the purpose of this thesis the focus is on movable assets) are characterised by A items, which are those inventory items with a minimum annual turnover 3 of less than six for the three preceding years and which are regarded in terms of a certain formula as relatively expensive; B items, which are those inventory items with a minimum annual turnover of six for three years and which are regarded in terms of a certain formula as relatively cheap; C items, namely those items with no specific annual turnover or which have had a minimum annual turnover of less than six for the preceding three years. D items are those items which need to be available on demand, but which are not easily obtainable, for instance items to be ordered from abroad.

Control refers to monitoring and evaluation, but performance monitoring and evaluation must not be an end in itself. We need to use the outcome and output measures to promote a change in behaviour, and create a culture of accountability. We should use the information from the process to help us understand why policies and implementation approaches work, or more importantly, not working so that we can fix them. The data and insights from monitoring and evaluation must relate the planning process.

Pauw, Woods, Van der Linde, Fourie and Visser (2002:133) explain the goal of financial management in government as to ensure that we safeguard and use available funds and other scarce resources in the best interest of the people. The main role players in financial management as selected for this study are the accounting officer, chief financial officer and other managers. Only two of the three role players are referred to in the PFMA (SA, Act 1 of 1999 – see Sections 36 to 45), but in the Treasury Regulations for Departments, Trading Entities, Constitutional Institutions and Public Entities (National Treasury, 2005:7) it is prescribed that each department must have a chief financial officer who is in general responsible “to assist the accounting officer in fulfilling the duties of financial management of the institution

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including the exercise of sound budgeting and budgetary control practices; the operation of internal controls and the timely production of financial reports”. The Department of Correctional Services is divided in to six regions. Each region is divided into management areas, while management areas are divided into six different components. Each component has managers who are responsible for ensuring that the Department achieves its aim.

The role of accounting officer

For the purpose of this section, ?financial management practices? are defined and demarcated as the practices performed by the accounting officer in the areas of budgeting, supply chain management, movable asset management, and control. The heads of national and provincial departments are the accounting officers of their departments. They must personally give account of all the financial transactions and activities of their departments (Burger & Woods, 2008:317). To execute their functions properly, accounting officers must have full control over the finances and other activities of their department (Thornhill, cited in Gildenhuys, 1993:157). The accounting officers obviously do not keep the accounts and other financial records personally – they are not the bookkeepers of the department. They also do not physically compile the draft budget of the department. The accounting officer is also the Minister?s chief advisor on policy and departmental financial matters (Burger & Woods, 2008:318).

Trajectories in financial management reform mention that budget reforms have been wide-spread, and have been driven by two particular external pressures. The first was the need to restrain the growth of public expenditure for macro-economic reasons. The second pressure concerned performance improvement within the public sector – for types of budgeting and financial management that would stimulate greater efficiency, effectiveness, higher quality or some mixture of the three. Taken together, these pressures have led to what in effect has been an expansion in the scope or purpose of budgeting. Instead of a situation where budgets were mainly a process by which annual financial allocations were incrementally adjusted. The accounting officer has the following two functions: the preparation and submission of his/her department?s draft budget to the treasury, and the execution of

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the approved budget of his/her department (Gildenhuys, 1993:157). Budgeting is part of the organisational plan-ning process, which starts with the aim and the mission of an institution (Pauw et al., 2002). Through the strategic management process, top-level managers develop the strategic plans which involve a process of developing mission and long-term objectives, and determining in advance how they will be accomplished (Nieuwenhuizen & Rossouw, 2008:52). The strategic plan leads to the operational plan, indicating how the institution will conduct its activities on a day-to-day basis. The strategic plan defines a broad set of goals for the organisation. Generally, strategic plans do not have specific financial targets; however, they set the stage for specific, detailed budgets that will be established to achieve the goals (Finkler, 2001:27).

For the purpose of this thesis the focus is on movable assets; the acquisition of capital assets can most certainly exert an effect on an organisation?s competitive advantage over the long term. Capital equipment is characterised by large expenditure and non-recurring expenditure. Large expenditure:

Purchasing capital equipment usually requires a relatively large capital outlay, which may sometimes amount to millions of rands and which may have particular financial implications. Buying capital equipment can therefore be regarded as an investment which is financed from long-term, rather than from working, capital. It is important to consider not only the purchase price of capital equipment, but also the total cost of ownership (Hugo et al., 2006:321). Non-recurring expenditure:

Capital equipment is usually purchased at irregular intervals. It is used up gradually in the production process, rather than as a part of the end product. Owing to the relatively long lifespan of equipment, it could take several years before it needs to be replaced and, at the time of replacement, old equipment could prove to be technologically obsolete. If the correct purchasing decision is made, capital equipment generates profits for the organisation. Incorrect decisions may have disastrous consequences for the enterprise, since it will not be able to sell capital equipment over the short term. For the above reason, according to Burt, Dobler and Starling (as cited in Hugo et al., 2006:321), top management should consider the

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acquisition of capital equipment, with care.

The role of Chief Financial Officer

For the purpose of this section, ?financial management practices? are defined and demarcated as the practices performed by the chief financial officer in the areas of budgeting, supply chain management, movable asset management and control. A Chief Financial Officer (CFO) is a person who is exclusively responsible for the financial administration and financial record-keeping, and who is directly responsible to the account-ing officer (Burger, 2008:80). According to Du Preez (as cited in Lewis, 2005:33), the responsibilities of the CFO include the following:

evaluation of existing (and development of new) systems and procedures for financial and risk management and internal control

initiation and coordination of strategic planning budgeting, with an emphasis on its link with planning

monthly and annual reporting on expenditure and performance, as well as the annual report

The CFO also oversees the budgeting (Broyles, 2003:8). “In preparing the budget, the CFO is expected to ensure that estimates of the various directorates (sections) of the Department comply with the direction of executive authority, the Treasury, the Department Minister and the accounting officer” (Burger, 2008:80). Strategic planning and prioritisation present the starting point for preparing departmental medium-term expenditure framework estimates, as they guide departmental reprioritisation within medium-term baseline allocations, and provide the rationale for policy options for changes to baseline allocations over the next three-year period (Burger, 2008:141). The National Treasury, as indicated by Pauw et al. (2002:95), regards the development and implementation of strategic plans into the budget process as fundamental to effective and efficient financial management. As part of the budgeting process, departments are responsible for preparing their Medium Term Expenditure Framework (MTEF) budget in line with government and departmental policy and spending priorities (McThomas, 2003:71). Crowther (2004:196) states that the budget process is a planning process for the operational activities of a firm. In the budget process, resources are allocated, efforts are made to keep as close to the plan

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as possible, and the results are evaluated (Finkler, 2001:45). According to Correia, Flynn, Uliana and Wormald (2003:20–1), financial planning is useful for providing information regarding the future, which may be requested by other parties whose support and cooperation are needed by the company. In this case, both Head Office and the regional offices are supposed to support management areas by allocating a budget and forwarding the needs to National Treasury.

According to Gildenhuys (1993:468), the government budget cycle consists of three phases, namely the preparation, approval and execution phases. Pauw et al. (2002:105) emphasise the involvement of everyone during the budgeting process. According to Pauw et al. (2002:129), managers should not excuse themselves from financial management responsi-bilities. Participatory budgeting motivates managers to achieve the budget targets that are set (Crowther, 2004:196). Shah (2007b:21) defines participatory budgeting as a decision-making process through which citizens deliberate and negotiate on the distribution of public resources, and further states that participatory budgeting allows people or officials to play a direct role, and it improves performance. He further indicates that participatory budgeting empowers citizens and officials; therefore it is necessary for officials to be involved in all budgetary processes. Before finishing the discussion on budget processes, however, it is necessary to define budget.

The Oxford Dictionary (2004:58) defines a budget as: a plan for spending money wisely an amount of money set aside for a purpose

According to Gildenhuys (1993:392, 396), a budget is a financial statement that contains the estimates of revenue and expenditure over a certain period of time, and he further defines budget as a policy statement declaring the goals and specific objectives an authority wishes to achieve by means of expenditure. Crowther (2004:196) states that a budget process is a planning process for the operational activities of a firm. Pauw et al. (2002:92) state that budgeting is part of an institution?s planning process. Burger and Woods (2008:76) also define a budget as a financial or quantitative statement prepared prior to a specified accounting period and containing the plans and policies to be pursued during that period. A budget is a financial plan that serves as an estimate of future operations, and, to some extent, as a

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means of control over those operations (Phillips & McConnell, 1996:315). Finkler (2001:29) defines budget in the same way as the above authors. Budget reform requires goals that are both good public policy and achievable (White, 2009:224). Pauw et al. (2002:61) clearly explain the budget of Government as the operational plan that it presents to indicate how it will use financial resources to deliver services to the people. Budgets set out: how the money will be spent the services that will be delivered the taxes to be paid

According to Thornhill (as cited in Gildenhuys, 1993:394), the following are the most characteristic aspects of a public budget:

budget are not

quantifiable.

Abedian, Ajam & Walker (1997:70) indicate that the objective of the budget process is to help the spheres of government achieve their fiscal goals and promote coordination between the different spheres of government, and to enable the spheres of government to meet their expenditure priorities. There are different types of budgeting, but for the purpose of this section, the focus is on line-item budgeting. According FAQ, May 2001 (as cited in Ford, 2006:32) line-item budgeting is defined as the classification of expenditures on the basis of categories called objects-of-expenditure (personnel services, contractual services, and capital outlay), and, within each category, more detailed line-items (salaries, travel telephones). The traditional line-item budgeting system is ill-equipped to handle budget problems and to accommodate effective control. It is ill-equipped for performance auditing, because the goals, objectives and targets of proposed expenditure, as well as performance standards, are not identified, and nobody can identify them from the budget documents. The line-item budgeting system places many obstacles in the way of sound financial management (Gildenhuys, 1993:509).

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Line-item budgeting focuses on things to be acquired (inputs). The advantage of this form of budgeting is in the fact that the key management processes of tracking and controlling costs are simplified. Its disadvantage relates directly to its incrementalism (Moeti, Khalo, Mafunisa, Makondo & Nsingo, 2007:87). According to Bl?ndal and Sang-In Kim (2006:10), Thailand?s excellent record of aggregate expenditure control over the years was facilitated by a centralised budgeting process based on line-item input budgeting. It was recognised, however, that allocative and operational efficiencies were not optimal in this environment. As a result, efforts were begun in the mid-1990s to reorientate the budgeting process towards a greater focus on performance and results.

Financial management practices

In order to align the financial management processes with the strategic direction of the Department, the following financial management budget programmes were created within the Department of Correctional Services: Programme administration

The purpose of the administrative programme is to provide administrative support to the core of the Department. The following directorates form part of programme administration: Finance and supply chain management, Corporate services (ICT, research, policy coordination and good governance), and the support functions necessary for all service delivery by the Department and in support of functions of the Ministry.

Programme security

The purpose of the security programme is to provide safe and healthy conditions consistent with human dignity for all incarcerated persons and thereby provide security for personnel and the public. Programme corrections

The purpose of the corrections programme is to provide needs-based correctional sentence plans and interventions based on an assessment of the security risk and criminal profile of individuals, targeting all elements associated with offending behaviour and focusing on the offence for which a person is sentenced to correctional supervision, remanded in a correctional centre, or paroled.

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Programme care

This provides needs-based care programmes aimed at maintaining the wellbeing of in-carcerated persons in the Department?s care. Programme development

The purpose of the development programme is to provide needs-based personal development services to all offenders. 49 Programme social reintegration

The purpose of the social reintegration programme is to provide services focused on offenders? preparation for release, their effective supervision after release on parole, and on the facilitation of their social reintegration into their communities. Programme facilities

The purpose of the facilities programme is to ensure that physical infrastructure supports safe custody, humane conditions, and the provision of corrective services, care and development, and general administration.

Form:http://www.souoa.com/search.asp?q=financial+management&sa=OA内容搜索.

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在惩教署评估财务管理实务

项目背景

本文的重点是有关战略预算，供应链管理，移动资产管理和控制在惩教署（DCS）的财务管理实践的评价。该部负责住房和修复罪犯的责任。该署从年度预算接获拨款，以便操作和功能，以实现其目标。该部的目的如下：努力维护和保护一个公正，和平和安全的社会，通过执行法院判处刑罚作出贡献；扣留保管的囚犯，同时保持其人格尊严和发展他们的社会责任感；促进所有囚犯和个人受到社区矫正（惩教署，2009年）的总体发展。

财务管理一直为2003/2004，2004/2005，2005/2006，2006/2007，2007/2008，2008/2009和2009/2010财政年的惩教署是一个挑战；经理不能分配给它们所有的资金。有人观察到表面上官员们普遍都认为理财是会计财务工作的责任。然而，全国总监，谁是部会计主任，谁就必须向议会提议分配给该部每年的预算。惩教署所有管理人员必须在各自负责的领域内确保财务管理，建立内部控制，为全国专员给予适当的帐户。

有必要研究不同的管理者是否面临有关财务管理系挑战。在这方面，“经理人”是指在部门内有财务管理责任的所有人员。福克斯， Schwella和Wissink （ 1994:5 ）提到过，现代公共管理面临着在许多不同领域的挑战，如当管理复杂和动态的环境的时候，按照公共财政管理法案（ PFMA ）提出的规定，经1999年第29号法（南非， 1999），会计人员，惩教署，通过他或她的经理人，“应负责任”以政府和社会 。因此，重要的是分享和反思这些挑战，以研究这些挑战是如何影响该部门的各项财务管理做法。如果财务管理系统不能评价（ Bruyns ，格里克，克里尔与马兰， 1997:375 ）那它还有什么价值。究其原因，目前的研究是评估财务管理做法在惩教署。

财务管理实务

为了探讨这项研究的目的，“财务管理办法”的定义和划分由会计人员，财务总监进行，并由预算编制，供应链管理，移动资产管理和控制领域的其他管理人员进行辅助。该定义作为固定资产及惩教服务托管用户和职责由政府不动产资产管理法，2007年第19指导，不包括资产管理，因为资产管理是公共工程部门的共同责任。

预算，供应链管理，移动资产管理和控制，财务管理规范四个方面的选择与Abedian和比格斯的观点一致（引自McThomas，2003:43）。认为健全的财务管理，无论是在在公共或私营部门，归属于及时，高效，有效和经济的实现目标的管理者。这些目标（来自战略和战术

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规划）如果没有预算规划，实施，监控和调整为一个周期，就很难实现资源分配到的目标。用于政府的概念引入的集成供应链管理（SCM）系统被认为是由国家财政部作为实现财务管理的更广泛的公共部门（国家财政部，2004:17）来改善以提高显著贡献。供应链管理是财务管理，是根据政策战略指导均匀性在政府采购改革进程（2003:4），旨在引进国际公认的最佳实践原则的一个组成部分，同时它解决了政府“S预算规划流程”，就货物、服务和资产的采购实际支出的结果来看，具有较强的重点。据Gildenhuys（1993:605）的观点来看，资产（对于本文的目的，重点是动产）的特点是项目，这不仅是小于6的前三年最低年营业额的存货项目，并且被认为是在一定的公式计算比较昂贵；这与前三年对比，被认为是在一定的公式计算比较便宜的方面最低年营业额六的存货项目；再者，即这些项目没有具体的年营业额或其中有一个最低年营业额不少于六名为前三年的。丁级工程项目是指那些需要按需提供的项目，但它是不容易得到，比如项目从国外订购。

控制是指监测和评价，但性能监测和评价不能是目的本身。我们需要使用结果和产出的措施来促进行为的改变，并建立问责制。我们应该用使用过程中的信息来帮助自己理解为什么政策和实施办法的工作；或者更重要的是，不能正常工作。从监测和评价数据的见解来规划过程。

保罗、伍兹、范德林德、福里和维瑟（2002:133）解释，财务管理的目标是政府为确保我们维护和利用现有的资金和其他稀缺资源的人的最佳利益。作为入选本研究的主要角色：财务管理的会计人员，财务总监及其他管理人员。只有两三个角色被称为在PFMA（SA，法11999年 - 见第36至45），但在各部门，贸易实体，宪法机构和公共机构（国家财政部，2005年财政部规定：7）规定，每个部门都必须有一个财务总监负责帮助会计人员在履行机构包括行使无害的预算和预算控制规范的财务管理的职责；内部监控并及时编制财务报告。

惩教署被分为六个地区，各区域分为管理区，而管理区域被分成六个不同的组件。每个组件都有经理负责确保该部门能够实现其目标。

会计人员的作用

就本节而言，“财务管理办法”的定义和划分由会计人员在预算，供应链管理，移动资产管理和控制等领域进行的实践所决定。国家和省有关部门的负责人是他们部门的会计人员。他们必须亲自完成给帐户及其部门（汉堡 - 伍兹， 2008:317 ）的所有金融交易和活动。要正确履行政府职能，会计人员必须具有完全控制财政和他们的部门（特霍西尔，引Gildenhuys，1993:157 ）其他活动的能力。会计人员显然不遵守账目及其他财务纪录—因为他们不是部门

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的簿记员。他们也并不实际编译部门的预算草案。会计人员也是部长进行S政策和部门的财务事项（汉堡 - 伍兹，2008:318 ）的首席顾问。

财务管理改革和预算改革的轨迹已经广泛传播开，并且已经有两个特定的外部压力。首先是需要限制公共开支的宏观经济原因的增长。其次是压力在公共部门方面的性能改进--对各类预算和财务管理的改进，将激发更大的效率、效益，更高的质量或三者的某种混合物。两者合计，这些压力导致效果已经在预算的范围或用途的扩大。相反的情况是预算主要是一个过程，通过这些年的财政拨款已逐步调整且合法化，并提出要立法。预算与其他进程也变得更加密切的联系在一起进行策划，经营管理和绩效管理（波利特＆Bouckaert，2004:67）。

会计人员有以下两个功能：他/她的部门预算国库草案的编制和提交，以及他/她的部门（ Gildenhuys ， 1993:157 ）批准的预算执行。预算编制是组织计划的过程，其目的是一个机构的使命（保罗等人， 2002）开始的一部分。通过战略管理过程中，高层管理者制定涉及开发任务和长远目标，并提前确定他们将如何完成（纽文豪生＆ Rossouw ， 2008:52 ）的过程的战略计划。该战略计划产生了作战计划，说明该机构将如何开展活动的某一天的基础。该战略计划定义了一组广泛的组织目标。一般来说，战略计划是还没有确定具体的财务目标；然而，他们设置了阶段为未来将建立实现这些具体目标（芬克勒， 2001:27 ）详细的预算。

对于本文的目的，重点是动产；收购资本资产可以肯定会对一个组织的竞争优势产生长期的效果。资本设备的特点是大支出和非经常性开支。

大开支：

购买资本设备通常需要一个比较大的资本支出，这有时可能达到数百万兰特，而这些可能有特别的财政影响。购买资本设备，这个可以看作是资金从长期的而不是从工作的资金的投资。考虑资本设备时不仅要考虑购买价格，其拥有（雨果等人，2006:321）的总成本也是很重要的。

非经常性支出：

资本设备通常需要不定期地购买。它是逐渐显示在生产过程中，而不是作为最终产品的一部分。由于仪器的寿命比较长，它可能需要数年才更换，并在更换时，旧设备可能被证明是过时的技术。正确的购买决定可能会因资本设备产生利润的组织，而不正确的决定可能会带来灾难性的后果。因为对于企业来说，它是无法在短期内出售的资本设备。由于上述原因，根据伯特，多布勒和椋鸟（引自雨果等人，2006:321）的结论，高层管理人员应该小心考虑收购的资本设备。

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财务总监的角色

财务总监（CFO）是一个专门负责财务管理和财务记录保存和直接负责帐户ING官（汉堡，2008:80）的职位。据杜布里兹（引自刘易斯，2005:33）的观点，财务总监的职责包括以下内容：

系统及财务和风险管理及内部监控程序存在的（新的和发展）的评价 发起和协调的战略规划 预算，并强调其与规划链接

支出和性能、月度和年度报告、以及年度报告

财务总监亦负责监督预算。“在编制预算时，财务总监预计预算，以确保部门的各种兼董事（部分）的估计符合行政权力的方向，符合财政部部长和会计人员的要求”。战略规划和优先呈现的出发点是编制部门的中期支出框架预算，因为他们指导部门内的中期基准分配，并提供理由为，在未来三年内的变化以基线分配政策选择为准。保罗等人表示，将国库对于战略计划的制定和实施纳入预算进程为根本，以有效和高效的提高财务管理。由于预算编制是过程的一部分，各部门负责编制的中期支出框架（MTEF）预算与政府和部门的政策和开支的优先次序线要完全分开。克劳瑟指出，预算过程是一个规划一个公司的业务活动的过程。在预算过程中，资源的分配让尽可能接近的计划成为可能，并将结果进行评估。据科雷亚，弗林，Uliana和沃玛尔德的观点，财务规划是用于提供关于未来的信息的计划。这是由其他各方的支持与合作才能达成的，需要有公司请求才能有用。在这种情况下，两个总部和各区域办事处都应该通过国库分配预算和转发的需求以支持管理领域。

据Gildenhuys（1993:468）所言，政府预算周期包括三个阶段，即编制，审批和执行阶段。保罗等人（2002:105）强调在预算编制过程个人的参与。根据保罗等人的观点（2002:129），管理者不应该用财务管理约束自己。参与式预算通过激励管理者以达到所设置（克劳瑟，2004:196）的预算目标。沙阿（2007年b：21）参与式预算定义为一个决策过程，使居民共享公共资源，并进一步指出分布对允许人士或官员参与式预算起到直接的作用，而且它提高了谈判性能。他进一步指出，参与式预算赋予公民和官员权力；因此，有必要对官员参与所有预算过程进行监督。整理之前关于预算过程的讨论可以看出，预算需要定义。

牛津词典（2004:58）将预算定义为： 为明智地花钱计划 预留一个目的金额

Gildenhuys（1993:392，396）认为，预算是一个财务报表，其中包含在一定的时间周期内对收入和支出的估计，他的预算进一步定义为政策声明，宣布目标和具体目标的权威意愿

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直接按支出的手段实现。克劳瑟（2004:196）指出，预算过程是一个规划一个公司的业务活动的过程。保罗等人（2002:92）指出，预算编制是一个机构的“S”计划过程的一部分。汉堡和伍兹（2008:76）还定义了预算前到指定的会计期间和包含在此期间所要追求的计划和政策编制财务或定量的陈述。预算是用作估计未来业务的财务计划，并在一定程度上，因为在这些操作（菲利普斯和麦康奈尔，1996:315）而进行控制的一种手段。芬克勒（2001:29）的定义是将相同的方式作为上述预算。预算改革的要求，都是很好的公共政策和可实现的目标。保罗等人（2002:61）解释清除政府的预算，因为它提出了提供服务的人的作战计划以表明它会如何利用金融资源。预算包括：

钱是怎样花出去的 将要提供的服务 应支付的税款

据桑希尔（引自Gildenhuys，1993:394）而言，下面是一个公共预算的最具特色的方面：

?预算，是批准立法权限后强制执行的。 ?是大多数的目标，结果由预算来实现无法量化。 ?预算汇集了各种考虑。

?该过程用于确定公共预算的内容是独一无二的。 ?当局并不总是适应他们的开支，以满足他们的可用收入。

Abedian、AJAM和沃克（1997:70）指出，预算过程的目的是帮助政府等领域实现其财政目标和政府的不同领域之间相互协调，以满足其支出重点。预算有不同的类型，但对于本节而言，重点是行项目预算。行项目预算被定义为支出称为对象开支项目（人员服务，合同服务，以及资本支出）类别的基础上的分类，并且每个类别中有更详细的线路项目（薪金，旅行电话）。传统的线下项目预算编制系统没有能力处理预算问题以适应有效的控制。它是装备不良的绩效审计，因为目的、目标、拟议的支出目标以及执行标准都没有确定，没有人可以从预算文件中识别它们。该生产线项目预算编制系统会将许多障碍清除，只保留健全的财务管理（Gildenhuys，1993:509）的方式。

行项目预算侧重于收购（输入）的东西。这种形式的预算的优点是在事实上，跟踪和控制成本的关键管理流程得到了简化。它的缺点是预算直接关系到它的渐进（Moeti，Khalo，Mafunisa，Makondo＆Nsingo，2007:87）。据Bl?ndal和桑在金（2006:10）所言，多年来总支出控制的泰国“优秀记录了便利基于行项目投入预算集中预算编制过程”。然而，人们认识到，资源配置和运作效率不是在这种环境下最优的。因此，人们在90年代中期开始努力，以重新定位的预算编制过程向更加注重业绩和成果发展。

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财务管理实践

为了使本公司之管理流程结合部的战略方向更加科学化，惩教署内开设以下财政管理预算计划：

计划管理

行政程序的目的是向教育署的核心提供行政支援。下面是董事组成项目管理的组成部分：财务和供应链管理，企业服务（信息和通信技术，研究，政策协调和良好治理），以及所有服务交付部和支持部必需的支持功能。

安全计划

安全计划的目的是为所有被监禁者提供与人的尊严、一致的安全和健康状况，从而为人员和公众提供安全保障。 计划更正

更正计划的目的是提供基于安全风险和个人犯罪轮廓的评估，基于需求的教养计划和干预措施，针对与犯罪行为相关的所有元素，并专注于为其中一个被判处犯罪惩教的人监督还押惩教中心或假释。

护理计划

这计划基于需要的护理方案，旨在保持所有人在该部享受到“关怀的福祉”。 发展计划

该发展计划的目的，是向所有犯人提供基于需求的个人发展服务。 计划重返社会

重新融入社会计划的目的是提供服务，致力于罪犯“准备发布，其假释后有效监督”，对他们重新融入别人的社区提供便利。

设施计划

该设施计划的目的是确保物理基础设施支持安全保管，人性化的条件，以及提供矫正服务，照顾和发展及一般的行政工作。

来源：http://www.souoa.com/search.asp?q=financial+management&sa=OA内容搜索.

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/yv3g.html